Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формата по -долу

Студенти, аспиранти, млади учени, които използват базата знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РАБОТА

по темата: "Формиране на корпоративна култура на организацията по примера на LLC" Параден вход ""

Въведение

Глава 1. Корпоративна култура на организациите

1.1 Видове корпоративна култура

1.2 Механизми за формиране на корпоративна култура

1.3 Влиянието на външни и вътрешни фактори върху формирането на корпоративна култура

Глава 2. Корпоративна култура по примера на организацията

2.1 Определяне на вида и механизмите за формиране на корпоративна култура на LLC "Paradny Entrance"

2.2 Влиянието на външни и вътрешни фактори върху формирането на корпоративната култура на компанията "Параден вход"

Заключение

Библиография

Въведение

Нарастването на нивото на образование, квалификация, осведоменост на работниците и обществеността като цяло изисква мениджърите да използват все по -сложни и усъвършенствани методи за управление всеки ден. За да се контролират събитията, вече не е достатъчно да се контролира поведението на хората. Днес е необходимо да се управляват мислите и чувствата на хората, да се оформя общественото мнение и настроение. Подобно управление включва установяването и поддържането на целенасочени системни комуникации с различни групи от обществеността - с партньори, с широката общественост и медиите, с местната общност и правителствените агенции, с финансовата общност и, разбира се, със служителите. При работа с последните има необходимост от създаване на единна система от ценности, норми и правила, т.е. корпоративна култура, която ви позволява да постигнете ефективна работа, фокусиране върху постигането на целите на компанията и самоизпълнение за самите служители. В крайна сметка корпоративната култура е не само имидж на компанията, но и ефективен инструмент за стратегическо развитие на бизнеса. Формирането му винаги е свързано с иновации, насочени към постигане на бизнес цели и следователно повишаване на конкурентоспособността.

Като правило специалистите по връзки с обществеността най -често участват в създаването на корпоративна култура на една организация. Те са компетентни да работят не само с външната среда, но и с вътрешната, да управляват имиджа на компанията и сред нейните служители.

Доскоро понятието „корпоративна култура“ практически не се използваше в Русия, но в същото време не може да се каже, че у нас няма организации с развита корпоративна култура. Има такива предприятия в различни ключови сектори на икономиката, например в енергийната и производствената индустрия. По правило това са големи организации с дълга история на съществуване и голям брой служители. Повечето организационни култури исторически са били подразбиращи се, тъй като не са подчертавали тяхната роля и въздействие върху работата на предприятията като цяло. Напоследък в силно конкурентна и динамична бизнес среда все повече хора започнаха да говорят за важността и необходимостта от формирането на философията на компанията и развитието на корпоративната култура. Трябва да се отбележи положителната динамика в проявата на интерес и внимание на руските учени към изследването на този проблем и в резултат на това - появата на редица публикации по тази тема в списания и вестници, посветени на вътрешния корпоративен PR, за например такива хора като Ю. М. Резник, Кравченко К. А., Сухорукова М.

Актуалността на работата. Концепцията за корпоративна култура е една от най -широко изучаваните в организационната психология и теорията на управлението. И това е отражение на реалната роля на организационната култура като системен фактор за ефективен вътрешен PR. Общата хипотеза на изследването е, че организационната култура във вътрешни условия претърпява естествени структурни и функционални трансформации, чието разглеждане е необходимо за ефективното управление на организацията.

В тази работа бяха поставени следните цели:

1. Изучаване на същността, видовете и моделите на корпоративната култура.

2. Да се ​​идентифицират механизмите на формиране на корпоративна култура.

3. Помислете за влиянието на външни фактори върху формирането на корпоративна култура.

4. Разберете какъв модел на корпоративна култура действа във фирма "Параден вход" LLC, с помощта на какви механизми се формира и какви фактори влияят върху нея.

Корпоративната култура е избрана за обект на изследване, тъй като умелото управление на корпоративната култура може да се превърне в сериозно конкурентно предимство на компанията, което привлича повишен интерес към нея.

Глава 1.Корпоративна култура на организациите

1.1 Видове корпоративна култура

модел на корпоративна култура

Вътрешният PR е насочен към формиране и поддържане на корпоративна култура. Нека разгледаме самата концепция и същност на корпоративната култура, за да установим допълнително степента на влияние на различни фактори (външни и вътрешни) и тяхното влияние върху формирането и развитието на корпоративната култура. На първо място е необходимо да се дефинира понятието "корпоративна култура".

Корпоративната култура живее в една единствена символика, чрез която се предават ценностни ориентации, неизказани правила на поведение, идеи за приети и неприемливи начини на взаимодействие, които стоят в основата на изграждането на взаимодействия вътре и извън организацията.

Корпоративната култура е специфични за организацията ценности, нагласи и поведенчески норми. Корпоративната култура определя типичния подход за решаване на проблеми за дадена организация.

Основата на корпоративната култура се формира от онези идеи, възгледи, фундаментални ценности, които се споделят от членовете на организацията. Те могат да бъдат напълно различни, включително в зависимост от това, което е в основата на: интересите на организацията като цяло или интересите на отделните й членове. Това е ядрото, което определя всичко останало. Корпоративната култура е едно от най -ефективните средства за привличане и мотивиране на служители. Веднага щом човек задоволи нуждите от първо ниво (относително казано, чисто материален), той има нужда от нещо друго: позиция в екипа, общност от ценности, нематериална мотивация. И тук корпоративната култура излиза на преден план.

Сред компонентите на корпоративната култура могат да се отделят такива понятия като ценностни ориентации, идеи, нагласи. В рамките на корпоративната култура това означава социално-психологическият климат.

Корпоративната култура е не само имидж на компанията, но и ефективен инструмент за стратегическо развитие на бизнеса. Формирането му винаги е свързано с иновации, насочени към постигане на бизнес цели и следователно повишаване на конкурентоспособността.

Асоциацията на мениджърите отделя една от най -ключовите позиции по темата за корпоративната култура в рамките на стратегическото управление на човешките ресурси.

Истинското приоритизиране днес, за съжаление, изглежда малко по -различно. Въпреки признаването на нейното значение, корпоративната култура най -често се възприема като средство за формиране на външния образ на организацията, а не като повишаване на ефективността на бизнес процесите и развитието на компанията.

Според Асоциацията на мениджърите днес само 25% от компаниите имат специални отдели, отговорни за формирането на корпоративна култура и внедряването на иновации. Но корпоративната култура, която насърчава промените в организацията, е основата за развитието и конкурентоспособността на всяка успешна организация.

В "класическото" разбиране корпоративната култура се разглежда като инструмент за стратегическото развитие на компанията чрез стимулиране на иновациите и управлението на промените. Корпоративна култура съществува във всяка компания - от момента на създаването на организацията до самия й край - независимо дали е създадена специална услуга, която да работи с нея или не. Правилното управление на корпоративната култура има най -положително въздействие върху работата на компанията. По -специално, той ви позволява да намалите разходите не само за подбор на персонал, но и например за външен PR: служителите, които са водачите на философията на компанията във външния свят, премахват някои от функциите от отдела, занимаващ се с PR политиката на организацията. Фирма с добре развита корпоративна култура се радва на голям престиж на пазара и е привлекателна както за потенциални служители, така и за бизнес партньори и акционери.

На практика мениджърите на човешки ресурси тълкуват концепцията за корпоративна култура по различни начини. Едно от компетентните му определения звучи така: „корпоративната култура е система от ценности и методи за управление“. Първата част на дефиницията се отнася до нематериалните активи на организацията, а втората към специфични механизми. Тези два, на пръв поглед, противоположни аспекта на концепцията водят до неясното й тълкуване. Например, много цитират определението на Бари Феган: „корпоративната култура е идеите, интересите и ценностите, споделяни от групата. Това включва опита, уменията, традициите, комуникацията и процесите на вземане на решения, митове, страхове, надежди, стремежи и очаквания, които действително са изпитани от служителите. Корпоративната култура е за това как хората се чувстват за добре свършената работа и което позволява на оборудването и персонала да работят хармонично заедно. Това е лепилото, което държи, маслото е омекотяващото. Ето защо хората извършват различни дейности в компанията. Ето как някои части на компанията виждат други части от нея и какви форми на поведение всеки от отделите избира в резултат на тази визия. Тя се проявява открито в шеги и карикатури по стените или я държат заключена и обявена само за своя. Това е нещо, за което всички знаят, с изключение може би само на лидера. " Има и по -строги и формални обяснения за това явление.

Много малко ръководители гледат на своята култура като на мощен стратегически инструмент за привеждане на всички отдели и лица към общи цели, мобилизиране на инициативата на служителите, изграждане на лоялност и улесняване на комуникацията.

Културните ценности на една организация могат да бъдат свързани със следните въпроси:

Целта на организацията и нейното „лице“ (най -високо качество, лидерство в своята индустрия, духът на иновациите);

Власт и старшинство (авторитет, присъщ на длъжност или лице, зачитане на старшинство и авторитет);

Значение на различните ръководни длъжности и функции (авторитет на отдела по човешки ресурси, значение на длъжностите на различни вицепрезиденти, роли на различни отдели);

Лечение на хората (грижа за хората и техните нужди, зачитане на правата на личността, възможности за обучение и професионално развитие, справедливо заплащане, мотивиране на хората);

Ролята на жените на ръководни и други длъжности;

Критерии за подбор на ръководни и надзорни длъжности;

Организация на работа и дисциплина;

Процеси на вземане на решения (кой взема решения, кой е консултиран);

Разпространение и обмен на информация (служителите са добре или слабо информирани);

Характерът на контактите (предпочитание за лични или писмени контакти, възможност за контакт с висшето ръководство);

Характерът на социализацията (кой комуникира с кого по време и след работа, специални условия, като отделна трапезария и т.н.);

Начини за разрешаване на конфликти (желание да се избегне конфликт или компромис, участие на висшето ръководство);

Оценка на ефективността на работата (тайна или отворена, от кого се извършва, как се използват резултатите);

Идентификация с организацията (лоялност и почтеност, дух на единство, удоволствие от работата в организацията);

Както стана ясно от горното, във всяка организация корпоративната култура има свои собствени характеристики. Ето защо много изследователи идентифицират няколко типа и дори модели на корпоративна култура.

Можете да започнете с „култура на власт“, ​​в която лидерът и неговите лични качества и способности играят специална роля. Като източник на власт, видно място принадлежат на ресурсите, с които разполага един или друг лидер. Много често в организации с този тип култура има твърда йерархична структура. Обикновено персоналът се набира и повишава чрез тази йерархия чрез лична отдаденост. Малкият бизнес, често финансов или търговски, е отличен пример за тази култура. Културата на властта често се сравнява с мрежата - подобно на нея, цялата организация като цяло зависи от централен източник на власт, а самата власт идва от центъра. Разпространението на мощността обикновено се сравнява с "централните вълни". Контролът се осъществява централно от лица, избрани за тази цел, като се вземат предвид някои правила и техники. Повечето от проблемите се решават въз основа на баланс от влияния, а не на процедурна или отчасти логическа основа. Организации с този тип култура могат да реагират бързо на събития, но са силно зависими от вземането на решения от хора от центъра. Те ще се стремят да привлекат хора с политически наклонности, ориентирани към властта, поемане на риск и тези, които ценят сигурността. Ресурсите са силна основа на властта в такава култура. Размерът е проблем за властовите култури: трудно е да се комбинират твърде много дейности и да се запази контролът. Такива организации успяват да създадат бизнес с по -голяма степен на независимост, като същевременно запазят контрола върху финансите. За да се разбира добре с културата на власт, служителят трябва да бъде ориентиран към властта (силата), да се интересува от политика и да не се страхува да поема рискове в опасни ситуации. Той трябва да е уверен в себе си, а не в други членове на екипа, фокусирани върху резултатите, да е достатъчно дебел, за да издържи на тежка конкуренция.

Следващият тип - „култура на задачите“ - този тип култура е насочена преди всичко към решаване на проблеми, към изпълнение на проекти. Ефективната дейност на организации с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и ефекта на кооперативната група. Тези, които в момента са експерти във водеща сфера на дейност и които имат максимално количество информация, имат голяма власт в такива организации. Тази култура е ефективна, когато пазарните изисквания на ситуацията са централни за дейността на организацията. Тази култура е ориентирана към проекти или към работа, нейната структура е най-добре представена като решетка, някои нишки са по-дебели и по-здрави от други, със сила и влияние, разположени в пресечните точки на тази решетка, в възлите. Организацията на "матрична структура" е един пример за култура на задачи. Фокусът в тази култура е върху ранното завършване на работата. Организация с тази култура се опитва да комбинира правилните ресурси и правилните хора на правилното ниво и да им позволи да завършат добре работата. Културата на задачата зависи от способността на екипа да подобри представянето и да интегрира личните цели на служителя с целите на организацията. Това е екипна култура, където резултатът от екипа е по -важен от индивидуалните цели, различията в позицията и стила. Влиянието се основава повече на силата на експерт, специалист, а не на силата или позицията на индивида. Влиянието тук е по -широко, отколкото в други видове корпоративни култури. Културата на задачата е силно адаптивна. Групи, екипи по проекти или специални комисии се създават за конкретни цели и могат да бъдат реорганизирани, разформирани или изоставени. Организацията може да реагира бързо, защото всяка група в идеалния случай съдържа всички необходими елементи за вземане на решения. Някои автори откриват, че тази култура се характеризира с висока степен на автономност, оценка на представянето и лесни работни взаимоотношения в групата, с взаимно уважение, основано на способности, а не на възраст или позиция. Следователно културата на задачата е подходяща там, където животът на продукта е мимолетен и където скоростта на реакция е важна. На тези предимства се противопоставят трудностите при управлението на голяма мобилна организация, трудностите, свързани със създаването на рационална структура, трудностите при постигане на професионализъм. Управлението в тези организации е трудно. Основният контрол остава на висшето ръководство, което разпределя проекти, хора и ресурси и запазва малък ежедневен контрол върху работата, без да нарушава културните норми. Това работи добре в благоприятна среда и когато са налични ресурси за всички, които се нуждаят от тях. Ако обаче те са по -малко достъпни, висшето ръководство започва да изпитва необходимост да контролира представянето и резултатите, а ръководителите на екипи могат да се състезават за тези ресурси, използвайки политическо влияние. Моралът на групата пада, работата е по -малко удовлетворяваща и служителите започват да действат в свои интереси. Това налага създаването на определени правила и процедури за работа. Мениджърът е принуден да използва изпълнението на работата. По този начин културата на задачите има тенденция да се измества към роля или култура на власт, когато ресурсите са ограничени или предприятието се представя слабо.

„Културата на личността“ е вид култура, в която хората се обединяват не за решаване на някои проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Властта се основава на близост до ресурси, професионализъм и способност за преговори. Захранването и управлението са координирани. Този тип култура е необичайна. Не се среща навсякъде, но много хора се придържат към някои от принципите му. В тази култура личността е в центъра; ако има някаква структура и организация, тя съществува само за да служи и да помага на хората в тази организация, да насърчава изпълнението на техните собствени интереси без никаква цел. Тази култура се смята най -добре за пчелен рояк или „звездна галактика“. Очевидно малко организации могат да съществуват с този вид култура, тъй като организациите са склонни да имат някакъв вид корпоративни цели, които се издигат над личните цели на членовете на организацията. Нещо повече, за тази култура контролът или дори йерархията на управление е невъзможна, освен по взаимно съгласие. Организацията е подчинена на лицето и дължи съществуването си на това лице. Индивид може да напусне организацията, но организацията рядко има правомощието да „изгони“ човек. Влиянието се разпределя по равно, а основата на властта, ако е необходимо, обикновено е силата на специалист: човек прави това, което умее да прави добре, затова го слушат. Адвокатските кантори, съюзът на архитектите и малките консултантски фирми често са „ориентирани към личността“. Кооперацията може да се стреми към култура на личността в организационна форма, но с развитието си в най -добрия случай се стига до култура на задача, но много по -често до култура на роля или власт. Въпреки че организациите с личностна култура са рядкост, често е възможно да се срещнат хора, които имат предпочитания към личните интереси и отговарят на този тип култура, но работят в по -типични организации (консултанти в болници, архитекти в местните съвети). Те имат малко отдаденост към организацията си и я виждат като място за правене на собствен бизнес с известна полза за работодателя. Такива личности са трудни за управление. Като специалисти лесно намират друга работа; силата на позицията, която не се поддържа от силата на ресурсите, не работи. Тези лица не признават силата на експертите и не се подчиняват на силата на принуда. Остава само силата на личността, но като цяло е трудно да се повлияе на такива хора. Освен това те обикновено не се влияят от груповите норми и отношенията с колегите, които биха могли да модерират личните им амбиции.

Може би никой вътрешен PR специалист не би бил щастлив да работи в организация с култура на личността. Тези „личности“ изглеждат буквално неуправляеми, но дори в културата на личността хората се нуждаят от средства за постигане на целите си, а човекът, който контролира достъпа до тези средства, може да окаже известен натиск и да настоява за подчинение за използването на тези ресурси .

Но трябва да се подчертае отново, че две или повече от тези култури могат да съществуват в една организация заедно с субкултурите, всички те усложняват живота на организацията, са източници на безпокойство, радост, разочарование и възможности за тези, които работят там.

1.2 Механизми за формиране на корпоративникултури

Доминиращата култура изразява основните (централни) ценности, които се приемат от мнозинството от членовете на организацията. Това е макро подход към културата, който изразява отличителните характеристики на една организация.

Формирането на корпоративна култура по правило идва от официални лидери (ръководство на компанията) или по -рядко от неформални. Ето защо е важно вътрешен PR специалист, който желае да формира корпоративна култура, да формулира за себе си (на първо място) основните ценности на своята организация или своето звено. Както бе отбелязано по -горе, корпоративната култура по дефиниция не може да бъде конструирана и внедрена. Дори не може да се вземе назаем. Заети могат да съществуват само някои от структурите и механизмите на комуникация, отразени в организационните проекти. Трансплантацията на организационно поведение от една почва на друга, като правило, е неуспешна. Всеки екип е уникален: полов и възрастов състав, професионална и квалификационна структура на персонала, индустрия, географски особености и др. - всичко това оставя своя отпечатък. Историята на създаването на предприятието, формирането на самия екип и утвърдените традиции са от голямо значение. В някои предприятия така нареченото кредо на фирмата се обявява за основа за формиране на специална култура на организационно поведение и образование в този дух на персонала. Той съдържа основните ценности на компанията и отразява интересите на всички страни, участващи в организацията. Никой обаче все още не е успял да въведе тази или онази корпоративна култура чрез административни методи. Със силна воля на мениджъра чрез автократични методи най -многото, което беше възможно, беше да се създаде строг авторитарен режим на организацията. Други успяха просто да въведат някои външни символи на организацията: униформена униформа на служители, значки, дежурни знаци за внимание към клиентите, корпоративен стандарт и т.н. Прокламираното кредо всъщност е корпоративната идеология на управлението. Самата организационна култура не се прилага, тя се насажда и формира чрез различни организационни и управленски мерки и техники, които основно се вписват в следните направления:

Непрекъснато подобряване на организацията, като същевременно се поддържа относително стабилна структура на отношенията;

Управление на интереси или по -точно управление на организационното поведение чрез интереси;

Прилагане на всички нива на управление на единен лидерски стил, който допринася за развитието на положителни процеси на самоорганизация;

Формиране на идеологията на мислене, допринасяща за по -бързо и лесно адаптиране към иновациите;

Целенасочена работа с персонал, включително:

Подбор и настаняване на персонал, като се вземат предвид изискванията на организационната култура и даденото предприятие;

Професионална и психологическа адаптация на млади и новонаети служители към съществуващата структура на отношенията и традициите на корпоративната култура;

Непрекъснато обучение и повишаване на квалификацията на персонала във връзка със задачите на организацията и изискванията на организационната култура;

Образование на персонала в духа на определени традиции на организацията и активно отношение към нейното развитие.

Последната посока е особено важна. Постоянната и целенасочена работа с персонала предопределя успеха на формирането на корпоративна култура. Дори най -модерните структури, отличните организационни проекти, компетентно изпълнените длъжностни характеристики и разпоредби - всичко това ще остане на хартия, ако не се превърне в начин на мислене и в основата на професионалната организационна дейност на служителите на компанията.

Изискванията за професионални знания, умения и качества на мениджъри и специалисти, както и на други служители, трябва да се формират въз основа на идеологията на организационното поведение, възприета в предприятието. Така се формира корпоративна култура.

На първо място е необходимо да се идентифицират основните ценности на компанията, които се приемат в даден момент от време. След това - за формулиране на основните ценности на компанията в бъдеще. Освен това от онези ценности, които вече са се формирали, е необходимо да се изберат „положителните“, тоест тези, които ще бъдат полезни в бъдеще, и да се разкрият (използвайте съществуващите инструменти за влияние - музеят на компанията , провеждат лекции по история и ценности). Като вземете за основа съществуващите "отрицателни" стойности, формулирайте нови, "положителни" с оглед на тяхното прилагане. За нови ценности информационните инструменти за влияние ще бъдат корпоративни празници, митове и образи, мениджърски промоции и корпоративна публикация. Много важно за въвеждането на нови ценности е поведението на лидерите на организацията, висши служители, инженери, мениджъри, демонстриращи политиката на компанията.

1.3 Влиянието на външните и вътрешните фактори върху формитеразвитие на корпоративната култура

Формирането на корпоративната култура, нейното съдържание и нейните индивидуални параметри се влияят от редица фактори на външната и вътрешната среда. На всички етапи от развитието на организацията управленската култура на нейния лидер (неговата лична вяра, ценности и стил) могат до голяма степен да определят културата на организацията. Когато оформят корпоративна култура, нейните лидери могат да използват два подхода. Таблицата по -долу предоставя сравнително описание на тези подходи.

Раздел. 1.1. Два подхода за формиране на организационна култура от лидерите

Организационни променливи	Административна култура	Предприемаческа култура
1 Система за управление
2 Имуществени отношения	Собственик на процеса	Собственик на имот
3 Отношение към възможностите	В очакване на момента	Търсения
4 Превантивно решаване на проблеми	Рационално-логически	Интуитивно
5 Делегиране на правомощия	Централизация	Децентрализация
6 Организационна структура	Йерархичен
7 Връзки на подчинение	"Възрастен" - "дете"	"Възрастен" - "възрастен"
8 Организатор фокус	Организирам	На човек
9 Производствена стратегия	Намалена цена	Диференциация на производството
10 Основни цели	производителност	Ефективност
11 Подход на управление	Системно	Ситуационно
12 Работата е проектирана от гледна точка	Интеграция	Автономия
13 Изпълнение на работа	Според правилата	Творчески
14 Промени, които трябва да се направят	Модификация	Радикално
15 Основен курс на действие	Направи го правилно	Постъпи правилно

Формирането на културата на организацията е свързано с външната за организацията среда:

Бизнес средата като цяло и в индустрията в частност;

Образци на националната култура.

Приемането от дадена компания на определена култура може да бъде свързано със спецификата на индустрията, в която тя работи, със скоростта на технологичните и други промени, със спецификата на пазара, нуждите и т.н. Анализът на факторите за формиране на организационна култура показва, че последните са обект на развитие и промени през целия живот на организацията. Тези процеси са по -скоро постепенни и еволюционни, отколкото радикални и революционни.

Културата влияе върху организационния живот, докато има два начина на влияние:

1. Културата и поведението се влияят взаимно;

2. Културата влияе не толкова на това, което хората правят, а на начина, по който го правят

Както отбелязахме по -горе, мениджърите трябва да управляват културата на организацията. Има позиция, че независимо от етапа на развитие на компанията, нейното висше ръководство може да управлява културата по два начина:

Ориз. 1.1. Основи на управлението на организационната култура

Първият начин може да бъде реализиран чрез публични изявления, изказвания и личен пример. Вторият метод предполага способността да се влияе на нивото на повърхността чрез постоянно манипулиране на атрибутите на повърхностното ниво, докато основните предположения се променят. Управлението на културата е доста дълъг процес. Той предвижда постоянна социализация на нови членове на организацията, безкрайно изясняване на това в какво вярват и какво ценят в организацията, неуморно внимание както към общия абстрактен поглед върху нещата, така и към конкретните детайли от живота на организацията, и, накрая, правилното планиране на цялата тази работа.

При формирането и поддържането на корпоративна култура не бива да се забравя такъв важен фактор на външната среда като националната култура. Всичко национално в организационната култура се поддържа и развива и когато бъде прехвърлено на друга „почва“, може да загуби тази подкрепа и в крайна сметка да се провали (както се случи с известните японски „кръгове за качество“, които не се развиха в Европа и САЩ). Разгледахме основните теоретични аспекти на процеса на формиране на корпоративна култура, направихме изводи за изключителната важност и сложност на този процес.

Глава 2. Корпоративна култура чрез примерорганизация

2.1 Определение на типаи механизми за формиране на корпоративна култураLLC "Главен вход"

Фирма "Параден вход" LLC работи в областта на продажбата на врати, прозорци и прегради. Тази организация работи в Красноярск от есента на 2008 г. Основните области на дейност:

Продажба (както на дребно, така и на едро) на интериорни, входни, противопожарни врати, прегради, остъкляване на балкони и прозорци, обков, компоненти на врати и брави.

Производство на вътрешни прегради, остъкляване на прозорци и балкони (индивидуални поръчки). Производството се намира в град Северск, област Томск.

Монтаж на почти всяка сложност - от обикновена врата до врати със специално предназначение (наши собствени монтажни екипи).

Сервизна поддръжка, включително следгаранционна, на стоки, закупени от компанията.

Целта на организацията е да спечели популярност и доверие сред купувачите, да спечели доминираща позиция на пазарите за продажба на врати, прозорци и прегради и да предостави на клиентите услуги, свързани с тяхното инсталиране и експлоатация, както и разширяване на дистрибуторската мрежа. Именно за тази цел се отварят нови магазини и базата се разширява.

Ръководството на компанията вижда стила на магазините „Главен вход“ като салони за врати с богат избор от врати, в които квалифицирани служители ще могат да изберат подходящата опция за врата за всеки клиент, а опитни служители от сервизния отдел на компанията ще инсталират всички продукти, закупени в такъв магазин с високо качество и надеждност.

За това е разработен стил, в който магазините са проектирани на адресите: Красноярск, ул. Взлетная, 13 и Красноярск, булевард, кръстен на вестник Красноярск Рабочий, 150 "I". Служителите в зоните за продажби са длъжни да ходят на работа с дрехи, които отговарят на разпоредбите за външния вид на служителите (официален бизнес стил); носете вратовръзки (мъже) и шалове (жени) от „корпоративен“ бордо цвят. Съгласно същата разпоредба, всички обслужващи служители (технолози, спедитори, шофьори, монтажници) също са задължени да се обличат „в униформа“ - сив гащеризон, комбиниран с жълта тениска.

Що се отнася до действителните действия от страна на ръководството по отношение формирането на корпоративна култура, тогава, като служител на тази организация, мога да кажа, че ръководството не е озадачено от този въпрос. И това е така, тъй като, тъй като компанията се занимава с продажби и монтаж, в условията на нарастваща конкуренция, всички усилия са насочени към оптимизиране и ускоряване на процесите в екипа. Тоест, развитието на корпоративната култура в момента се извършва по време на междуличностни контакти между служителите.

В процеса на набиране на персонал специалистите по човешки ресурси забелязаха една закономерност - повечето кандидати обръщат внимание на системата за обучение, приета в компанията. До есента на 2011 г. такава система не беше предвидена в Paradny Entrance LLC. Тоест новодошлия, който влезе в стажа, беше оставен сам за почти целия период на стажа (около 2 месеца). Такава система за обучение, или по -скоро липсата й, се формира в резултат на факта, че системата за мотивация на служителите не предвижда възнаграждение за обучаващите се. В резултат на това дългоочакваният нов служител, често срещан с големи трудности, в повечето случаи взе решение за уволнение доста бързо. За да коригира тази ситуация, ръководството на компанията реши да разработи система за обучение на служители в търговските зони (продавачи). Тази система включва разпоредби, които строго регламентират обучението в компанията: специална „разпоредба за стажовете за служители“, която определя всички условия за обучение на нов служител - 2 месеца стаж под ръководството на наставник - служител, който е завършил пълно обучение; процедурата за получаване, условията и размера на таксите за обучение, дължими на наставника; списък на регулаторни документи и производители, познаването на които ще бъде полезно при работа и пр. Веднага след внедряването на тази система за обучение на персонала беше необходимо да се систематизират всички налични материали, необходими за обучение, което все още се случва, тъй като компанията сферата на дейност непрекъснато претърпява промени. Също така, като част от разработването на програмата „стаж“, обучението „Технология на продажбата на врати“ е придобито от консултантска компания. Това обучение е предназначено за 2 дни, през които обучителят предава уменията, необходими за ефективното използване на знанията за продукта за продажба. Както в много други организации, технологията за продажба на врати е позиционирана като начин за оптимизиране на работата на продавача, за да се удовлетвори искането на купувача и да се увеличи благосъстоянието както на продавача, така и на организацията като цяло. Както по време на обучението, така и по време на изпитателния срок, стажантът трябва да научи основната стойност на компанията в момента - това е клиентът. Ако служителите на компанията проявят неспазване на това изискване (проявяват невнимание, нелоялност, безразличие и т.н.), с тях се водят обяснителни разговори. Тъй като следващата стойност за компанията са нейните служители и плановете на ръководителите на организацията не включват постоянния подбор на нови кадри, във време, когато е възможно да се преквалифицират вече доказани хора.

Както се вижда от горното, в момента в Paradny Entrance LLC се формира смесена корпоративна култура - културата на властта играе доминираща роля, но културата на личността също се проявява, тъй като инициативите на обикновените служители рядко се разглеждат. Също така всички сериозни решения се вземат от ръководството. В случай на извънредни ситуации е много проблематично да се организира група за бързо разрешаване на проблема - по -често, по заповед на ръководителя, отговорностите се разпределят между служителите.

2.2 Излагане на външнии вътрешни фактори за формирането на корпоративна културатърговско дружествоLLC "Главен вход"

В момента основното влияние върху формирането на корпоративната култура оказват служителите на компанията, които работят в компанията от дълго време, тъй като именно те пренасят знанията си на нови служители. Те са и носители на „старата“ корпоративна култура, която от есента на 2011 г. постепенно отстъпва място на „новата“, по-обмислена култура.

В допълнение към обучението на персонала се установяват традиции, като честване на рождения ден на компанията (корпоративен празник), представяне на сертификати за подаръци за преизпълнение на планове, в чест на празниците; специален план за отстъпки и вноски за служители на компанията, техните роднини и приятели. Всичко това се осигурява от решението на ръководството, което по този начин влияе върху формирането на корпоративната култура. Един от външните фактори на влияние, бих нарекъл житейския опит на всеки от служителите, защото служителят рано или късно ще демонстрира придобитите по -рано комуникационни стереотипи или други елементи на корпоративната култура в нов екип и това ще зависи само от екипа дали ще се вкоренят или не.

Заключение

Личността е основата на организацията, нейната същност и нейното основно богатство. От гледна точка на управлението обаче не може да се говори за човек като цяло, тъй като всички хора са различни. Хората се различават в поведението, имат различни способности, различно отношение към работата си, към организацията, към задълженията си; хората имат различни нужди, мотивите им за дейност могат да се различават значително. И накрая, хората възприемат реалността на хората около тях и себе си в тази среда по различен начин. Всичко това предполага, че управлението на човек в една организация е изключително трудно, но в същото време е изключително отговорно и важно за съдбата на организацията. Вътрешен PR специалист трябва да знае много за хората, с които работи, за да ги управлява успешно.

Но проблемът с човешкото управление в една организация не се ограничава до взаимодействието на служител и PR мениджър. Във всяка организация човек работи заобиколен от колеги, колеги. Член е на официални и неформални групи. И това има изключително голямо влияние върху него, или като помага за по -пълно разкриване на потенциала му, или като потиска способностите и желанията му да работи продуктивно, с пълна отдаденост. Групите играят много важна роля в живота на всеки член на организацията. Следователно е необходимо да се вземе предвид този факт при изграждането на работата на организацията, при управлението на персонала, като се разглежда всеки служител като индивид с набор от определени характеристики, като специалист, призован да изпълнява определена работа, като член на група, изпълняваща определена роля в груповото поведение, и като човек, който се учи. и променя поведението си в съответствие с принципите на учене на поведение. В тази курсова работа се опитах да разгледам основните разпоредби, принципи и компоненти на формирането на корпоративна култура. И можем да заключим, че ако една организация не е ангажирана в процеса на формиране на организационна култура, не й придава необходимото значение, тогава тя е обречена на провал, тъй като една компания може да оцелее в съвременните пазарни условия само със силен сплотен екип на целия персонал, тоест с ефективна корпоративна култура. ...

Библиография

1. Беляев А. А., Коротков Е. М. Антикризисен мениджмънт, 2 -ро издание - М.: Икономист, 2011 - 311 с.

2. Савчук В. П. Диагностика на предприятието: поддръжка на управленски решения. - М., 2010 - 175 с.

3. Басовски Л.Е. Управление. - М, 2007 г. - 216s.

4. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление. - М.: Икономист, 2006 - 670 с.

5. Изд. Тебекина А. В., Касаева Б. С. Управление на организацията. - М, 2008 - 260 стр.

6. Яковлева Т. Г. Мотивация на персонала. Изграждане на ефективна система за възнаграждение. -М, 2009 - 240 стр.

7. Румянцева З. П. Общо управление на организацията. Теория и практика. - М, 2007 - 304 стр.

8. Стерлигова А. Н., Фел А. В. Оперативно (производствено) управление. - М, 2009 - 187 стр.

9. Asaul AN Организация на предприемаческа дейност. - М, 2009-336 стр.

10. Зайцев А. К., Егоршин А. П. Организация на труда на персонала. - М, 2008 г. - 320 стр.

11. Black S. Връзки с обществеността. Какво е? - М.: Новини, 2008 2 -ро издание - 240 стр.

12. Дудин А. статия Корпоративна култура // "Професия директор". - М., 2007, No 6, 100 стр.

13. Овчинникова Ю. А. Стратегии за управление www.amr.ru

14. Доскова И.С. PR: Теория и практика - Москва: Издателство „Алфа -Прес“, 2007 - 152 с.

15. Акулич М. "Управление на корпоративната култура". Статия "Корпоративна иновационна култура: управление на иновациите и развитие на въображението". Москва, No 4, 2011, http://grebennikon.ru

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Тенденцията за увеличаване на значението на корпоративната култура и нейната роля в управлението на организациите. Анализ на модели, видове, структура и елементи на корпоративната култура. Използването на корпоративна култура за подобряване на ефективността на корпорацията.

дипломна работа, добавена на 20.10.2011 г.


Основните начини за формиране, развитие и поддържане на корпоративна култура. Основните атрибути на корпоративната култура. Анализ и диагностика на корпоративната култура във ФГУП НМЗ Искра. Разработване на план за действие за формиране на корпоративна култура.

дипломна работа, добавена на 01.01.2014 г.


Общи понятия и същност на корпоративната култура. Влиянието на корпоративната култура върху външния и вътрешния организационен живот. Характеристики на формирането на корпоративна култура. Корпоративна митология, ценности, девизи, лозунги, символи, ритуали.

резюме, добавено на 11.09.2010 г.


Понятие, същност, съставни елементи и фактори на корпоративната култура. Процесът на подобряване на корпоративната култура на предприятие по примера на LLC STC "Diatex". Необходимост и задачи на колективните форми на творчество. Оптимизиране на корпоративната култура.

дипломна работа, добавена на 29.08.2012г


Елементи на структурата на корпоративната култура, нейната роля и място при формирането на имиджа на организацията. Методологията за формиране на корпоративна култура, нейните основни видове. Използване на корпоративната култура като инструмент за управление в Bashkiria Airlines.

дипломна работа, добавена на 01.08.2012 г.


Общи понятия и същност на корпоративната култура. Системата от ценности, стандарти на поведение, девизи, лозунги, символи, ритуали, традиции и събития. Световен опит във формирането на корпоративна култура. Формиране на корпоративна култура във веригата магазини.

курсова работа, добавена на 25.11.2010 г.


Структурата на корпоративната култура на организацията, особеностите на нейното формиране. Анализ на корпоративната култура в Energia LLC, препоръки, насочени към подобряването й. Политиката на компанията за управление на персонала, нейното осигуряване на трудови ресурси.

курсова работа, добавена на 20.10.2015 г.


Основи на формирането на корпоративна култура и нейното регулиране в съвременна организация по примера на компанията Oft Group. Ролята на корпоративната култура в процеса на управление. Препоръки за оптимизиране на използването му като инструмент за управление.

сертификационна работа, добавена на 02.09.2014 г.


Мястото на корпоративната култура в системата за формиране на имидж на организацията. Специфика на корпоративната, националната култура като независима институция. Проект за оптимизиране на имиджа на Eurosport Fitness Center чрез формиране на корпоративна култура.

дипломна работа, добавена на 25.04.2011 г.


Принципи на формиране на корпоративна култура. Концепцията и ролята на корпоративната култура в организацията. Съдържанието на корпоративната култура. Етапи на формиране на корпоративна култура. Принципите на формиране на корпоративна култура в организацията.

1. Теоретични и методологични аспекти на формирането на корпоративна култура в предприятието 5

2. Корпоративната култура е основният инструмент за подобряване на управлението на предприятието 23

3. Формиране на корпоративна култура по примера на „Дизайн студио“ 36

Заключение 58

Списък на използваната литература 61

Въведение

Днешният свят е свят на динамика и скорост. За да оцелеете в него, е необходимо постоянно да се променяте с него и постоянно да придобивате нови знания и умения. Освен това не е достатъчно да ги има. Те трябва да могат да ги използват компетентно, така че да носят най -голяма полза на собственика си.

Нашето общество извършва изключително трудно, до голяма степен противоречиво, но исторически неизбежно и необходимо преструктуриране. Основната цел и същевременно основното съдържание на този процес беше преструктурирането на предприятията, което включва широк спектър от форми, методи и инструменти за осигуряване на устойчиво развитие.

Днешната динамично развиваща се икономика води до факта, че фирмите и организациите са принудени да се развиват постоянно, за да не останат зад борда на напредъка и бизнеса. Насищането на абсолютно всички пазари със стоки до такава степен, че компаниите трябва буквално да се борят за купувачи, води до пълно преосмисляне на принципите и задачите на функционирането на различни структури в предприятието. Промените, които се случват в обществото, са толкова глобални, че този път простата реорганизация на труда вече не е достатъчна. Днес, за да се съобразят с времето, неговите норми и тенденции, предприемачите трябва да започнат преструктуриране от себе си.

Постоянно повлияна от външната среда, адаптирайки се към промените, съвременната организация трябва да има способността да формира и акумулира потенциал, който може да осигури не само своевременен и адекватен отговор на въздействието на външната среда, но и да даде възможност за активно променят заобикалящата реалност, ефективно управляват функционирането и развитието на множество елементи и подсистеми на организацията.

Този потенциал на дейността на организацията до голяма степен се осигурява от корпоративната култура: заради която хората станаха членове на организацията; как се изграждат взаимоотношенията между тях, какви принципи и методи на работа се използват в дейността на организацията. Това определя не само разликата между организациите, но и определя успеха на нейното функциониране и оцеляването в конкуренцията. Във всяка организация има диалог между хората, носители на организационната култура, от една страна, и културата, която влияе върху човешкото поведение, от друга.

Организацията формира собствен имидж, който се основава на специфичното качество на предлаганите продукти и услуги, правилата на поведение и моралните принципи на служителите, репутацията в света на бизнеса и т.н. Това е система от общоприети идеи и подходи в организацията за формулиране на случая, за формите на отношения и за постигане на резултати от дейността, които отличават тази организация от всички останали.

Мениджмънтът и корпоративната култура са взаимосвързани и взаимозависими. В същото време управлението не само отговаря на културата на организацията, силно зависи от нея, но също така влияе върху формирането и адаптирането на културата към нова стратегия. Следователно мениджърите трябва да могат да управляват културата на своята организация.

Корпоративната култура е нова област на експертиза, която е част от поредица от управленски науки. Той също се появи от сравнително нова област на знание - корпоративно управление, което изучава общи подходи, принципи, закони и модели в управлението на големи и сложни организации.

Основната цел на корпоративната култура като феномен е да помогне на хората да изпълняват задълженията си в организациите по -продуктивно и да получат повече удовлетворение от това. А това от своя страна ще доведе до подобряване на показателите за икономическата ефективност на организацията като цяло. В края на краищата един сплотен екип, воден от една цел, работещ като добре смазан часовник, ще донесе много повече полза, отколкото „общност от редици объркване и колебания“ например. А ефективността на бизнеса за организацията е най -важният показател, без съмнение. Очевидно влиянието на корпоративната култура на организацията върху нея е огромно, поради което е свързано жизненоважното значение на темата на тази дипломна работа.

Уместносттеми - степента на важност на корпоративната култура в даден момент в дадена ситуация.

Предметизследвания - Студио за дизайн.

Вещпроучване - корпоративната култура на Студио за дизайн.

Целизследвания - подобряване на управлението.

Управленски задачи:

Анализ на значението на корпоративната култура;

Анализ на усъвършенстването на инструментите за управление;

Развитие на средства и методи на корпоративна култура на Студио за дизайн.

1. Теоретични и методологически аспекти на формирането на корпоративна култура в предприятието

1.1 Понятие и същност на корпоративната култура

През последните няколко години и по -малко отчетливо през последните петдесет години културните проблеми и особено културата в големите организации все повече привличат вниманието на теоретиците и изследователите. Наистина, ние живеем във време, когато хиляди хора знаят какво характеризира културната среда в една организация и обичат да спекулират за нея.

Разглеждането на организациите като общности с еднакво разбиране на техните цели, значение и място, ценности и поведение, породи концепцията за корпоративна култура.

Новият термин „корпоративна култура“ изглежда такъв само на пръв поглед. В зората на монопола, когато основателят на най -голямата автомобилна корпорация Ford поздрави своите работници за ръка и ги поздрави за семейните тържества, той създаде точно тази култура във фабриките си - обща благоприятна атмосфера сред персонала на всички нива - ефимерен феномен които не могат да бъдат докоснати буквално, но чиито плодове са много материални, тъй като те пряко допринасят за увеличаване на приходите на компанията.

Корпоративната култура е не само имидж на компанията, но и ефективен инструмент за стратегическо развитие на бизнеса. Формирането му винаги е свързано с иновации, насочени към постигане на бизнес цели и следователно повишаване на конкурентоспособността.

В "класическото" разбиране корпоративната култура се разглежда като инструмент за стратегическото развитие на компанията чрез стимулиране на иновациите и управлението на промените. Корпоративна култура съществува във всяка компания - от момента на създаването на организацията до самия й край - независимо дали е създадена специална услуга, която да работи с нея или не. Компетентното управление на корпоративната култура има най -положително въздействие върху бизнеса на компанията. По -специално, той ви позволява да намалите разходите не само за подбор на персонал, но и например за външен PR: служителите, които са водачите на философията на компанията във външния свят, премахват някои от функциите от отдела, занимаващ се с PR политиката на организацията. Фирма с добре развита корпоративна култура се радва на голям престиж на пазара и е привлекателна както за потенциални служители, така и за бизнес партньори и акционери.

На практика мениджърите на човешки ресурси тълкуват концепцията за корпоративна култура по различни начини. Едно от компетентните му определения звучи така: „корпоративната култура е система от ценности и методи за управление“. Първата част на дефиницията се отнася до нематериалните активи на организацията, а втората към специфични механизми. Тези два, на пръв поглед, противоположни аспекта на концепцията водят до неясното й тълкуване.

И все пак, какво е корпоративна култура? Има много определения за култура. Интуитивно усещаме, че понятия като „личност“ или „комуникация“ се доближават до нещо много важно при определянето на културата, но това „нещо“ е толкова неясно, че дефиницията му е толкова многобройна, колкото картините в калейдоскоп. И колкото повече дефиниции на културата, толкова по -свободен е всеки нов автор, който предлага своя собствена версия.

Например, според Бари Феган, корпоративната култура е идеите, интересите и ценностите, споделяни от групата. Корпоративната култура е за това как хората се чувстват за добре свършената работа и което позволява на оборудването и персонала да работят хармонично заедно. Това е лепилото, което държи, това е маслото, което омекотява ... Ето защо хората извършват различни дейности в компанията. Ето как някои части на компанията виждат други части от нея и какви форми на поведение всеки от отделите избира в резултат на тази визия. Тя се проявява открито в шеги и карикатури по стените или я държат заключена и обявена само за своя. Това е нещо, за което всички знаят, с изключение може би само на лидера. Това признание, трябва да призная, поради своята яркост и символика, ме впечатлява най -много. Има обаче по -строги и формални обяснения за това явление.

A.N. Занковски определя корпоративната култура, както следва: „Корпоративната култура е придобита семантична система, предавана чрез естествен език и други символични средства, които изпълняват представителни, директивни и афективни функции и са в състояние да създадат културно пространство и специално усещане за реалност“.

Всеки е свободен да избере най -приятното определение за корпоративна култура за него, но е ясно, че общото значение на казаното е идентично във всички определения - културата е голяма област от явления на материалния и духовния живот на екипът: доминиращите морални норми и ценности в него, възприетият кодекс на поведение и вкоренени ритуали, традиции, които се формират от момента на основаването на организацията и се споделят от мнозинството служители.

Придобивайки индивидуален и личен опит, служителите формират, поддържат и променят своите семантични системи, които отразяват връзката им с различни явления - мисията на организацията, планирането, мотивационната политика, производителността, качеството на работа и т.н. Такива координатни системи не са очевидни и рядко напълно съвпадат с декларираните цели, но много често те определят поведението в по -голяма степен от формалните изисквания и правила. Това, което прави един мениджър или който и да е член на организация, до голяма степен е функция от съвкупността от неговите представи за света около него. В крайни случаи тези координатни системи работят срещу организационните цели и чрез разширяване или ограничаване на обхвата от поведенчески и познавателни способности на работниците намаляват ефективността на колективните дейности.

Корпоративната култура е фокусирана върху вътрешната среда и се проявява преди всичко и главно в организационното поведение на служителите. Това трябва да включва стабилността, ефективността и надеждността на вътрешносистемните организационни връзки; дисциплина и култура на тяхното изпълнение; динамика и адаптивност към иновациите в организацията; общоприет (на всички нива) стил на управление, основан на сътрудничество; активни процеси на позитивна самоорганизация и много други, което се проявява в корпоративното поведение на служителите в съответствие с приетите норми и признати ценности, които обединяват интересите на отделни лица, групи и организацията като цяло.

Корпоративната култура по дефиниция не може да бъде проектирана и внедрена. Дори не може да се вземе назаем. Заети могат да съществуват само някои от структурите и механизмите на комуникация, отразени в организационните проекти. Трансплантацията на корпоративно поведение от една почва на друга обикновено е неуспешна. Всеки екип е уникален: полов и възрастов състав, професионална и квалификационна структура на персонала, индустрия, географски особености и др. - всичко това оставя своя отпечатък. Историята на създаването на предприятието, формирането на самия екип и утвърдените традиции са от голямо значение. В някои предприятия така нареченото кредо на компанията се провъзгласява като основа за формиране на специална култура на корпоративно поведение и образование в този дух на персонала.

По този начин корпоративната култура задава определена референтна рамка, която обяснява защо организацията функционира по този начин, а не по друг начин. Тя ви позволява значително да изгладите проблема за привеждане на индивидуалните цели в общата цел на организацията, образувайки общо културно пространство, което включва ценности, норми и модели на поведение, споделени от всички служители.

1.2 Видове и видове корпоративна култура

Видове корпоративна култура

Корпоративната култура възниква във всяка структурирана група хора. Нещо повече, тя става толкова по -мощна, колкото по -дълго съществува тази структура.

Обикновено корпоративната култура възниква спонтанно, „отдолу“ и се предава „от уста на уста“, с помощта на личен пример и устни инструкции от стари хора. Най -голям принос имат най -харизматичните личности. Това са техните навици и правила на поведение, които другите служители започват да копират, макар и несъзнателно.

Естествено, ако начело на организацията е силен харизматичен лидер, тогава той ще окаже основно влияние върху формирането на корпоративната култура. И корпоративната култура ще започне да работи за своя създател.

Въпреки това, без ясно "научно" управление на този процес, без създаване на "котви" на корпоративния код, без съзнателно използване на елементи на корпоративна култура в рекламни и PR материали, основната цел не може да бъде постигната, а именно, себе си -подкрепа и саморазвитие на организацията.

Някои ръководители виждат своята култура като мощен стратегически инструмент за насочване на всички отдели и отделни лица към общи цели, мобилизиране на инициативата на служителите, изграждане на лоялност и улесняване на комуникацията.

Конкретните културни ценности на една организация могат да се отнасят до следните въпроси:

- целта на организацията и нейното „лице“ (най -високо качество, лидерство в своята индустрия, духът на иновациите);

- старшинство и власт (правомощия, присъщи на длъжност или лице, зачитане на старшинство и власт);

- значението на различните ръководни длъжности и функции (правомощия на отдела по човешки ресурси, значението на длъжностите на различни вицепрезиденти, ролите на различните отдели);

- отношение към хората (грижа за хората и техните нужди, зачитане на индивидуалните права, обучение и възможности за професионално развитие, справедливо заплащане, мотивиране на хората);

- ролята на жените на ръководни и други длъжности;

- критерии за подбор на ръководни и надзорни длъжности;

- организация на труда и дисциплина;

- процеси на вземане на решения (кой взема решения, с кого се консултира) и др.

Видове корпоративни култури

„Култура на властта“ - в тази култура на организацията лидер, неговите лични качества и способности играят особена роля. Като източник на власт, видно място принадлежат на ресурсите, с които разполага един или друг лидер. Организациите с този вид култура са склонни да имат твърда йерархична структура. Набирането и напредването на йерархичната стълбица се извършват доста често според критериите за лична лоялност. Пример за култури на власт често може да се намери в малките бизнес организации, в компании, занимаващи се със собственост, търговия и финанси. Тази структура се смята най -добре за паяжина. Зависи от централен източник на енергия, мощността идва от центъра и се разпространява под формата на централни вълни. Контролът се осъществява централно чрез лица, избрани за тази цел, като се вземат предвид някои правила и техники и малко бюрокрация. Повечето от проблемите се решават въз основа на баланс от влияния, а не на процедурна или отчасти логическа основа. Организации с този тип култура могат да реагират бързо на събития, но са силно зависими от вземането на решения от хора от центъра. Те ще се стремят да привлекат хора с политически наклонности, ориентирани към властта, поемане на риск и тези, които ценят сигурността. Силата на ресурсите е основата на властта в тази култура, с някои елементи на лична власт в центъра. Размерът е проблем за властовите култури: трудно е да се комбинират твърде много дейности и да се запази контролът. Такива организации успяват да създадат организации с по -голяма степен на независимост, като същевременно поддържат контрол върху финансите.

За да се разбира добре с културата на власт, служителят трябва да бъде ориентиран към властта (силата), да се интересува от политика и да не се страхува да поема рискове в опасни ситуации. Той трябва да е уверен в себе си, а не в други членове на екипа, фокусирани върху резултатите, да е достатъчно дебел, за да издържи на тежка конкуренция.

„Ролева култура“ - характеризира се със строго функционално разпределение на ролите и специализация на областите. Този тип организация функционира въз основа на система от правила, процедури и стандарти на дейност, спазването на които трябва да гарантира нейната ефективност. Основният източник на власт не са личните качества, а заеманата позиция в йерархичната структура. Такава организация е способна успешно да работи в стабилна среда. Ролевата култура е въплътена в класическа, строго планирана организация (по -известна като бюрокрация), която може да се мисли като храм. Този тип организация се характеризира със строги функционални и специализирани области, като финансов отдел и отдел продажби (неговите колони), които се координират от тясна връзка на управление отгоре. Степента на формализиране и стандартизация е голяма; дейностите на функционалните зони и тяхното взаимодействие се ръководят от определени правила и процедури, които определят разделението на работата и властта, методите на комуникация и разрешаването на конфликти между функционалните области. В ролевата култура силата на позицията е основният източник на сила. Индивидите се избират да играят ролята, силата на личността се мръщи, а силата на специалист се оценява само на подходящото място. Въздействието се управлява от правила и процедури. Ефективността на тази култура зависи от рационалното разпределение на работата и отговорностите, а не от отделните хора. Този тип организация е по -вероятно да работи успешно в стабилна среда, със стабилен пазар, предвидим и контролируем и където „животът“ на продукта е дълъг. И обратно, ролевата култура се адаптира слабо към промените, слабо „осъзнава“ необходимостта от промени и реагира бавно на тях. Ролева организация се намира там, където стабилността на производството е по-важна от гъвкавостта, или където техническата компетентност и дълбочината на специализация са по-важни от въвеждането на нов продукт или цената на услугата.

Ролевата култура дава на отделния служител сигурност и възможност да стане компетентен специалист; усърдието в определени граници се възнаграждава с подходяща скала на заплащане и евентуално с повишаване в рамките на функционалната област. Но тази култура е разрушителна за амбициозни ориентирани към властта индивиди, които искат да управляват работата си, за тези, които се интересуват повече от резултатите, отколкото от методите. Такива хора ще бъдат удовлетворени само ако са в групата на висшите мениджъри. Културата на ролите изглежда е подходяща за мениджъри, които обичат безопасността и предвидимостта, които искат да постигнат цел, като изпълняват роля, вместо да правят изключителни лични приноси, и тези, които се интересуват от умението да прилагат умело приета методология, а не от край резултат.

„Култура на задачата“ - този тип култура е насочена преди всичко към решаване на проблеми, към изпълнение на проекти. Ефективността на организациите с такава култура до голяма степен се определя от високия професионализъм на служителите и ефекта на кооперативната група. Тези, които в момента са експерти във водеща сфера на дейност и които имат максимално количество информация, имат голяма власт в такива организации. Тази култура е ефективна, когато пазарните изисквания на ситуацията са централни за дейността на организацията. Тази култура е ориентирана към проекти или към работа, нейната структура е най-добре представена като решетка, някои нишки са по-дебели и по-здрави от други, със сила и влияние, разположени в пресечните точки на тази решетка, в възлите. Организацията на "матрична структура" е един пример за култура на задачи. Фокусът в тази култура е върху ранното завършване на работата. Организация с тази култура се опитва да комбинира правилните ресурси и правилните хора на правилното ниво и да им позволи да завършат добре работата. Културата на задачата зависи от способността на екипа да подобри представянето и да интегрира личните цели на служителя с целите на организацията. Това е екипна култура, където резултатът от екипа е по -важен от индивидуалните цели, различията в позицията и стила. Влиянието се основава повече на силата на експерт, специалист, а не на силата или позицията на индивида. Влиянието тук е по -широко, отколкото в други видове корпоративни култури.

Културата на задачата е силно адаптивна. Групи, екипи по проекти или специални комисии се създават за конкретни цели и могат да бъдат реорганизирани, разформирани или изоставени. Организацията може да реагира бързо, защото всяка група в идеалния случай съдържа всички необходими елементи за вземане на решения. Хората смятат, че тази култура се характеризира с висока степен на автономност, оценка на работата и лесни работни взаимоотношения в групата, при взаимно уважение, основано на способности, а не на възраст или позиция. Следователно културата на задачата е подходяща там, където животът на продукта е мимолетен и където скоростта на реакция е важна. На тези предимства се противопоставят трудностите при управлението на голяма мобилна организация, трудностите, свързани със създаването на рационална структура, трудностите при постигане на професионализъм. Управлението в тези организации е трудно. Основният контрол остава на висшето ръководство, което разпределя проекти, хора и ресурси и запазва малък ежедневен контрол върху работата, без да нарушава културните норми. Това работи добре в благоприятна среда и когато са налични ресурси за всички, които се нуждаят от тях. Мениджърът в такава култура трябва да бъде гъвкав и уверен, когато се занимава с нестабилна и вероятно краткосрочна работа. Той или тя трябва да има желание да бъде оценяван по резултатите и да се чувства добре да координира работата на колегите, всеки от които може да е по -компетентен от мениджъра, в определени аспекти на задачата. Всеки в групата може да очаква да контролира своите дейности. Предполага се, че този тип култура е предпочитан от повечето мениджъри от средно ниво.

„Култура на личността“ - организация с този тип култура обединява хората не за решаване на никакви проблеми, а за да могат да постигнат собствените си цели. Властта се основава на близост до ресурси, професионализъм и способност за преговори. Захранването и управлението са координирани. Този тип култура е необичайна. Не се среща навсякъде, но много хора се придържат към някои от принципите му. В тази култура личността е в центъра; ако има някаква структура и организация, тя съществува само за да служи и да помага на хората в тази организация, да насърчава изпълнението на техните собствени интереси без никаква цел. Тази култура се смята най -добре за пчелен рояк или „звездна галактика“. Очевидно малко организации могат да съществуват с този вид култура, тъй като организациите са склонни да имат някакъв вид корпоративни цели, които се издигат над личните цели на членовете на организацията. Нещо повече, за тази култура контролът или дори йерархията на управление е невъзможна, освен по взаимно съгласие. Организацията е подчинена на лицето и дължи съществуването си на това лице. Индивид може да напусне организацията, но организацията рядко има правомощието да „изгони“ човек. Влиянието се разпределя по равно, а основата на властта, ако е необходимо, обикновено е силата на специалист: човек прави това, което умее да прави добре, затова го слушат.

Адвокатските кантори, съюзът на архитектите и малките консултантски фирми често са „ориентирани към личността“. Кооперацията може да се стреми към култура на личността в организационна форма, но с развитието си в най -добрия случай се стига до култура на задача, но много по -често до култура на роля или власт.

Живеем в епоха на все по -нарастващ натиск отвън - натискът на световната социално -икономическа, политическа и икономическа криза, а отвътре - натискът на духовна криза. И двете имат влияние върху живота на организацията. В тези от тях, където животът е навлязъл в период на криза, културата е фрагментирана и до голяма степен дискредитирана; тя вече не може да служи като надеждна връзка между хората, които трябва да мислят и да действат заедно.

Проучване сред служители на различни търговски банки, търговски и консултантски фирми показа, че висшето ръководство на тези организации вижда корпоративния дух като източник на богатството на фирмата.

Освен всичко друго, в организациите могат да се разграничат доминиращите култури и субкултури.

Доминиращата култура изразява основните (централни) ценности, които се приемат от мнозинството от членовете на организацията. Това е макро подход към културата, който изразява отличителните характеристики на една организация.

Субкултурите се развиват в големи организации и отразяват общи проблеми, ситуации, с които се сблъскват работниците, или опит при решаването им. Те се развиват географски или в отделни участъци, вертикално или хоризонтално. Когато един производствен отдел на конгломерат има уникална култура, която се различава от другите отдели на организацията, тогава има вертикална субкултура. Когато определен отдел от функционални специалисти (като счетоводство или търговия) има набор от общоприети концепции, се образува хоризонтална субкултура.

Всяка група в една организация може да създаде субкултура, но повечето субкултури се определят от ведомствени (сегментни) структурни модели или географски разделения. Той ще включва основните ценности на господстващата култура плюс допълнителни ценности, които са уникални за членовете на този отдел.

Очевидно е, че различните субкултури ще си влияят взаимно и върху общата корпоративна култура като цяло, обуславяйки нейните особености.

Ориз. 1 Разделяне на корпоративната култура на субкултури

Силна и слаба култура. Необходимо е да се прави разлика между силна и слаба култура. Силната култура се характеризира с основни ценности на организацията, които се поддържат интензивно, ясно дефинирани и широко разпространявани. Колкото повече членове на организацията споделят тези основни ценности, осъзнават степента на тяхната важност и са ангажирани с тях, толкова по -силна е културата. Младите организации или организации, характеризиращи се с постоянна ротация на мнения (концепции) сред своите членове, имат слаба култура. Членовете на такива организации нямат достатъчен съвместен опит за формиране на споделени ценности.

Не всички зрели организации със стабилна работна сила обаче се характеризират със силна култура: основните ценности на организацията трябва да се поддържат по всяко време.

1.3 Структурата и съдържанието на корпоративната култура

В днешно време стана традиционно да се разграничават три нива на корпоративна култура:

1) повърхностното (символично) ниво е всичко, което човек може да види и докосне: корпоративни символи, лого, фирмени календари, фирмено знаме, химн на компанията, специална архитектура на сградата и др. Също така символичното ниво включва митове, легенди и истории, свързани с основаването на компания, дейностите на нейните ръководители и изключителни служители. Такива легенди и истории обикновено се предават устно. На това ниво нещата и явленията са лесни за откриване, но не винаги могат да бъдат дешифрирани и интерпретирани от гледна точка на корпоративната култура.

2) подземното ниво - обединява ценностите и нормите, които съзнателно са записани в документите на организацията и са предназначени да бъдат водещи в ежедневните дейности на членовете на организацията. Типичен пример за тази стойност е отношението „клиентът винаги е прав“, за разлика от лидерското отношение на производителя през съветския период. По -специално, продължителното съществуване на старата стойност на производителския примат все още се противопоставя на ефективното функциониране на много организации и сектори на икономиката. На това ниво ценностите и вярванията, споделяни от членовете на организацията, се изследват в съответствие със степента, в която тези ценности са отразени в символи и език. Възприемането на ценности и вярвания е съзнателно и зависи от волята на хората. Изследователите често се ограничават до това ниво, тъй като следващото ниво представлява почти непреодолими трудности.

3) основно (дълбоко) ниво - основни предположения, които възникват сред членовете на организацията въз основа на лични модели, подкрепени или променени от успешен опит от съвместни действия и в повечето случаи безсъзнателно, някакъв „въздух“ на корпоративната култура, който е без мирис и безвкусен, който всеки диша, но обикновено не забелязва. Тези основни допускания са трудни за разбиране, дори за самите членове на организацията, без специален акцент върху този въпрос. Тези скрити и възприети от вярата предположения ръководят поведението на хората, като им помагат да възприемат атрибутите, характеризиращи корпоративната култура.

Някои изследователи предлагат по -подробна структура на корпоративната култура, подчертавайки следните компоненти:

Светоглед - идеи за света около, природата на човека и обществото, ръководещи поведението на членовете на организацията и определящи естеството на техните взаимоотношения с други служители, клиенти, конкуренти и т.н. Светогледът е тясно свързан с характеристиките на социализацията на индивида, неговата етническа култура и религиозни вярвания. Значителните разлики в перспективите на служителите сериозно усложняват сътрудничеството им. В този случай има основание за значителни вътрешноорганизационни противоречия и конфликти. В същото време е много важно да се разбере, че е много трудно коренно да се промени мирогледа на хората и са необходими значителни усилия, за да се постигне известно разбиране и приемане на позициите на хора с различни мирогледи.

Корпоративни ценности, т.е. обекти и явления от организационния живот, съществени, значими за духовния живот на работниците. Ценностите действат като връзка между културата на организацията и духовния свят на индивида, между корпоративното и индивидуалното битие. Личните ценности се отразяват в съзнанието под формата на ценностни ориентации, които включват и широк спектър от социални ценности, признати от даден човек, но не винаги приети от него като негови собствени цели и принципи.

Стилове на поведение, характеризиращи служителите на определена организация. Това включва също специфични ритуали и церемонии, езика, използван в комуникацията, както и символи, които имат специално значение специално за членовете на организацията. Важен елемент може да бъде герой, който има характеристики, които са много ценни за дадена култура и служи като модел за подражание за поведението на служителите.

Нормите са набор от формални и неформални изисквания, наложени от организацията по отношение на нейните служители. Те могат да бъдат универсални и частни, императивни и индикативни и са насочени към поддържане и развитие на структурата и функциите на организацията. Правилата включват така наречените правила на играта, които начинаещият трябва да овладее в процеса на членство в организацията.

Психологическият климат в организацията, с който човек се сблъсква при взаимодействие със своите служители. Психологическият климат е преобладаваща и относително стабилна духовна атмосфера, която определя отношението на членовете на екипа един към друг и към работата.

Нито един от тези компоненти не може да бъде идентифициран изолирано с културата на организацията. Заедно обаче те могат да предоставят доста пълна картина на корпоративната култура.

Има много подходи за анализ на съдържанието на определена корпоративна култура. Ф. Харис и Р. Моран предлагат да се идентифицират десет значими характеристики, присъщи на всяка корпоративна култура:

Осъзнаването на себе си и своето място в организацията (в някои култури се оценява сдържаността и скриването от страна на служителя на техните вътрешни настроения и проблеми, в други се насърчава откритостта, емоционалната подкрепа и външното проявление на техния опит; в някои случаи креативността се проявява чрез сътрудничество, а в други - чрез индивидуализъм);

Комуникационна система и език на комуникация (използването на устна, писмена, невербална комуникация, „телефонно право“ и откритостта на комуникацията варира в различните организации; професионален жаргон, съкращения, езикът на жестовете е специфичен за организации от различна индустрия, функционален и териториална принадлежност на организациите);

Външен вид, облекло и представяне на себе си по време на работа (разнообразие от униформи, бизнес стилове, норми за използване на козметика, парфюми, дезодоранти и др.), Показващи съществуването на разнообразни микрокултури;

Навици и традиции, свързани с приемането и асортимента на храна: как се организира храненето на служителите в организацията, включително наличието или отсъствието на столове и столове; участие на организацията в плащането на разходи за храна; честота и продължителност на храненията; съвместно или разделно хранене за служители с различен организационен статус и др.;

Осъзнаване на времето, отношение към него и неговото използване: възприемане на времето като най -важния ресурс или загуба на време, спазване или постоянно нарушаване на параметрите на времето на организационната дейност;

Отношенията между хората: влиянието върху междуличностните отношения на такива характеристики като възраст, пол, националност, статут, сила, образование, опит, знания. Съответствие с изискванията за официален етикет или протокол; степента на формализиране на отношенията, получената подкрепа, приетите форми за разрешаване на конфликти;

Първите ценности и норми са сборници от идеи за това кое е добро и кое е лошо; вторият е набор от предположения и очаквания относно определен тип поведение;

Светоглед: вяра или липса на вяра в справедливостта, успеха, силата на себе си, лидерството; отношение към взаимопомощ, към етично или недостойно поведение, убеденост в наказуемостта на злото и триумфа на доброто и др.;

Развитие и самореализация на служителя: безмислено или съзнателно изпълнение на работа; разчитане на интелигентност или сила; свободно или ограничено разпространение на информация в организацията; признаване или отхвърляне на рационалността на съзнанието и поведението на хората; творческа среда или трудна рутина; признаване на ограниченията на човек или акцент върху неговия потенциал за растеж;

Трудова етика и мотивация: третиране на работата като ценност или задължение; отговорност или безразличие към резултатите от работата си; отношение към вашето работно място. Качество на трудовия живот; прилични и лоши навици по време на работа; справедлива връзка между вноската на служителя и неговото възнаграждение; планиране на професионалната кариера на служителя в организацията.

Тези характеристики на културата на организацията като цяло отразяват и придават смисъл на концепцията за корпоративна култура. Съдържанието на корпоративната култура се определя не от простата сума от очаквания и реалното състояние на нещата за всяка характеристика, а от това как те са свързани помежду си и как оформят профилите на определени култури. Отличителна черта на определена култура е приоритетът на основните характеристики, които я формират, като посочва кои принципи трябва да преобладават в случай на конфликт между различните й компоненти.

В една организация може да има вид субкултура, която доста упорито отхвърля това, което организацията като цяло иска да постигне. Сред тези корпоративни контракултури могат да се разграничат следните видове:

- пряко противопоставяне на ценностите на доминиращата корпоративна култура;

- противопоставяне на структурата на властта в доминиращата култура на организацията;

- противопоставяне на моделите на взаимоотношения и взаимодействия, поддържани от господстващата култура.

Контракултурите в една организация обикновено се появяват, когато индивидите или групите са в условия, които смятат, че не могат да им осигурят обичайното или желаното задоволяване на нуждите. В известен смисъл корпоративните контракултури са израз на недоволство от начина, по който организационната власт разпределя организационните ресурси. Тази ситуация се случва особено често по време на организационни кризи или реорганизация. При тези условия някои „контракултурни“ групи могат да станат доста влиятелни или дори доминиращи.

2. Корпоративната култура е основният инструмент за подобряване на управлението на предприятието

2.1 Фактори, влияещи върху формирането на корпоративна култура

Външната среда оказва значително влияние върху организацията, което естествено се отразява на нейната култура. Въпреки това, както показва практиката, две организации, работещи в една и съща среда, могат да имат много различни култури. Това е така, защото чрез техния споделен опит членовете на организацията решават два много важни проблема по различни начини. Първият е външна адаптация: какво трябва да направи една организация, за да оцелее в условията на жестока външна конкуренция. Второто е вътрешната интеграция: как вътрешните организационни процеси и взаимоотношения допринасят за нейната външна адаптация.

Фактори, влияещи върху корпоративната култура:

- индивидуална автономия - степента на отговорност, независимост и възможности за изразяване на инициатива в организацията;

- структура - взаимодействие на органи и лица, действащи правила, пряко ръководство и контрол;

- посока - степента на формиране на целите и перспективите на организацията;

- интеграция - степента, в която части (образувания) в рамките на една организация се поддържат, за да извършват координирани дейности;

- управленска подкрепа - степента, в която мениджърите осигуряват ясни комуникационни връзки, помощ и подкрепа на своите подчинени;

- поддръжка - нивото на помощ, предоставяна от мениджърите на техните подчинени;

- стимули - степента на зависимост на възнаграждението от резултатите от труда;

- идентификация - степента на идентифициране на служителите с организацията като цяло;

- управление на конфликти - степента на разрешаване на конфликти;

- управление на риска - степента, до която служителите се насърчават да въвеждат иновации и да поемат рискове.

Тези характеристики включват както структурни, така и поведенчески измерения. Една организация може да бъде анализирана и описана подробно въз основа на изброените по -горе параметри и свойства.

Следващата група въпроси се отнася до поставянето на цели и избора на средства за тяхното постигане. В някои организации работниците участват в поставянето на цели и по този начин поемат отговорност за постигането им. В други служителите участват само в избора на методи и средства за постигане на целите, а в други може да няма нито едното, нито другото, а може и да има и двете.

Във всяка организация служителите трябва да участват в следните процеси:

1) подчертайте важното и маловажното за организацията от външната среда;

2) разработват начини и средства за измерване на постигнатите резултати;

3) намерете обяснения за успех и неуспех при постигане на целите.

Процесът на външна адаптация е неразривно свързан с вътрешната интеграция, т.е. установяване и поддържане на ефективни работни отношения между членовете на организацията. Това е процесът на намиране на най -ефективните начини за съвместна работа в една организация. Сред проблемите на вътрешната интеграция отбелязваме следното:

Общи езикови и концептуални категории (избор на комуникационни методи; определяне на значението на използвания език и понятия);

Границите на организацията и критериите за влизане и излизане от нея (установяване на критерии за членство в организацията и нейните групи);

Правомощия и статус (установяване на правила за придобиване, поддържане и загуба на власт; определяне и разпределение на статуси в организацията);

Лични взаимоотношения (установяване на официални и неформални правила относно естеството на организационните взаимоотношения между служителите, като се вземат предвид тяхната възраст, пол, образование, опит и др.; Определяне на приемливото ниво на откритост на работното място);

Награди и наказания (определяне на основните критерии за желателно и нежелано поведение и съответните последици);

Идеология и религия (определяне на смисъла и ролята на тези явления в организационния живот);

Формирането на корпоративната култура, нейното съдържание и индивидуални параметри се влияе от редица фактори на външната и вътрешната среда, но на всички етапи от развитието на организацията, личната култура на нейния лидер (неговата лична вяра, ценности и стил на поведение) до голяма степен определя културата на организацията. Това влияние е особено силно, ако организацията е в начален стадий и нейният лидер има изключителни лични и професионални способности.

Формирането на определена култура в една организация е свързано със спецификата на индустрията, в която тя работи, със скоростта на технологичните и други промени, с характеристиките на пазара, потребителите и т.н. Известно е, че компаниите в „високотехнологичните“ индустрии имат култура, която съдържа „иновативни“ ценности и вяра в „промяна“. Тази черта обаче може да се прояви по различни начини в компаниите в една и съща индустрия, в зависимост от националната култура, в рамките на която организацията работи.

Организацията се разраства чрез привличане на нови членове, идващи от организации с различна култура. Новите членове на организацията, независимо дали им харесва или не, носят със себе си тежестта на миналия опит, който често крие „вирусите“ на други култури. Имунитетът на организацията от подобни „инфекции“ зависи от силата на нейната култура, която се определя от три точки:

- "дълбочина";

- степента, в която се споделя от членовете на организацията;

- яснота на приоритетите.

„Дълбочината“ на корпоративната култура се определя от броя и постоянството на най -важните убеждения, споделяни от служителите. Културите с много нива на вярвания и ценности оказват силно влияние върху поведението в една организация. В някои култури споделените вярвания, вярвания и ценности са ясно класирани. Тяхното относително значение и взаимоотношения не намалява ролята на всеки от тях. В други култури относителните приоритети и връзките между споделените ценности са неясни. Ясното приоритизиране на вярванията има по -голям ефект върху поведението на хората, тъй като те твърдо знаят каква стойност трябва да надделее в случай на ценностен конфликт.

По този начин силната култура има по -дълбоки корени в съзнанието на хората, тя се споделя от голям брой работници и има по -ясно определени приоритети. Съответно тази култура има по -дълбоко въздействие върху поведението на служителите в организацията.

Силната култура не само създава ползи за организацията, но и може да действа като основна пречка за организационните промени. „Новото“ в културата винаги е по -слабо в началото. Следователно умерено силната корпоративна култура изглежда оптимална за реорганизация.

Сред методите за поддържане на корпоративната култура трябва да се отбележи следното:

Декларираните от ръководството лозунги, включително мисията, целите, правилата и принципите на организацията, които определят отношението й към членовете и обществото;

Ролево моделиране, изразено в ежедневното поведение на мениджърите, тяхното отношение и комуникация с подчинените. Като демонстрира лично поведенчески норми на подчинените и фокусира вниманието им върху това поведение, например върху определено отношение към клиентите или способността да изслушва другите, мениджърът помага да се формират определени аспекти на корпоративната култура;

Външни символи, включително системата за възнаграждение, символи за статус, критерии, които стоят в основата на решенията на персонала. Културата в една организация може да се прояви чрез система от награди и привилегии. Последните обикновено са обвързани с определени модели на поведение и по този начин дават приоритет на служителите и посочват ценности, които са по -важни за отделните мениджъри и организацията като цяло. Системата от статутни позиции в организацията работи в същата посока. По този начин разпределението на привилегиите (добър офис, секретар, кола и т.н.) показва роли и поведение, които са по -ценени от организацията;

Истории, легенди, митове и ритуали, свързани с появата на организацията, нейните основатели или видни членове. Много от вярванията и ценностите, залегнали в основата на културата на организацията, се изразяват не само чрез легенди и митове, които стават част от корпоративния фолклор, но и чрез различни ритуали, церемонии, традиции и церемонии. Ритуалите включват стандартни и повтарящи се екипни дейности в определено време и при специални случаи, за да повлияят на поведението на служителите и разбирането на организационната среда. Ритуалите са система от ритуали; дори определени управленски решения могат да се превърнат в корпоративни ритуали, които служителите интерпретират като част от корпоративната култура. Подобни церемонии действат като организирани и планирани действия, които имат важно „културно“ значение, спазването им засяга самоопределението и лоялността на служителите в тяхната организация;

Поведение на висшето ръководство в кризисни ситуации. В тези ситуации мениджърите и техните подчинени откриват корпоративната култура до степен, която никога не са си представяли. Дълбочината и обхватът на кризата може да изискват от организацията или да укрепи съществуващата култура, или да въведе нови ценности и норми, които да я променят до известна степен.

Персонална политика на организацията. Политиката за човешки ресурси, която включва наемане, насърчаване и уволнение на служители, е един от основните начини за поддържане на културата в една организация. Въз основа на принципите, които ръководството регулира целия персонален процес, това веднага става ясно от движението на служители в организацията. Критериите за вземане на решения за човешки ресурси могат да помогнат или да попречат на укрепването на културата на организацията.

Разбира се, това не е пълен списък с фактори, които оформят корпоративната култура, но дава обща представа за ролята на мениджмънта в неговото създаване, както и че културата на една организация е функция на целенасочени управленски действия на висшето ръководство.

Действията на топ мениджърите имат решаващо влияние върху корпоративната култура. Тяхното поведение, лозунгите и нормите, обявени от тях, и най -важното, организационните ресурси, насочени към тяхното прилагане и одобрение в съзнанието на членовете на организацията, се превръщат в най -важните насоки за поведението на служителите, които често служат като по -важни фактор в организирането на поведение, отколкото формализираните правила и изисквания.

2.2 Влиянието на корпоративната култура върху ефективността на организацията

Как корпоративната култура влияе върху работата на организацията? Ефективността изисква културата, стратегията, средата (външна среда) и технологията (вътрешна среда) на организацията да бъдат съгласувани. Стратегията на организацията, управлявана от пазара и по -подходяща в динамична среда, включва култура, основана на индивидуална инициатива, риск, висока интеграция, нормално възприемане на конфликта и широка хоризонтална комуникация. Стратегията, продиктувана от перспективите за развитие на производството на продукти, се фокусира върху ефективността, по -доброто представяне в стабилна среда. Той е по -успешен, когато културата на организацията осигурява отговорен контрол, свежда до минимум риска и конфликтите.

По този начин различните организации гравитират към определени приоритети в корпоративната култура. Културата може да бъде специфична в зависимост от вида дейност, форма на собственост, позиция на пазара или в обществото.

Организациите винаги ще се стремят към стабилност и ефективност, ако културата на организацията е адекватна на прилаганата технология. Редовните формализирани (рутинни) технологични процеси гарантират стабилността и ефективността на организацията, когато културата на организацията се фокусира върху централизацията при вземането на решения и ограничава (ограничава) индивидуалната инициатива. Нередовните (нерутинни) технологии са ефективни, когато са изпълнени с организационна култура, която поддържа индивидуалната инициатива и отпуска контрола.

Силната култура определя последователността на поведението на служителите. Служителите ясно знаят какъв вид поведение трябва да следват. Предвидимостта, подредеността и последователността на дейностите в една организация се формират с помощта на висока формализация. Силната култура постига същия резултат, без да поддържа никакъв вид документация или разпределение. Освен това силната култура може да бъде по -ефективна от всеки официален структурен контрол. Колкото по -силна е културата на организацията, толкова по -малко мениджмънт трябва да обръща внимание на разработването на официални правила и разпоредби, които да регулират поведението на служителите. Всичко това ще бъде в подсъзнанието на служителя, който приема културата на организацията.

И все пак, въздействието на културата върху организационното представяне се определя преди всичко от нейното значение за цялостната стратегия на организацията. Има четири основни подхода за решаване на проблема с несъвместимостта между стратегия и култура в една организация:

- културата се игнорира, което сериозно възпрепятства ефективното прилагане на избраната стратегия;

- системата за управление се адаптира към съществуващата култура в организацията; този подход се основава на признаването на съществуващите бариери, които културата създава за изпълнението на желаната стратегия, и разработването на алтернативи за „заобикаляне“ на тези пречки, без да се въвеждат големи промени в самата стратегия. По този начин, по време на прехода от механистична към органична организационна схема, много производствени предприятия отдавна не успяват да променят организационната култура на монтажните обекти. В този случай този подход може да помогне при решаването на проблема;

- правят се опити да се промени културата по такъв начин, че да отговаря на избраната стратегия. Това е най -сложният, отнемащ време и ресурсоемък подход. Има обаче ситуации, в които това може да бъде централно за дългосрочния успех на фирмата;

- стратегията се променя, за да се адаптира към съществуващата култура.

Като цяло можем да разграничим два начина за влияние на корпоративната култура върху живота на една организация.

Първото, както е показано по -горе, е, че културата и поведението взаимно си влияят. Второ, културата влияе не толкова на това, което хората правят, а на начина, по който го правят.

Съществуват различни подходи за идентифициране на набора от променливи, чрез които се следи влиянието на културата върху дадена организация. Обикновено тези променливи служат като основа за въпросници и въпросници, които се използват за описание на културата на една организация.

Наборът от променливи, избран от ръководството за анализ на организацията, може да бъде пряко свързан с нивото на организационно взаимодействие: организация - външна среда; група - група; индивидът е организация. В същото време за всяко ниво (индивидуално, групово, организационно) може да се измери както ефективността на тяхното функциониране от гледна точка на интересите на организацията, така и удовлетвореността. Освен това всяка от посочените групи променливи може да се разглежда във времеви аспект, т.е. да са предимно краткосрочни или дългосрочно ориентирани.

Т. Петерс - модел на Р. Уотърман... Авторите на прочутия бестселър В търсене на успешно управление са открили връзката между културата и организационния успех. Вземайки за пример успешните американски фирми и описвайки управленските практики, те „извеждат“ набор от убеждения и ценности на корпоративната култура, които доведоха тези компании до успех.

Вярата в действие. Според тази стойност решенията се вземат дори при липса на информация. Отлагането на решения е равносилно на това да не ги вземате.

Потребителска комуникация. За успешно опериращите компании потребителят представлява фокуса в тяхната работа, тъй като от него идва основната информация за организацията. Удовлетворението на клиентите е в основата на корпоративната култура на тези фирми.

Автономност и предприятие. Компаниите, които се борят с липсата на иновации и бюрокрация, се „разделят“ на по-малки управляеми части и им дават, както и на отделните хора, степента на автономия, необходима за творчество и поемане на риск. Тази културна норма се поддържа чрез разпространение на легенди и истории за техните собствени герои в цялата организация.

Ефективността зависи от индивида. Тази стойност провъзгласява човека като най -важния актив на организацията. В същото време ефективността на организацията се измерва чрез удовлетвореността на нейните членове. Вярата, че отношението към хората с уважение води до успех, е в основата на културата на тези организации.

Знайте какво контролирате. В съответствие с тази дълбоко вкоренена културна норма, успешните компании не се считат за управлявани от затворените врати на техните изпълнителни офиси, а чрез посещения на мениджъри в съоръженията, които управляват, и чрез директен контакт с подчинени на работното им място.

Не правете това, което не знаете. Тази разпоредба принадлежи към категорията на една от важните характеристики на културата на успешните компании. Тези фирми не признават диверсификацията далеч от основния бизнес.

Прости структури и малко мениджъри. Типично за успешните компании е наличието на малък брой управленски нива и относително малък персонал от мениджъри, особено в горния ешелон. Позицията на мениджър в такива компании се определя не от броя на неговите подчинени, а от влиянието му върху делата на организацията и най -важното - върху нейните резултати. Според тази културна ценност мениджърите са по -фокусирани върху нивото на представяне на подчинените си, а не върху увеличаването на персонала.

Едновременна гъвкавост и твърдост в организацията. Парадоксът на този атрибут на корпоративната култура на успешните компании е решен по следния начин. Високата организация в тях се постига поради факта, че всички служители разбират и вярват в ценностите на компанията. Това ги свързва здраво с компанията и ги интегрира в нея. Гъвкавостта се осигурява чрез свеждане до минимум на намесите за „управление“ и свеждане до минимум на броя на разпоредбите и процедурите. Насърчават се иновациите и поемането на риск. В резултат на това твърдата структура на споделените културни ценности прави възможна гъвкава структура на административен контрол.

Модел на Т. Парсънс.Като цяло връзката между културата и организационното представяне е представена в модела на американския социолог Т. Парсънс. Моделът е разработен въз основа на спецификацията на определени функции, които всяка социална система, включително организация, трябва да изпълнява, за да оцелее и да успее. Първите букви на английските имена на тези функции в съкращението дадоха името на модела - AGIL: адаптация; търсене на цели (постигане на целите); интеграция и наследство.

Същността на модела е, че за своето оцеляване и просперитет всяка организация трябва да може да се адаптира към постоянно променящите се условия на околната среда, да постига поставените от нея цели, да интегрира частите си в едно цяло и накрая да бъде призната от хората и други организации.

Този модел изхожда от факта, че ценностите на корпоративната култура са най -важните средства или инструменти за изпълнение на функциите на този модел. Ако споделените убеждения и ценности на организацията й помагат да се адаптира, да постигне целите си, да се свърже и да докаже своята стойност пред хората и други организации, тогава е очевидно, че такава култура ще повлияе на организацията по посока на успеха.

Необходимостта от промяна е неизбежен феномен в живота на всяка компания на съвременния пазар. А конкурентното предимство на организацията зависи изцяло от това колко бързи и успешни са те.

Широка гама от инструменти за промяна на корпоративната култура ще работи ефективно само ако клиентът и доставчикът на този процес ги използват правилно.

Клиентите на процеса на промяна на корпоративната култура са висши мениджъри или акционери. От тях се изисква ясно разбиране какво се разбира в техните компании под корпоративната култура, защо тя трябва да бъде променена и ясно разбиране за крайната цел на промяната. Доставчиците на този процес обикновено са HR мениджъри. Именно от тях зависи крайният резултат от трансформациите и тази работа ще изисква от тях да имат такова важно качество като

Руската практика на консултантска работа с предприятия, организирани в постсъветското пространство, ни позволява да подчертаем следните важни области, в които използването на изследователски методи и корекция на корпоративната култура са имали най-ползотворен ефект върху резултатите на предприятието.

Преодоляване на подозрения за висши служители и създаване на атмосфера на взаимно доверие (ако подчинените подозират, че бизнесът е организиран с федерални пари или с парите на богати родители, докато всъщност е организиран на лични спестявания, спечелени с честен труд или взети от банка с лихвоносен заем);

Цялостна организационна диагностика с цел идентифициране на слабости в организацията на дейностите (ръководството се нуждае от обективна независима цялостна оценка на качеството на своята организационна работа);

Преодоляване на вътрешни конфликти между професионални и йерархични групи в организацията, особено при въвеждане на нови технологии и методи на работа, или реорганизиране на съществуващи такива (триене между ИТ и производствени работници, между „хора от интерес“ и „хора с заплати“, между ръководството и обикновените служители и др.);

Диагностика на различните нагласи към бизнеса и начина на правене от представители на различни национални култури (например руснаци, белоруси и литовци);

Диагностика на различията в правенето на бизнес между големи организации и малки организации (съответно над 2000 души и 30 души) в тяхното взаимодействие и изграждане на партньорства;

Идентифициране на вътрешни конкуренти и подразделения в организацията (опити на някои основатели да получат повече власт и участие в бизнеса в ущърб на други, да откъснат голяма част от организацията върху себе си, опити на наето лице да поеме бизнеса на организацията на себе си или на трети страни и др.);

Преструктуриране на организацията в саморазвиваща се и самообучаваща се организация (пазарът е разделен, има силна конкуренция, трудно е да се привлекат допълнителни външни ресурси);

Осъзнаване на факторите, които възпрепятстват растежа и развитието на мениджърите в организацията на всички нива - както отделни лица, така и ръководни екипи. Често осъзнаването на необходимостта от работа върху корпоративната култура идва в ръководството след дълги и редовни опити за увеличаване на мащаба на дейността на организацията и броя на хората, работещи в нея. В процеса на работа с корпоративната култура се неутрализират смущаващи фактори и се актуализират фактори, които допринасят за растежа и развитието;

Преодоляване на кризи в отношенията между мениджърите и кризи на личностно развитие (например желанието на собствениците да променят разпределението на дела на участието на всеки в бизнеса, необходимостта от лично самоопределение).

3. Формиране на корпоративна култура по примера на „Дизайн студио“

3.1 "Дизайн студио"

Design Studio е най -голямата професионална дизайнерска компания в Русия. Тя се занимава както с индустриален, така и с графичен дизайн и е известна с работата си в областта на уеб дизайна. Мотото на компанията: „Дизайнът ще спаси света“.

Днес в компанията работят над 170 души. Основните направления са индустриален дизайн, графичен дизайн, разработка на уебсайтове и дизайн на интерфейс.

Нашата работа е да намерим най -удобния, прост и красив начин за решаване на проблема, без да губим смисъл по пътя.

По принцип не работим с отделни лица, политически и религиозни организации, както и с тези, чиито убеждения противоречат на нашите.

Ние съществуваме така, както ни харесва. Ние работим така, както смятаме за правилно. Алергични сме към фразите „творческо решение“ и „оптимизация на бизнес процеси“. Рядко пишем оферти на клиентите си с повече от една страница.

През цялата си работа ние се ръководим от едно единствено правило от две думи.

Това не ни пречи да бъдем най -голямото дизайнерско студио в Русия, да имаме най -голямо портфолио и изобщо да не се притесняваме, че през следващите десет до двадесет години някой ще заеме нашето място.

Трудно е да се отговори недвусмислено на въпроса защо някои хора ни се доверяват да решим техните проблеми. Не е задължително да се споразумеем с някой, който иска да работи с нас. Но определено ще работим по начина, който смятаме за правилен.

Ние предоставяме на нашите клиенти само най -висококачествените услуги. Това до голяма степен е възможно благодарение на нашите доставчици - компании, които осигуряват ежедневието и комуникациите ни.

3.2 Средства и методи за формиране на корпоративна култура. Развитие на корпоративната философия като основа на корпоративната култура

Нека анализираме Корпоративния кодекс на Студиото - така наречения „Основен закон“:

Основен закон (конституция) на студийния дизайн

Дизайн студио е центърът на Вселената със собствен флаг, химн и лого. Вътрешната политика на студиото е насочена към създаване на условия, които гарантират достоен живот и свободно развитие на служителите.

Суверенитетът на Студио за дизайн се разпростира върху цялата му територия, включително трапезарията и килимчето пред входа.

Design Studio е светско предприятие. Никоя религия не може да бъде утвърдена като официална или задължителна. Забранено е да се подигравате с постния Соловьов.

Забранява се всякаква дейност, насочена към насилствено нарушаване на целостта на Design Studio, подкопаваща сигурността му, създаване на въоръжени формирования, подстрекаване към социална, расова, национална и религиозна омраза.

Студиото гарантира равенството на правата и свободите на служителя, независимо от пол, раса, националност, език, произход, имуществен и официален статус, местожителство, отношение към религията, вярвания, използвана операционна система, дължина на косата, мнение за Земфира последен албум, пиърсинг на различни части на тялото, както и други обстоятелства.

В Design Studio мъжете, жените, котките и мениджърите имат равни права и свободи и равни възможности да ги упражняват.

Никой от служителите на Design Studio не трябва да бъде подлаган на изтезания, насилие, дефрагментиране, архивиране, окачване за реброто или друго жестоко или унизително отношение или наказание. Никой не може да бъде подлаган на медицински, научни или други експерименти без доброволно съгласие.

Служителите на Design Studio имат право да се събират мирно, без оръжия, да провеждат срещи, партита, сесии, пиене, мозъчна атака, митинги и демонстрации, шествия и пикетиране.

Събирането, съхранението, използването и разпространението на информация за личния живот на служител на Студио за дизайн без негово съгласие не се разрешава. От своя страна, Design Studio разчита на лоялността на своите служители и настоява да не събира, съхранява, използва или разпространява информация за поверителността на студиото извън него. Ако служителят не е доволен от нещо, той може да каже всичко на ръководството и те ще се опитат да помогнат.

Всеки служител на Design Studio има право на персонален компютър, свързан към световната международна глобална компютърна мрежа „Интернет“. Компютърът се предлага също със стол, настолна лампа и кутия кламери.

Всеки служител на Design Studio има право на храна. Правото на храна включва право на безплатни ежедневни ястия, право на безплатно кафе, право на вряща вода от чайник, право на прибори за хранене, право на хладилник и право на добавка.

Всеки служител на Студио за дизайн има право да спи в Студио за дизайн - за целта има специализиран диван. Никой от служителите на Design Studio не може да бъде намазан с паста за зъби, докато спи.

Всеки служител на Design Studio има право на 12-, 14- и 16-часови работни дни.

Всеки служител на Design Studio има право на шестдневна работна седмица.

Всеки служител на Design Studio има право да остане за една нощ.

Всеки служител на Design Studio има право на висока заплата, изплатена изцяло и в срок. Всеки служител има право да разкрие заплатата си на трети страни, но това може да стане само веднъж, тъй като след това Design Studio автоматично ще има един служител по -малко.

Всеки служител на Студио за дизайн има право да участва пряко във възпитанието на котката на Студио за дизайн.

Всеки служител има право да проектира работното си пространство в съответствие със своите професионални, религиозни и вкусови предпочитания. Ако имате нужда от Zip, ергономична клавиатура, зелени дискети, матричен принтер, плакат с Leonardo DiCaprio, антирадиационен кактус и т.н., трябва да направите заявка. Цялото необходимо оборудване се закупува за сметка на Студио за дизайн.

Служителите на Студио зачитат собствеността на компанията и собствеността на своите колеги. Не се допуска конфискация за неразделно лично ползване на пепелници на други хора, кафе, тютюневи изделия, чаени лъжички, конезаводи, държавни и частни родословни говеда и птицевъдство и други. Ако трябва да вземете назаем компактдиск или клечка за зъби, отидете при собственика и направете устна заявка. Те рядко отказват.

Служителите на Студиото, независимо от физиологичната им възраст, професионален опит и други отличителни черти, се разхождат из офиса като братя и сестри и се отнасят един с друг с уважение, но без патос. Късата коса, пиърсинг, бандани, тениски с провокативни лозунги, чехли с помпони, дълга коса и всичко останало се насърчават.

Служител на Студио за дизайн - това звучи гордо. Служител на Design Studio е пример за всички момчета. Студиото има право да изисква професионализъм от всеки служител винаги, навсякъде и във всичко.

Този кодекс изразява възгледите на основателя на студиото - като творчески екип и успешна бизнес единица, както и привлича служители и партньори, съгласно принципа „подобно привлича подобно“, и в същото време решава въпроса за съвместимостта , социално-психологически нагласи и професионални изисквания, което не е лесно за всяко ръководство.

3.3 Ролята на мотивацията и стимулите за служителите при формирането на корпоративна култура и подобряването на управлението на Студио

Въпреки доста шокиращата форма на представяне на информация - все пак - психологическото изчисление е напълно оправдано тук

Студиото е известно със своите демократични традиции, но в същото време строги изисквания за професионализъм и внимателно и внимателно отношение към служителите си.

Всеки служител на студиото, от момента на наемане, чувства, че принадлежи към организацията, изпитва дух на сплотеност и споделя корпоративни ценности, тъй като те са ясно определени, приемливи и обсъдени от първия момент, в който кандидатът се срещне за свободно място в студиото.

Заглавията на съответните секции за служители са наименувани в стила на студийното изображение и съответно коментирани, както се вижда от таблици 1, 2 и диаграми 1-5 по-долу.

Диаграма 1. Възраст, пол и професии на служители на Design Studio, 122 души

Един квадрат - жена или мъж, възрастта е посочена в централните оси, диапазонът от основни възрасти е посочен на заден план

Диаграма 2. През коя година служителите на Студио за дизайн дойдоха на работа, 09.1995–08.2004 г., 120 души

Диаграма 3. Височина на служителите на Design Studio в сантиметри, 117 души

Таблица 1. Къде ще бъдат самите служители на Студио за дизайн от 134 души от 66 града (шест души са израснали в два или повече града). Отговорите на въпроса "От кой град сте?" Данните не винаги отразяват мястото на раждане

Алмати 2 Амурск Балашиха Белозерск Владимир 2

Волгоград 2 Волгодонск Волгореченск Гренобъл Душанбе 2 Екатеринбург 5

Здолбунов Зеленоград 3 Калининград Карпинск Красноармейск

Минск 2 Москва 53 Налчик Новокузнецк Павлодар Пермски Подолск 2 Приозерск

Петербург Северодвинск Смоленск Ставропол Syktyvkar

Уляновск Хабаровск Харков 2 Ярославъл

Александър				Маргарита
Александра
Анастасия		Катрин
Валентин
		Катерина
				Светлана
		Константин
				Станислав
Виктория
Владимир
Григорий

Диаграма 5. Размери на обувките на служителите на Студиото, 87 души

Една от основните задачи за предприятия с различни форми на собственост е търсенето на ефективни методи за управление на труда, осигуряващи активирането на човешкия фактор. Решаващият причинно -следствен фактор в представянето на хората е тяхната мотивация.

Трудовата мотивация е процесът на стимулиране на отделен изпълнител или група хора към работа, насочен към постигане на целите на организацията, към продуктивното изпълнение на взетите решения или планираната работа.

Това определение показва тясна връзка между управленското и индивидуалното психологическо съдържание на мотивацията, основано на факта, че управлението на социалната система и човек, за разлика от управлението на техническите системи, съдържа като необходим елемент координацията на веригите на обекта и субекта на управление. Неговият резултат ще бъде трудовото поведение на обекта на управление и в крайна сметка определен резултат от трудовата дейност.

Дъглас Макгрегър анализира дейностите на изпълнителя на работното място и установява, че мениджърът може да контролира следните параметри, които определят действията на изпълнителя:

- задачи, които подчиненият получава;

- качеството на заданието;

- час на получаване на задачата;

- очакваното време за изпълнение на задачата;

- наличните средства за изпълнение на задачата;

- екипът, в който работи подчиненият;

- инструкции, получени от подчинени;

- убеждаване на подчинения в осъществимостта на задачата;

- убеждаване на подчинен да бъде възнаграден за успешна работа;

- размера на възнаграждението за свършената работа;

- нивото на ангажираност на подчинените в обхвата на проблемите, свързани с работата.

Всички тези фактори зависят от мениджъра и в същото време по един или друг начин влияят на служителя, определят качеството и интензивността на неговата работа, тоест производителността. Дъглас Макгрегър заключава, че въз основа на тези фактори е възможно да се приложат два различни подхода към управлението, които той нарече „Теория X“ и „Теория Y“.

„Теория Y“ съответства на демократичния стил на управление и включва делегиране на правомощия, подобряване на взаимоотношенията в екипа, отчитане на подходящата мотивация на изпълнителите и техните психологически нужди, обогатяване съдържанието на творбата.

И двете теории имат еднакво право на съществуване, но поради своята полярност те не се срещат в чиста форма на практика. По правило в реалния живот има комбинация от различни стилове на управление.

Теориите на Макгрегър са разработени за отделен човек. По -нататъшното усъвършенстване на подходите към управлението беше свързано с развитието на организацията като отворена система, като беше разгледана и работата на човек в екип. Това доведе до концепцията за холистичен подход на управление, т.е. до необходимостта да се вземе предвид съвкупността от производствени и социални проблеми.

Теорията за управление на човешките ресурси, обсъдена по -горе от всяка фирма, е адаптирана към специфичните особености на нейното функциониране. Успехът на решението на този въпрос зависи от това дали подчинените ще се стремят да работят добре или просто ще обслужват работното време.

Според "Теория Y" служител, идващ на ново място на работа, би искал да се докаже и се интересува от новата си дейност, съответно нивото на производителност на труда ще бъде високо. Освен това ръководството се ангажира да гарантира, че служителите са креативни и ентусиазирани относно своите отговорности 1. Въпреки това, поради редица фактори, служителят може да се разочарова от дейността си.

Това обикновено се причинява от следните причини:

- прекомерна намеса от непосредствения ръководител;

- липса на психологическа и организационна подкрепа;

- липса на необходима информация;

- прекомерна сухота и липса на внимание на главата към исканията на подчинения;

- липса на обратна връзка, т.е. непознаване от страна на служителя на резултатите от работата му;

- неефективно решение от ръководителя на обслужващите проблеми на служителя;

- неправилна оценка на служителя от ръководителя.

Тези фактори карат обикновения работник да се чувства унизен. Чувството на гордост, самочувствие, стабилността на служебното положение на човека и възможността за по-нататъшно развитие и интересът към продуктивната работа са подкопани.

NS




Процесът на загуба на интерес към работата може да се разглежда като състоящ се от шест етапа (фиг. 2).

Ориз. 2 Етапи на загуба на интерес на служителите към работа

Когато се обърка, се забелязват симптоми на стресово състояние, което нов служител започва да изпитва. Служителят престава да разбира какво трябва да направи и защо работата му не върви добре. Той си задава въпроса дали това е свързано със него самия, с шефа или с работата. Нервните усилия на работника все още не са повлияли на производителността. Той лесно общува с колеги, а понякога дори се опитва да се справи с трудностите чрез по -интензивна работа, което от своя страна може само да увеличи стреса.

Противоречивите инструкции на мениджъра, несигурността на ситуацията скоро предизвикват раздразнение на служителя, свързано с чувството за собствено безсилие. Поведението на служителя придобива демонстративни черти. Той подчертава недоволството си, съчетано с повишена производителност. Тук той преследва две цели - да се докаже от най -добрата страна, както и да подчертае бездействието на ръководството на фона му.

На третия етап подчиненият престава да се съмнява кой е виновен за възникналите в него трудности. Сега той се надява на грешката на шефа, след което може разумно да докаже правилността на своята гледна точка. Това се изразява в скриването на служебна информация, необходима за решаване на проблемите на това устройство. Подчиненият започва да избягва шефа. Производителността и качеството на труда остават нормални.

На етапа на разочарование е много по -трудно да възстановите разбития интерес към работата. Производителността на труда е намалена до минимално допустимата. Но на този етап работникът все още не е загубил последната си надежда. Поведението му прилича на малко дете, вярва, че ако се „държи лошо“, шефът ще му обърне внимание. През този период чувствата на служителя страдат, като например увереност в уважението на подчинените, съзнанието за неговия авторитет, навика за добри отношения от други служители.

Симптом на етапа на загуба на желание за сътрудничество е служителят да подчертава границите на своите задължения, да ги стеснява до минимум. Някои започват предизвикателно да пренебрегват работата или дори да изваждат лошо настроение от колегите, като намират удовлетворение в унижаването на другите. Същността на този етап не е борба за поддържане на интереса към работата, а опит за поддържане на самочувствие.

След като най -накрая се разочарова от работата си (етап 6), служителят ще се премести на друга работа или ще се отнася към работата като към тежък труд. Един такъв служител може да играе ролята на катализатор в групата, да доведе до избухване на латентно чувство на недоволство на целия екип.

Получаването на нова работа, както и промяната на обичайните условия на дейност, стимулира служителя, кара го да иска да се докаже от най -добрата страна. Не получавайки възможност да се почувства като необходим, независим работник, на когото има доверие и уважение, той е разочарован от работата си.

Развитата и силна корпоративна култура на компанията - като Студио за дизайн, е точно проектирана да предотврати горните негативни явления. За тази цел Студиото е изградило модел на мотивационните характеристики на работата, който използва изцяло всички инструменти на корпоративната култура на компанията:

Модел на мотивационни характеристики на работа в Дизайн Студио - Разнообразие от умения и умения.Този термин характеризира степента, до която дадена работа изисква разнообразни действия при нейното изпълнение и която включва използването на различни умения и таланти на персонала. Ако служителят смята, че някой друг може да свърши работата също толкова добре, тогава това едва ли ще бъде от полза за него и е малко вероятно той да изпитва чувство на гордост при изпълнението на задачата. Работа, която не използва ценните умения на служителя, не създава необходимост от допълнително обучение. Има и оптимално ниво на разнообразие. Тя е индивидуална за всеки служител. Така че една и съща работа може да се счита от някои за скучна, докато за друга изглежда, че тя има нестабилен и периодичен характер и поради това е невъзможно да се установи някакъв специфичен начин на нейното изпълнение.

– Почтеност на работата.Този параметър се разбира като пълнота на работна операция като цяло и определена част от работата, т.е. изпълнение на работата от началото до края с видими резултати. Определението на задача от страна на мениджъра е тясно свързано с това понятие.

– Значението на работата.Този параметър се отнася до степента, в която извършената работа влияе върху живота или работата на други хора в организацията или във външната среда. Работниците, които затягат гайките на самолетните спирачки, смятат работата си за много важна, за разлика от работниците, които пълнят хартиените кутии със кламери. В същото време нивото на умения е приблизително същото. Концепцията за важност е тясно свързана с ценностната система на изпълнителя. Работата може да бъде интересна и вълнуваща, но хората ще останат недоволни, докато не почувстват, че работата им е важна и трябва да се свърши.

– Автономия.Автономността характеризира как работата осигурява свободата и независимостта на служителя при разработването на график за изпълнение на работата и действията, използвани за постигане на желания резултат. Ако решенията се вземат от други хора, правенето на добра работа е малко вероятно да се разглежда като награда. Човекът ще почувства, че качеството на свършената работа зависи от правилността на тези решения, а не от собствените му усилия. Няма да има чувство за „собственост“ на работата. При липса (по някаква причина, например използването на конвейер), автономността също е невъзможна, тъй като може да има нарушение на цялостната координация на изпълнението на отделни действия. Степента на автономия зависи от човека. Има оптимално ниво на автономност за всеки служител, което му дава истинско чувство за лична отговорност и не води до стрес.

Обратна връзка.Обратната връзка гарантира, че служителите получават информация за качеството на работата си. Ефективността на обратната връзка зависи от почтеността на работата. Много по -лесно е да предоставите обратна връзка за резултатите от „завършена работа“, отколкото за отделна част от нея. Разширявайки обхвата на всяка работа, така че служителят да отговаря за няколко взаимосвързани операции, ние увеличаваме автономията. В същото време увеличава целостта на работата, което означава, че осигурява бърза и ефективна обратна връзка. В същото време служителят използва интензивно самоизпитване, т.е. лична обратна връзка. Той получава възможност сам да открие недостатъци, което е много по -лесно за възприемане, отколкото ако някой друг му посочи тази грешка. Значението на обратната връзка е ясно. Хората трябва да знаят колко добре си вършат работата. Мениджърите са важен източник на този вид обратна връзка. Най -добрата обратна връзка обаче се получава, когато самите работници контролират качеството на собствената си работа.

Първите три фактора, обсъдени по -горе, допринасят за оценката на работата по отношение на сложността, стойността и нуждата. Ако работата няма тези параметри, тя няма да бъде вътрешно мотивирана. Ако го направите добре, няма да създадете чувство за постижение, или усещане за новост или придобиване на нещо полезно.

Работа, която удовлетворява всички описани фактори, вътрешно мотивира служителите, гарантира добро качество на изпълнената задача, носи удовлетворение и подобрява производителността. Той създава усещане за личен принос към предлаганите продукти или услуги и дава на служителите чувство за принадлежност. Само такава работа дава възможност на човек да се изрази, присъщ на неговата социалност.

Мениджърите трябва непрекъснато да обмислят възможни начини за подобряване на представянето и мотивацията на хората, които работят с тях. Важно е да се подчертаят възможните прости промени в работата, които биха могли да доведат до стимулиране на вътрешната мотивация на подчинените, да събудят сътрудничество и ентусиазъм от тяхна страна.

Според предположенията на Теория X хората работят предимно за задоволяване на своите икономически нужди.

Задачата на мениджъра, в случай на икономическа мотивация, е да разработи схема за бонус за работа, система на парче или трудови споразумения 2. Тази задача в никакъв случай не е лесна, тъй като ситуацията във всяка компания е уникална и следователно бонусната система трябва да бъде уникална за всеки случай. Зависи и от специализацията на персонала. Така че е напълно неефективно въвеждането на система за бонус на парче на производствени работници във фирми с динамичен производствен процес, фокусиран главно върху работата по поръчка.

Не всички методи за икономически стимули могат да имат мотивационен ефект върху служителите, но има няколко основни разпоредби относно бонусите, които не засягат спецификата на компанията и са универсални.

Мениджърът трябва да се ръководи от тях, когато въвежда методи за икономическа мотивация:

бонусите не трябва да бъдат твърде общи и широко разпространени, защото в противен случай те ще се възприемат просто като част от редовната заплата при нормални условия;

бонусът трябва да е свързан с личния принос на служителя в производството, независимо дали става въпрос за индивидуална или групова работа;

трябва да има някакъв приемлив метод за измерване на това увеличение на производителността;

работниците трябва да смятат, че бонусът зависи от допълнителни, а не от нормативни усилия;

допълнителните усилия на служителите, стимулирани от бонуса, трябва да покрият разходите по изплащането на тези бонуси.

Както вече беше отбелязано, методите на икономически стимули трябва да зависят не само от спецификата на фирмата като цяло, но и да варират в зависимост от специализацията на работниците. 3

Горният списък не е изчерпателен (поради горепосочените причини е почти невъзможно да се направи такъв списък). Той обаче демонстрира фундаменталната разлика в подхода към разработването на системи за икономически стимули за групи от персонал. Той показва, че например системата за възнаграждение за извънреден труд е много по -гъвкава от схемата за бизнес капитал 4.

Системата за възнаграждение и възнаграждение на работниците в предприятията трябва да съответства на такива икономически цели като осигуряване на справедливо разпределение на материалните облаги, постигане на пълна заетост на служителите, стимулиране на производственото поведение на работниците, повишаване на производителността на труда и т.н.

Компетентно организираната работа на персонала, развитата корпоративна култура и системата на мотивация на служителите повлияха на производителността на персонала, както се вижда от таблици 3 и 4.

Анализ на производителността на труда в Studio Design

Таблица 3. Основните технико-икономически показатели на Студио за дизайн през 2004-2006 г.

Показатели			Ръст до 2005 г.			Ръст до 2006 г.
			Абсолютно	Относително		Абсолютно	Относително
Обемът на реализираните проекти, услуги, т.
Цената на проекти, услуги и др.
Брой ПЧП, хора
Фонд за заплати на ПЧП, тр.
Средна годишна заплата на един служител, тр.
Средна месечна заплата на ПЧП, т. / Месец
Средна годишна продукция
Средна месечна продукция
Изпреварвайки темповете на растеж на заплатите. над темпото на производство
Печалба от изпълнението на проекти, tr.
Възвращаемост на продажбите,%

Диаграма 6. Динамика на показателите за производителност на труда в Studio Design за 2004-2006 г.

За по -обективен анализ на производителността на труда в Студио за дизайн, структурата на броя на персонала (таблица 4).

Както се вижда от таблица 3, средната месечна производителност на труда в предприятието през 2005 г. в сравнение с 2004 г. намалява с 3,52%и съответно обемът на продадените продукти с 0,53%. Това се дължи на факта, че общият брой на служителите в Студиото до 2005 г. нарастваше постоянно.

Печалбата се увеличи поради намаляване на производствените разходи и увеличаване на темпа на продажби - изпълнението на проекти. Освен това делът на ръководния екип в общия брой служители е доста висок процент.

Може да се заключи, че мениджърският екип притежава необходимите знания, умения за управление и анализ в съвременните условия. Това от своя страна се обяснява с факта, че по -голямата част от мениджърите са основатели на студиото.

Таблица 4.Структура на персонала на Studio Design

Показатели			Ръст до 2005 г.			Ръст до 2006 г.
			Абсолютно	Относително		Абсолютно	Относително
Среден брой служители, хора
служители
Дял в общия състав,%
Специалисти
Дял в общия състав,%
Лидери
Дял в общия състав,%

През 2006 г., в сравнение с 2005 г., напротив, средната месечна продукция се е увеличила със 163.75% поради намаляване на общия брой на заетите, увеличаване на дела на специалистите в предприятието поради преструктуриране на производството (за подобряване на дейности на структурни подразделения), унифициране на технологичния процес за някои номенклатурни позиции, което позволи да се намали времето за производство в рамките на проектите и да се намали тяхната себестойност.

Съответно обемът на продадените продукти се е увеличил със 155,82%, въпреки нарастването на производствените разходи, свързани с увеличаване на разходите за реклама и материали. Всичко това ни позволява да заключим: през 2006 г. дейностите на Студио за дизайн бяха по -ефективни и печеливши в сравнение с предходните години във връзка с адаптацията, стабилизирането и мотивационната ефективност на персонала в рамките на внедряването на корпоративната култура.

Освен това, през 2005 г., поради увеличаването на броя на служителите, темпът на растеж на заплатите изпреварва темповете на производство, което се отразява негативно на способността на Студиото да формира средства за по -нататъшно развитие.

Трябва да се отбележи, че в периода от 2004 до 2005г. имаше рязка диспропорция в разпределението на възрастовия състав на работниците. Много малък брой млади специалисти (което също се отразява на производителността на труда) - 15%, чийто дял в съвременните организации трябва да бъде поне 20%, за да се осигури стабилен набор от таланти. Независимо от това, през последната година тези показатели се подобриха поради стабилизирането на персонала, усъвършенстваното обучение и прилагането на програми за мотивация в рамките на корпоративната култура на Студиото.

Заключение

Корпоративната култура е голяма област от явленията на материалния и духовен живот на екипа: доминиращите морални норми и ценности в него, възприетият кодекс на поведение и вкоренени ритуали, традиции, които се формират от момента на организацията и се споделят от мнозинството от нейните служители.

Корпоративната култура все още е твърде нестабилен термин, за да опише всичко, което се крие под рационалната, измерима повърхност на една организация. Повечето теоретици обаче са съгласни с една или друга версия на основното определение: корпоративната култура е въплъщение на отношението на служителя към ключови ценности, вярвания и традиции в характерни модели. Културата се материализира в корпоративни легенди, церемонии, тържества за успех, обичаи. А също - в целите, стратегията, процеса на управление, структурата, методите за разпределяне на ресурсите на компанията.

Няма съмнение, че само интензивната и целенасочена работа с персонала на организацията може да донесе достойни резултати в областта на култивирането на корпоративна култура. Проекти, меморандуми, диаграми, бележки и идеи ще останат непотърсени документи, ако един ден мениджърът не разбере, че проектът се е превърнал в нещо повече, а именно „душата“, въздухът на организацията.

Естествено, корпоративната култура не генерира приходи и печалби сама по себе си, въпреки че навикът да ставате в шест сутринта и да ходите на работа в полетата, отглеждащи пшеница, също е културна характеристика. Поради това става важно да се установи връзка между дейностите по формиране, диагностика и промяна - четене, развитие на корпоративната култура и други, по -традиционни области на внимание на мениджърите и организациите.

Но в същото време едва ли някой би спорил с факта, че един сплотен екип, стремящ се към обща цел, е в състояние да решава възложените му задачи с много по -голям ентусиазъм и в резултат на това ефективност от разпръснатия екип от работници.

Ефективната корпоративна култура е най -ефективният начин да разтоварите мениджъра. Тя, по-добре с участието на екипа, поставя дългосрочната цел на съществуването на организацията, създава корпоративни стандарти, които трябва да се спазват, за да се постигне ефективно тази цел, убеждава в правилността на тези цели и стандартите на служителите на организацията. и накрая прилага механизъм за прехвърляне (излъчване) на тези корпоративни ценности на неофити.

Ясно е, че организацията не винаги има условия да започне изцяло и всестранно да работи за увеличаване на ангажираността на своите служители. Мениджърът често вижда по-спешни и приоритетни задачи като липса на средства, данъци и неплащания, трудности при доставката на суровини и продажбите на готови продукти и т.н. Но никой лидер не може да реши тези проблеми сам, без помощта на екип, ангажиран с целите на организацията.

Нарастващата динамика и нестабилност на бизнес средата създава необходимостта организациите постоянно да комуникират с партньори, потребители, служители. Нарастването на образованието, квалификацията, информираността на работниците и обществеността като цяло изисква ръководството да използва по -сложни и сложни методи за управление. За да се контролират събитията, вече не е достатъчно да се контролира поведението на хората. Днес е необходимо да се управлява какво мислят и чувстват хората, да се оформя общественото мнение и настроение. Подобно управление включва установяването и поддържането на целенасочени системни комуникации с различни групи от обществеността - с партньори, с широката общественост и медиите, с местната общност и правителствените агенции, с финансовата общност и, разбира се, със служителите. При работа с последните има необходимост от създаване на единна система от ценности, норми и правила, т.е. корпоративна култура, която ви позволява да постигнете ефективна работа, фокусиране върху постигането на целите на компанията и самоизпълнение за самите служители. Тук специалистите по връзки с обществеността идват на помощ на „мениджърите“. Всъщност тяхната компетентност включва не само работа с външната среда, но и с вътрешната, за да се създаде благоприятен имидж на компанията и сред нейните служители.

В резултат на изследванията, проведени в рамките на дипломния проект, бяха направени следните изводи:

- Корпоративната култура е мощен инструмент за подобряване на управлението на съвременна организация;

- Корпоративната култура на Studio Design е силен тип и интегрира всички инструменти за мотивиране на персонала на Studio;

- Използването на инструменти за корпоративна култура имаше положителен ефект върху показателите за работа на студиото;

- Моделът на корпоративната култура на Студиото, който е доказал своята ефективност и е разработен и доказан инструмент, се препоръчва за тиражиране в социално-културните организации.

Списък на използваната литература

1 Основи на предприемачеството. Благороден бизнес. / Под ред. Ю.М. Осипова М.: 2002 стр. 234-236

В предприятието 4 1.1. Понятие и същност корпоративна култура 4 1.2. Видове и видове корпоративна култура 8 1.3. Структура и съдържание корпоративна култура 18 ...

Корпоративна културата (16)

Резюме >> Управление

Всички служители. 2. Видове и видове корпоративна култураВидове корпоративна култура Корпоративна културатасе среща във всяка структурирана група хора ...

Корпоративната култура на високо ниво е престанала да бъде нещо необичайно. Днес служителите го обсъждат толкова често, колкото и заплатата. Всъщност корпоративната култура трябва да бъде на правилното ниво, наравно с други предимства на компаниите.

Подобни методи на работа могат да работят по различен начин в различните компании. Това, което се е утвърдило добре в един отбор, може да стане абсолютно неприемливо за друг.

Предприемачът предлага заимстване на идеи за изграждане на корпоративна култура от успешни компании и се опитва да ги приложи възможно най -ефективно във вашата работа.

Zappos е по -известен със своята култура, отколкото с обувките, които продава онлайн. И така, каква е тяхната корпоративна култура?

При кандидатстване за работа интервюто е много важно. В първия ден от началото на обучението компанията предлага да плати 2000 долара на всички кандидати, ако те незабавно се откажат от работата си в Zappos. Според статистиката само няколко отиват за това. Всеки член на екипа се научава на 10 основни ценности на работата в екип. Увеличението на заплатата зависи единствено от служителя и начина, по който работи, но не и от политиката на офиса. Част от бюджета на компанията се отделя за тиймбилдинг и развитие на корпоративна култура. Основният принцип на работа в компанията е желанието да зарадва клиента. И служителите не са ограничени в начина, по който го правят. Работата на компанията е насочена към създаване на добро обслужване и марката се развива на базата на това.

Основна мисъл

Zappos наема служители, чиито възгледи са в съответствие с културата на компанията. Това кара служителите да се чувстват комфортно. А щастливите служители са ключът към доволните клиенти.

Warby Parker е специализирана в производството и продажбата на очила. Те работят от 2010 г. Очилата се продават директно на клиенти, без посредници, което поддържа цените на достъпно ниво.

Корпоративната култура в Warby Parker е свързана с шофиране. Компанията постоянно организира необичайни вечери, различни събития и други развлекателни програми. Служителите винаги с нетърпение очакват подобни събития. Организаторите използват методи, които гарантират, че всичко е наред в екипа, като настояват всички да присъстват на вечерите.

Основна мисъл

Уорби Паркър нарочно създаде корпоративна култура. Специална група излезе с различни дейности с цел да обедини служителите в едно цяло. Великата корпоративна култура не възниква сама по себе си.

Southwest Airlines

Авиокомпаниите често са осмивани за лошо обслужване, но Southwest Airlines разбива представата за лошо обслужване. Клиентите винаги отбелязват, че компанията има щастливи, приятелски настроени служители, които винаги са готови да помогнат.

Southwest Airlines не е непознат за пазара, на 43 години. През цялото това време компанията успя да обедини служители за обща кауза и всеки винаги се опитва да направи клиентите щастливи.

Основна мисъл

Хората, които правят нещо за постигане на определена цел, ще искат да бъдат част от целия процес и ще могат да направят много повече, отколкото се очаква от тях.

Служителите на Twitter е трудно да спрат и да се възхищават на фирмената култура. Срещите на покрива, приятелските служители и екипно ориентираната среда, в която всеки човек е мотивиран от целите на компанията, са похвални.

Служителите на Twitter също могат да очакват безплатни ястия в централата си в Сан Франциско, йога и други ползи от работата за компанията. Всичко това е малко необичайно в стартиращия свят.

Служителите не могат да спрат да говорят за това как обичат да работят с други умни хора. Служителите се радват на факта, че всеки от тях е част от компанията, която прави нещо полезно. И никой не може да напусне работа, докато определена задача не бъде изпълнена.

Основна мисъл

Не можете да направите нищо с екип, където всички са много добри един към друг и се наслаждават на това, което правят. Никоя програма или правило няма да направи служителите толкова щастливи, колкото разбирането за какво работят.

Докато петролните и газовите компании са основните мишени на мръсни клюки сред много PR -и и журналисти, Chevron си заслужава да се помни като компания с добра корпоративна култура. В сравнение с колегите си, Chevron се отличава със своята безопасност и подкрепа за своите служители и членове на екипа.

Chevron демонстрира загриженост за своите служители, като създава фитнес центрове и различни спортни клубове на територията на предприятието. Компанията предлага и други здравни програми. Chevron също така принуждава служителите да правят почивки през работния ден. По този начин компанията демонстрира загриженост за своите хора.

Основна мисъл

Вашата корпоративна култура не трябва да се ограничава до игри на тенис на маса и безплатна бира. Просто трябва да уведомите служителите, че са в безопасност и всеки може да разчита един на друг.

Това успешно стартиране е приветствано като една от най -добрите работни места в Ню Йорк. Неговата корпоративна култура е отворена, проста и креативна. Откритостта се крие във факта, че те нямат ясни граници между служителите. И персоналът, и ръководството работят при едни и същи условия. Този подход обикновено е типичен за стартиращи фирми и с разрастването на една компания става все по -трудно да се управлява екип, без да се забелязват разликите между позициите.

SquareSpace също така предлага много предимства, здравно осигуряване, гъвкави ваканции, кетъринг и управление на събития. Всички тези дейности допринасят значително за изграждането на екипен дух, но освен тях, SquareSpace подчертава отворената комуникация между ръководството и подчинените.

Основна мисъл

Служителите смятат, че са чути, когато ръководството не се опитва усилено да покаже къде им е мястото. Когато хората знаят, че са уважавани, тяхното представяне се увеличава.

Не би било логично да не споменаваме Google в списъка на компаниите с висока корпоративна култура.

Google е синоним на корпоративна култура в продължение на много години и зададе тон за много нови стартиращи фирми. Безплатни ястия, различни екскурзии, финансови бонуси, открити речи на висшето ръководство, фитнес зали - това не са всички предимства, които компанията предоставя. Нищо чудно, че служителите му се считат за най -добрите.

Тъй като компанията се е увеличила значително през годините, е трудно да се приложат единни стандарти на корпоративна култура в броя на офисите и отделите. Следователно дейностите на компанията са насочени към гарантиране, че е важно да се осигурят на всички служители комфортни условия на труд.

Въпреки факта, че Google непрекъснато работи активно за създаване на комфортна среда, поради спецификата на работата, служителите непрекъснато трябва да се справят със стресови ситуации, особено ако не могат да намерят баланс между работата и личния живот.

Основна мисъл

Дори много добре развитата корпоративна култура трябва да отчита развитието на компанията. Необходимо е да се развива културата наравно с бизнеса.

Точно като Google, Facebook се превърна в компания, която се счита за синоним на уникална корпоративна култура.

Facebook, подобно на много подобни компании, предлага на служителите си много храна, различни промоции, отворени офис площи, фокусира се върху отворената екипна комуникация, която насърчава личностното израстване на служителите и възможностите за учене на работното място.

Въпреки това, поради спецификата на работата на компанията, на служителите непрекъснато се налага да се справят със стресови ситуации. Затова Facebook създаде специални стаи, където служителите могат да се отпуснат. Всеки работи в отворено офис пространство, без особени ограничения. Простотата в организацията на пространството позволява на всеки да се чувства равнопоставен.

Основна мисъл

Вашата корпоративна култура ще помогне на новите служители бързо да станат част от екипа, което ще им позволи да бъдат максимално конкурентни. Трябва да се откроявате от другите компании, които се борят за висококвалифицирани работници.

Adobe е компания, която не се страхува да се довери на служителите със сложни проекти и да ги подкрепя по време на сложни задачи. В същото време, подобно на други, компанията предоставя на своите служители много предимства, но обръща малко внимание на детайлите. Вместо това Adobe се доверява максимално на своите служители.

Продуктите на Adobe се считат за синоними на творчество, поради което обръщат максимално внимание на тези, които ги създават. Например, Adobe не използва рейтинги, които показват кои служители работят на какво ниво. Те смятат, че такива неща само демотивират. Мениджърите поемат ролята на треньори, които се опитват да поставят цели на служителите и да определят как те ще бъдат оценени в крайна сметка.

Всеки служител знае, че ако изпълнява работата на високо ниво, тогава тя със сигурност ще бъде оценена. В същото време никой не се наказва за грешки.

Основна мисъл

Доверието в служителите ще позволи на компанията да работи възможно най -ефективно. Това ще помогне на вашите служители да се чувстват независими и ще се стремят да осигурят растежа на компанията.

Много компании предлагат подобни принципи за изграждане на корпоративна култура. Но всичко може да се разграничи по основния момент - доверие в служителите. Но не трябва да обръщате цялото си внимание на корпоративната култура. Това може да доведе до злоупотреба със служителите. Невъзможно е всички да бъдат щастливи.

Компанията PROMO-BEST използва демократичен (или колективен) стил на управление: управленските решения се вземат въз основа на обсъждане на проблема, като се вземат предвид мненията и инициативите на служителите („максимална демокрация“), изпълнението на решенията направеното се контролира както от мениджъра, така и от самите служители ("максимален контрол"), Мениджърът проявява интерес и доброжелателно внимание към личността на служителите, към отчитане на техните интереси, нужди и особености. Демократичният стил е най -ефективният, тъй като осигурява висока вероятност за правилни балансирани решения, високи производствени резултати, инициативност, активност на служителите, удовлетвореност на хората от тяхната работа и членство в екип, благоприятен психологически климат и сплотеност в екипа, а също така допринася за формиране на стабилна корпоративна култура в предприятието.

В компанията постижението и увеличаването на броя на потребителите се оценяват с упорита работа, основният недостатък на тази организационна култура е, че отнема енергия и време.

Независимо от използвания стил на управление се смята, че мотивацията на служителите е един от най -важните фактори за повишаване на производителността на труда и подобряване на качеството на продуктите.

Стилът на лидерство се проявява във връзка с поведението на мениджъра спрямо подчинените, а поведението на служителите зависи от стила на лидерство. Предприятието не взема предвид факта, че стилът на лидерство може по някакъв начин да повлияе на управлението на поведението на хората. Въпреки че самият подчинен регулира поведението, основата и посоката се определят от ръководството.

Трябва да има определени изисквания:

• 1. самостоятелно вземат управленски решения и понякога се консултират с подчинени;
• 2. да разпределяте отговорността, в никакъв случай да не я освобождавате от себе си;
• 3. да насърчава инициативата на служителите;
• 4. да извършва подбор на персонал по строги критерии;
• 5. постоянно подобряват своята квалификация и знания;
• 6. поддържат приятелско отношение към служителите;
• 7. Поведението трябва да бъде еднакво за всички служители на организацията;
• 8. спазват официални или разумни изисквания за дисциплина;
• 9. постоянно използвайте различни видове стимули.

Основното в работата на компанията е строга дисциплина, привеждане на делото до край, отговорност за всеки клиент, работа без прекъсвания. Ръководството трябва да се придържа към следните принципи:

• - честност и откритост в отношенията с подчинените;
• - обяснение на целите и съдействие за постигането им.

За да се мотивират служителите да работят, се използва широк арсенал от инструменти - професионално обучение, участие в учебни пътувания, заплащане на медицинска застраховка, обезщетения за закупуване на самолетни и железопътни билети, обезщетения за хотелско настаняване. От служителите се изисква постоянно да повишават квалификацията си, да изготвят бизнес планове за сезоните на продажбите и да обучават нови служители.

Годишните международни туристически изложения имат голямо значение в работата.

Ръководството на компанията несъмнено счита за важно мениджърите на компанията да посещават специални изложби, тъй като посещението на изложението дава възможност да се срещнат и подновят договорните отношения със стари партньори, да намерят нови, да се запознаят с основните тенденции на сезона, да получат рекламни и ценови материали и участвайте в информационни семинари.

В бъдеще получените материали се използват с максимална полза при работа с клиенти. В рамките на изложението се провеждат конференции, презентации, семинари, конкурси на експозиции в различни категории, провеждат се събития, посветени на входящия и вътрешния туризъм, чиято основна задача е да се оцени реалното състояние на туристическата индустрия като цяло .

Рекламната агенция се придържа към известен консерватизъм в обслужването и работата с клиенти. Тук само интериорът на офиса подлежи на промени, но не и стилът на обслужване, който първоначално беше приет и успешен за компанията.

Основното правило на компанията е да продавате продукта, в който сте уверени. За да продавате по -добре, трябва да знаете по -добре.

Мениджърите трябва да се опитат да разберат културата на организацията. с негова помощ те могат да предскажат поведението на хората в организацията, което ще спомогне за повишаване на тяхната ефективност. В хода на анализа беше установено, че корпоративната култура съществува в предприятието, но никой не се занимава с този въпрос и персоналът повтаря грешките на своите колеги. Разбира се, някои аспекти могат да бъдат проследени, например: възнаграждение, насърчаване и контрол върху служителя, наказания, глоби, санкции - това може да бъде стимул и да повлияе на поведението на хората.

Корпоративната култура съществува и във вътрешността на помещенията, имиджа, образованието и социалния статус, във външния вид на персонала. Има и етапи на развитие и промяна на стандартите, ритуални срещи по време на професионални празници и през новата година; има традиционно влияние върху поведението на служителите на организацията един спрямо друг; срещи на уелнес събития. Има символи на корпоративната култура: високо е мисия, лого; ниски - това са стандартите, трафикът на работа, по който преминава работният ден.

В момента в компанията е сформиран балансиран, професионален екип. По време на работата беше възможно да се стигне до заключението, че е необходимо да се провеждат имидж кампании, които ясно да демонстрират нивото на корпоративната култура на компанията - правене на презентации.

Въз основа на анализа на дейността на компанията може да се заключи, че наличието на стабилна корпоративна култура е един от необходимите признаци за успеха на компанията.

При изследване на влиянието на външни фактори върху динамиката на корпоративната стратегия беше установено, че жестоката конкуренция и дъмпинговата политика оказват негативно влияние върху рентабилността на компанията и качеството на предоставения на клиента туристически продукт.

Анализирайки методологията за управление в туристическата агенция „Натали-Турс“, можем да кажем, че ефективността на туристическата агенция зависи пряко от личните качества на лидера, правилната концепция за управление, както и от добре изградената конкурентна борба.

Правилно поставената цел, професионално съставен тактически план за действие за постигане на целта, професионален персонал, наречен екип, са най -важните условия за осигуряване на високо ниво на корпоративна култура.

Ръководството на туристическа агенция "Натали-Турс" следи отблизо качеството на туристическите услуги, поради което подбира само опитен и висококвалифициран персонал за работа в организацията. Туристическата агенция се опитва да поддържа високо качество на услугата, така да се каже „запази марката“, това се улеснява от почти безупречната репутация на пазара за предоставяне на туристически услуги.

През годините туристическата агенция „Натали-Турс“ е придобила много редовни клиенти и партньори, много клиенти предпочитат да работят с „Академията за пътувания“ не само защото имат отстъпки, но, на първо място, защото компанията се отличава чрез надеждност, високо качество на работа и уважение към тези, които са използвали услугите на фирмата.

Това, което човек купува и как, до голяма степен се определя от неговите културни, социални, лични и психологически характеристики.

Културата е основната сила, която предопределя желанията и цялото човешко поведение. Той включва основните ценности, желания, поведенчески характеристики, които научава, докато живее в обществото.

Поведението на клиента също е значително повлияно от неговите лични характеристики, като възраст, етап от живота, финансово състояние, начин на живот, жизнено кредо и самочувствие.

Има няколко фактора, които определят нивото на обслужване на клиентите, че V.G. Гуляев:

• 1. Наличие на удобен офис и съоръжения за качествено обслужване. Ефективността на дейностите до голяма степен зависи от състоянието на офиса. Чистотата, подредеността, наличието на офис мебели, офис техника, както и квалифициран и приятелски настроен персонал - всичко това заедно премахва потенциалните клиенти и влияе върху конкурентоспособността на продаваните стоки.
• 2. Метод на продажба. Процесът на продажби включва:
  • - приемане на клиент и установяване на контакт с него;
  • - установяване на мотивацията за избор;
  • - оферта за услуги;
  • - регистрация на правоотношения и уреждане с клиента;
  • - информационна поддръжка на купувача.

Обслужването на клиенти не се ограничава до елементите на продажбата. В стремежа си да разшири продажбите, компанията PROMO-BEST използва различни форми на контакт с потребителите: личен контакт на служители с клиенти, непряк контакт, например чрез изпращане на поща до потенциални клиенти.

• 3. Квалификация на персонала. Изискванията за персонал се подразделят на задължителни и препоръчителни. Задължителните изисквания включват:
  • - познаване на служителя за служебните му задължения;
  • - познаване на Закона на Руската федерация „За защита на правата на потребителите“;
  • - познаване на регулаторните и законодателни актове на Руската федерация в областта на туризма;
  • - трудов опит в рекламни компании или сродни области;
  • - познаване на рекламните формалности;
  • - владеене на чужд език;

• - наличие на специално образование;
• - редовно професионално развитие на персонала;
• - познаване на материали, препоръки и други документи на международни организации.

По този начин персоналът трябва да може да даде ясен и точен отговор на поставения от посетителя въпрос, да притежава необходимата за потребителя информация и да я актуализира постоянно.

Работата с посетителите, както всяка друга дейност, трябва да бъде организирана. Набирането на персонал е една от приоритетните задачи. Съществуват редица нестандартни критерии за подбор на служители, които искат да работят в рекламна компания.

NS. Ботавина в своята работа "Етика на бизнес отношенията" идентифицира няколко етични правила за обслужване на клиенти.

1. Как да накараме събеседника да седне?

Има най -малко три варианта за поставяне на интервюираните: срещу, един до друг, под ъгъл от 90 градуса. Смята се, че комуникацията е ефективна, когато около една трета от времето за контакт на събеседниците техните виждания постоянно се срещат, така че столовете на масата за разговор трябва да бъдат поставени под прав ъгъл.

2. Определяне на стратегията и тактиката на общуване.

На този етап трябва да се определят основните и второстепенните цели на комуникацията (по -специално какво може и какво не може да се жертва). Важно е да разберете какво можете да дадете, за да постигнете голяма печалба. Комуникационната тактика включва способността да задавате въпроси.

3. Процесът на директна комуникация.

В процеса на комуникация съдбата на разговора зависи от първата му минута. През това време трябва да установите контакт, да създадете психологически комфорт. За това опитни експерти препоръчват да подготвите въпроса си така, че да е кратък, интересен, но не спорен.

4. Предаване (получаване) на информация.

Тя логично продължава началото на разговора и в същото време е бариера за прехода към фазата на аргументация. Целта на тази част от комуникацията е да реши следните задачи - събиране на специална информация за проблемите, исканията и желанията на събеседника; идентифициране на мотивите и целите на събеседника; прехвърляне на планираната информация на събеседника; анализ и проверка на позицията на събеседника.

Освен това мениджърите трябва да помнят златното правило „Клиентът винаги е прав“.

Анализирайки персонала, могат да се направят следните изводи:

• - оборотът в компанията е нисък;
• - стилът на управление е демократичен (в много отношения именно той определя благоприятния морален климат в екипа);
• - корпоративната култура може да се нарече „семейна“ - служителите общуват не само на работното място, но и в свободното си време;
• - почти чисто женски екип, в същото време води до периодични конфликти, които обаче бързо се гасят от режисьора.

Корпоративната култура по дефиниция не може да бъде проектирана и внедрена. Дори не може да се вземе назаем. Заети могат да съществуват само някои от структурите и механизмите на комуникация, отразени в организационните проекти. Трансплантацията на корпоративно поведение от една почва на друга обикновено е неуспешна. Всеки екип е уникален: полов и възрастов състав, професионална и квалификационна структура на персонала, индустрия, географски особености и т.н. - всичко това оставя своя отпечатък. Историята на създаването на предприятието, формирането на самия екип и утвърдените традиции са от голямо значение. В някои предприятия така нареченото кредо на компанията се провъзгласява като основа за формиране на специална култура на корпоративно поведение и образование в този дух на персонала.

Така че, въз основа на резултатите от анализа на системата на корпоративната култура, може да се заключи, че културата в компанията „PROMO-BEST“ се осъществява на доста високо ниво.

Ръководството на компанията LLC "PROMO-BEST" правилно е избрало целта и задачите за изпълнение на тази цел. Но за да се постигне тази устойчива корпоративна култура в предприятието, ръководството на компанията трябва да направи нещо за персонала, така че служителите да работят по -добре. Такава мярка може да бъде стимулиране на трудовия колектив.

Съществуват обаче някои проблеми, които трябва да бъдат решени чрез разработване на програма за подобряване.

Изпратете вашата добра работа в базата знания е проста. Използвайте формата по -долу

Студенти, аспиранти, млади учени, които използват базата знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Историята и същността на концепцията за корпоративна култура. Структура и основни фактори, влияещи върху корпоративната култура. Видове съвременна руска организационна култура. Подобряване на корпоративната култура по примера на хотел Voyage-Service.

дипломна работа, добавена на 21.01.2012 г.


Концепцията и структурата на имиджа на лидера. Характеристики на корпоративната култура. Влиянието на имиджа на ръководителя върху корпоративната култура. Анализ на външния вид на най -успешните бизнесмени в Русия. Проектът за корекция на имиджа на ръководителя на компанията "Panoil".

дипломна работа, добавена на 24.10.2011 г.


Стойността на корпоративната култура в живота на компанията, нейните принципи и компоненти. Връзката между корпоративната култура и социално-психологическия климат. Първите стъпки към подобряване на корпоративната култура по примера на Kuzbass Computer Center LLC.

курсова работа, добавена на 14.10.2014 г.


Същност, значение и принципи на корпоративната култура. Основните фактори, влияещи върху корпоративната култура. Подобряване на основните и вътрешни атрибути на корпоративната култура. Обединяване на усилията на работния колектив за постигане на общи цели.

курсова работа, добавена на 20.10.2013 г.


Основи на формирането на корпоративна култура и нейното регулиране в съвременна организация по примера на компанията Oft Group. Ролята на корпоративната култура в процеса на управление. Препоръки за оптимизиране на използването му като инструмент за управление.

сертификационна работа, добавена на 02.09.2014 г.


Подходи за формиране на корпоративна култура. Характеристики на дейността на RG Brands Kazakhstan LLP. Анализ на влиянието на стила на лидерство върху корпоративната култура. Предложения за развитие на корпоративни събития за изграждане на лоялност на служителите.

дипломна работа, добавена на 26.10.2015 г.


Тенденцията за увеличаване на значението на корпоративната култура и нейната роля в управлението на организациите. Анализ на модели, видове, структура и елементи на корпоративната култура. Използването на корпоративна култура за подобряване на ефективността на корпорацията.

дипломна работа, добавена на 20.10.2011 г.


Основните аспекти на създаването на система за корпоративна култура в предприятието. Оценка на корпоративната култура в Sportmaster LLC. Икономическите характеристики на предприятието. Използване на корпоративната култура като начин за подобряване на производителността на служителите.

дипломна работа, добавена на 26.08.2010 г.