Делегирането на правомощия е мощен инструмент в ръцете на топ мениджър. Той има предвидпрехвърляне на задачи и правомощия на подчинените, за подобряване на ефективността на организацията като цяло.
За съжаление, малко са успешните примери за делегиране у нас. Половината от лидерите напълно изоставят този метод, други безразборно „обвиняват задачите“ върху подчинените. Такова извратено отношение към делегирането е пречка за развитието на компанията, тъй като правилното делегиране ще позволи на мениджъра да освободи време за решаване на стратегически проблеми.

Кога трябва да делегирате правомощия?

Топ мениджърът отговаря за работата на целия подчинен отдел. Важно е да се разбере, че дори при делегирането на правомощия отговорността за качественото изпълнение на работата остава върху него.
Лидерът трябва да делегира правомощията си в три случая. Първо, когато подчинен върши по-добра работа от него. Тъй като това е времето на тесните специалисти, не се страхувайте да признаете на себе си и на другите, че обикновените служители разбират нещо по-добре от вас. Основното е правилното използване на потенциала на служителите.
Второ, когато заетостта на мениджъра не му позволява да се справи с възникналия проблем. Вие управлявате определено подразделение на компанията, но никой не очаква да свършите цялата работа сами.
Трето, когато делегирането позволява на лидера да освободи време за изпълнение на важни задачи, които изискват незабавно изпълнение.

От какво се страхуват лидерите?

Някои мениджъри не желаят да делегират правомощията си на подчинени поради следните причини:
1) Те мислят, че могат да се справят по-добре.Много често срещано погрешно схващане сред топ мениджърите. Това обаче е опасно, защото ще се удавите в дребни дела, забравяйки за непосредствените си отговорности.
2) Липса на лидерство.Мениджърите без управленски умения решават моментни, текущи задачи и оставят настрана решаването на стратегически задачи. С такъв лидер компанията, като правило, започва да „умира“.
3) Недоверие.Служителите в своята работа се ръководят от действията на своя ръководител. Липсата на доверие от негова страна ще доведе до загуба на доверие от страна на служителите.
4) Страх от поемане на рискове.Някои мениджъри са убедени, че при изпълнение на възложените задачи служителите няма да чувстват пълна отговорност за резултата и в резултат на това ефективността на работата ще бъде минимална.
5) Липса на контролен механизъмнеобходими за своевременно уведомяване на ръководителя за резултатите от работата.

Защо служителите не искат да вършат работата на шефа?

Наред с нежеланието на мениджърите да делегират правомощия, служителите не желаят да поемат отговорности. В повечето случаи те избягват отговорността и дори изтъкват аргументи, за да я ограничат. Това се случва, защото:
1. подчинените предпочитат да се научат от мениджъра как да решат конкретен проблем, отколкото сами да вземат решение;
2. служителите се страхуват от критика и наказание за грешките си;
3. липса на необходимата информация и ресурси сред служителите;
4. голям обем работа, служителят не може да изпълнява допълнителни задачи;
5. недостатъчна квалификация за ефективно изпълнение на инструкциите;
6. липса на допълнителна мотивация за допработа.

Като допълнителна мотивация може да има увеличение на заплатата, повишение, необичайни звания, дипломи и благодаря.

7 правила за ефективно делегиране

За лидерите, които искат ефективно да делегират своите правомощия, формулирах няколко правила:

Правило 1Делегирайте на подчинените нивото на власт, което е необходимо и достатъчно за изпълнение на възложените задачи.

Правило 2Не вършете работата вместо изпълнителя, а само, ако е необходимо, помагайте.

Правило 3Уверете се, че служителите разбират точно задачата.

Правило 4Задайте начална и крайна дата за работа. Разделете големите задачи на етапи.

Правило 5Обучете подчинените за нови отговорности.

Правило 6Не допускайте неразрешени задачи, те трябва да идват в съответствие с йерархията на контрола.

Правило 7. Насърчавайте подчинените си за ефективното изпълнение на възложените им задачи.

Типични грешки при делегирането на правомощия

Следвайте правилата за делегиране и тогава ще можете да избегнете често срещаните грешки:
Неуспешно обяснение на задачата.Междувременно точността и пълнотата на описанието на проблема, както и капацитетът на формулирането на задачата, влияят върху качеството на изпълнението.
Отказ от използванеобратна връзка.Дори когато прехвърляте задачи на друг служител, продължете да наблюдавате изпълнението им. Помолете например да покажете междинни резултати от изследването и т.н.
Недоволство от работата на подчинен.Може да се изрази градивна критика и полезни препоръки. Но никога не изразявайте недоволството си от ситуацията, освен ако нямате конкретни предложения за подобряването й.
Страх от загуба на авторитет.Признаването на компетентността на служителите в някои области е много важно. И следващия път, когато кажете, че знаете единственото правилно решение, ще ви повярват много по-лесно.

Знаете ли успешни примери за делегиране на правомощия?

• Защо е необходимо делегиране на правомощия.
• Какви са видовете делегиране на правомощия.
• Как да приложим ефективно делегиране на правомощия.
• Какви нива на делегиране на правомощия съществуват.
• Какво да вземете предвид при делегиране на правомощия.

Възможността за компетентно делегиране на работни задачи става все по-важна в работата на мениджърите поради засилената конкуренция на пазара, тъй като остава все по-малко време за вземане на важни решения. Мениджърите са принудени да направят избор: или да приемат, че качеството на техните решения ще намалее, или да се опитат да намалят техния брой.

Кога е необходимо делегиране на правомощия

Много мениджъри са убедени, че никой не може да си свърши работата по-добре от тях самите. Така те поемат много задачи и дела, без да прибягват до делегиране на правомощия и да работят по 12-15 часа на ден. Недостатъкът на това поведение на лидера е липсата на време за концентриране на усилията за решаване на съществени задачи: анализ на ключова информация и стратегическо развитие на компанията.

Ето един прост пример, който ще илюстрира разбирането за важността на делегирането на правомощия и трудностите, свързани с него. Да предположим, че мениджър прекарва около 15 минути, за да генерира отчет в Excel. За да изберете служител, инструктирайте го да напише сам този доклад и да обясни как да го направи, ще трябва да отделите няколко часа. След това ще трябва да проверите отново отчетите, генерирани от служителя, и да изясните някои от нюансите. Поради тези причини за мениджъра е по-лесно да попълни такъв отчет сам, особено ако работният график е толкова стегнат, че не позволява 2-3 свободни часа. Все пак трябва да решите да делегирате тази задача на някой от вашите служители: часовете, прекарани в обучение на служителите, бързо ще се изплатят, особено ако такива изчисления трябва да се извършват ежедневно. След определено време служителят ще може да прави тези изчисления толкова бързо и ефективно, колкото мениджърът, а мениджърът ще освободи време за по-важни и изискващи неговото участие.

Ако сте съгласни с поне половината от следните твърдения, тогава наистина трябва да помислите за делегиране на правомощия във вашата организация:

1. Често в чакалнята ви чакат повече от двама души едновременно.
2. Служители на вашата фирма се оплакват, че е трудно да ви хванат на място, трябва да си уговорят час предварително.
3. Купчината документи, които изискват преглед и вашият подпис, непрекъснато нараства, въпреки че се опитвате да ги подписвате и обработвате редовно.
4. Никой от вашите заместници или подчинени не е упълномощен да изпълнява нито едно от вашите задължения.
5. Не можете да запомните важни споразумения, за които другите ви напомнят.
6. Почти никога не можете да кажете на служителите си: „Вие решавате“.

Можете да експериментирате: когато получите документ, поставете червена точка върху него като знак, че сте го прегледали. Ако този документ отново е в ръцете ви за проверка, поставете друга точка. Продължете да правите това, докато документът бъде завършен. В крайна сметка можете да преброите броя на червените точки върху документа: така наречената „проверка на документа за морбили“. Колкото повече точки, толкова по-нерешителни сте при вземането на решения. Естествено, има ситуации, когато трябва да се връщате към един и същ документ отново и отново, но все пак в повечето случаи окончателното решение може да бъде взето веднага.

Какви видове делегиране на правомощия се използват на практика

Трудно делегиране. Този тип делегиране на правомощия изисква ясно изложение на очаквания резултат и конкретно описание как може да бъде постигнат. Служител, който е делегиран да изпълнява конкретна задача, е изключително ограничен във вземането на независими решения. Например, вие инструктирате директора по покупките да преговаря с доставчици, за да получите кредитен лимит (въпреки че можете да решите тази задача сами). Вие конкретно описвате резултата, който искате да получите: размера на лимита, продължителността на забавянето и как точно трябва да преговаряте с този партньор.

Мека делегация. Меко делегиране на правомощия означава б Опо-голяма свобода на действие на служителя при изпълнение на възложената му задача. Този вид делегиране на правомощия позволява на шефа да разтовари работния си ден, а на служителя да развие професионалните си умения. Важно е да се посочи кръгът от възможни действия за подчинения. Този метод на делегиране на правомощия може да се използва и от мениджърите като тест за по-добро разбиране на способностите на служителя.

Делегирането е обратното. Опитайте се да смените местата с подчинен: оставете го да определи обхвата на задачите за себе си, да определи крайните срокове за изпълнение, да направи заявка за необходимите ресурси и също така да помисли за награда за себе си. С този метод служителите понякога могат да си поставят много амбициозни задачи, които вие самите никога не бихте посмели да им поставите. По правило резултатите са много добри. За да оцените правилно приоритетите на служителя, можете да му зададете въпроси: „Какво мислите, че можете да направите най-добре? Какъв принос можете да направите за постигането на общите цели на компанията? Отвън този метод може да прилича на интересна игра, но истинската отговорност за резултатите все още остава върху вас. Опитайте се да вдъхновите емоционално своя служител, за да може той да определи важни цели и задачи за себе си.

Как иначе се осъществява делегирането на правомощия?

Прехвърляне на ценна информация. Когато мениджърът трябва да делегира задача, която изисква работа с ценна информация, той често е обхванат от съмнения доколко може да се довери на служителя си с важни данни. Изходът в тази ситуация може да бъде използването на информационни технологии, които ще сведат до минимум неразрешеното разпространение на ценна информация. Можете да се уверите, че служителите, отговорни за конкретна задача, имат ограничен достъп до корпоративни програми. Те знаят само какво им трябва, за да си вършат работата. Например, ако продукт е закупен в Китай, тогава само служителите на китайския офис знаят първоначалната цена на този продукт, колегите в Москва работят с цените, на които се продават тези продукти, а складовите работници нямат информация за цената на продукти изобщо.

Можете също да използвате делегиране на правомощия от друго ниво: за онези случаи, когато собственикът на предприятието иска напълно да прехвърли управлението на компанията на доверен служител и да получава само печалба от оборота на компанията. В този случай той е принуден да прехвърли всички данни на един специалист, който е в състояние да поеме управлението на бизнеса. За успешно делегиране на управленски правомощия трябва да се помисли за мотивацията на новия мениджър и да се предложат условия, при които той няма да има желание да споделя ценна и секретна информация с трети лица. По правило високото ниво на заплата, бонуси и определен процент от акциите на компанията гарантират висок интерес на мениджъра към успешния и отговорен бизнес.

Трябва да се отбележи, че няма универсални методи за делегиране на правомощия: всеки лидер може сам да определи кой метод на делегиране е подходящ за конкретна ситуация.

Как да делегирате правомощия, за да спестите 25% от работното време

Търговският директор редовно получава задачи от висшето ръководство на компанията, планира работата на служителите и комуникира с клиентите. За да се справите с огромния поток от информация и да развиете бизнеса си, е важно да управлявате времето си рационално и да не губите енергия за рутинни задачи. За да направите това, трябва правилно да делегирате задачи на подчинените и да наблюдавате тяхното изпълнение. В противен случай ефективността на търговския директор ще бъде намалена до нула. .

Проверете с помощта на чек-листа от електронното списание „Търговски директор” дали ефективно разпределяте задачите между подчинените си.

Как протича процесът на делегиране на правомощия?

Целият процес на делегиране на правомощия се състои от 4 етапа:

• Разбиране какво трябва да бъде делегирано.
• Определяне на кои служители могат да бъдат делегирани.
• Обясняване на служителя как точно трябва да се изпълни задачата.
• Контролира как се изпълнява поръчката.

Етап 1. КАКВО да делегирате

Определете списък със задачи, които трябва да бъдат решени, и анализирайте всяка задача според два критерия: важност и спешност. Опитайте се да изберете задачи за анализ, които имат подобен мащаб и срокове. Не включвайте различни задачи в един списък за делегиране на правомощия.

Броят на задачите в списъка не трябва да надвишава 50. Ако вашият списък съдържа много повече задачи, опитайте се да ги разширите: комбинирайте няколко задачи в една, като избягвате прекомерни подробности. За да приоритизирате делегирането, разделете списъка си на 4 групи според критериите за важност и спешност (вижте таблицата).

Някои задачи, които мениджърът решава, може да не са много спешни или важни, но изискват прякото му участие. Такива задачи не могат да бъдат делегирани, за тяхното решаване е необходимо да се разпредели време в работния график. Важно е правилно да комбинирате планирането на случая с делегирането на правомощия. За да направите това, трябва да обърнете внимание на това как са свързани случаите „важни и спешни“ и „важни, но не спешни“. Ако знаете как да планирате правилно, тогава ще имате по-малко „важни и спешни“ неща за вършене.

Делегиране на функции в зависимост от важността и спешността:

Съгласно правилото за „три пирона“ трябва да се занимавате с неспешни задачи, ако сте ги запомнили поне три пъти. Да предположим, че има три пирона, забити в стената. Когато даден случай се появи за първи път в полето на вашето внимание, вие го окачвате на първия пирон, като го запомняте отново - на втория, а когато този случай се споменава за трети път, започвате да работите върху него.

Мениджърът трябва да остави следните задачи в своята област на отговорност:

• формулиране на цели;
• вземане на решения, които са от голямо значение за компанията;
• наблюдение на работата на компанията;
• мотивация на ключови специалисти;
• работа с ключови бизнес области на този етап от развитието на компанията.

Всичко, което е извън тези задачи, трябва да се решава чрез делегиране на правомощия. Това ще освободи времето ви за по-смислени и важни задачи. Не забравяйте да делегирате следното:

• ежедневни рутинни дейности: бизнес кореспонденция, телефонни разговори, обикновени срещи;
• подготвителна работа: аналитични прегледи, бъдещо планиране, бюджетиране и финансиране. Цялата тази информация трябва да бъде предоставена на мениджъра с готови заключения и предложения;
• дейности от високоспециализиран характер: всичко, което специалистите могат да направят по-добре от мениджъра.

Етап 2. НА КОГО да делегира

Когато избирате специалист за делегиране на правомощия, обърнете внимание на следните параметри:

• Личност. Как служителят възприема новите назначения? Прилежно ли е? Има ли желание за професионално израстване?
• Работно натоварване. Има ли служителят достатъчно време, за да изпълни задачата възможно най-ефективно?
• Умения и опит. Специалистът притежава ли необходимите познания? Има ли опит в решаването на подобни проблеми?
• Възможността за изпълнение на задача. Ще може ли служителят да изпълни задачата?

Като начало, най-добре е да дадете на служителя тестова задача, която той може да изпълни за кратък период от време. Това ще ви позволи да разберете дали този служител е подходящ за делегиране на правомощия на него или не. Важно е да изберете служителя, който е успял да изпълни задачата по-добре от другите. Ако служителят в момента работи по друга важна и спешна задача, тогава не трябва да му натоварвате допълнително: в този случай няма да има никакъв резултат или задачата няма да бъде изпълнена 100% ефективно. Не трябва да делегирате важна и спешна задача на новодошъл в екипа: той може да не се чувства достатъчно уверен и може да няма достатъчно информация, за да изпълни възложената работа с високо качество.

Етап 3. КАК да си поставим задача

В процеса на делегиране на правомощия се опитайте не просто да давате инструкции на служителите, а да обясните значението и стойността на всяка задача за общата кауза. Много е важно да се обясни каква е задачата, да се даде конкретно описание на очаквания резултат. Също така е важно да се посочи срокът за изпълнение на задачата и да се посочат етапите за определяне на междинните резултати, които също трябва да бъдат ясно описани. Освен това служителят трябва да е наясно с какви ресурси и правомощия разполага и какви умишлено губи начини за решаване на проблема трябва да избягва. Най-добрият подход би бил съвместно разработване на работен план, който ясно формулира целта и описва желания резултат от работата. В процеса на разработване на план попитайте специалист какво вижда етапите на изпълнение на задачата, което може да му причини трудности при решаването на задачата, което остава неясно за него. Всичко това ще помогне да се определи колко ясно е разбрал задачата си.

Етап 4. Следене на изпълнението на инструкциите

Също толкова важно е да се обсъдят резултатите, да се установи „обратна връзка“ с изпълнителя - това може да помогне на служителя да избегне грешки и да повиши ефективността на работата си.

Когато делегира правомощия, мениджърът трябва да бъде подготвен за много въпроси от подчинените, особено в началните етапи на работа. Трябва да отговаряте подробно и ясно на въпросите, да намирате време за срещи и лична комуникация със служителите, както и за наблюдение на изпълнението на делегираните задачи. Мениджърът трябва да поеме инициативата и да попита дали всичко е ясно и разбираемо в тяхната работа. Не всеки служител се осмелява директно да се обърне към своя ръководител, особено по онези въпроси, които според него не са важни, но могат да попречат на качественото изпълнение на възложената работа.

Нива на делегиране

Една от най-трудните стъпки за лидера е да се научи как да делегира управленски права на своите заместници и подчинени. Именно този проблем се превръща в пречка за много лидери по пътя им към успеха в големия бизнес. Често се случва един ден мениджърът да разбере, че не е в състояние да ръководи бизнеса си сам, и затова наема за мениджър квалифициран и скъп специалист, на когото му е назначена висока заплата. Друг вариант: мениджърът прехвърля цялата отговорност за резултата от работата на своите подчинени: "Това е, отсега нататък решавайте всичко сами ...". По този начин той се надява да освободи времето си за правене на наистина важни неща. Естествено и в първия, и във втория случай мениджърът много бързо осъзнава, че новият мениджър не управлява компанията съвсем коректно, а подчинените не могат да се справят сами с цялата тежест на отговорността и по навик постоянно питат от мениджър за съвет.

Проблемът тук е, че много лидери искат с едно решение да променят парадигмата „Всичко решавам сам“ в парадигмата „Всичко се решава от другите“, заобикаляйки междинните етапи. Но това е нереално.

Делегирането на правомощия и отговорност може да ви помогне да избегнете тази често срещана грешка. Процесът на делегиране на правомощия е разделен на 7 нива, които помагат на служителите да вървят плавно по пътя, без да допускат грешки, които най-вероятно биха били допуснати при еднократно делегиране на правомощия.

1. Кажете (кажете или заповядайте).
2. Продавам (продавам, обяснявам).
3. Консултирайте се (консултирайте се).
4. Съгласен (съгласен).
5. Съветвам (препоръчвам).
6. Попитайте (разберете, попитайте).
7. Делегат (делегат).

Нека разгледаме всяко от тези нива на делегиране на правомощия по-подробно:

Кажете (поръчайте)- лидерът взема решение, което ще бъде изпълнено от неговите подчинени, въз основа на лични съображения и мотивация. Самото решение не се обсъжда.

Продавам (продавам, обяснявам)- лидерът взема решение, информира подчинените си за него и се опитва да обясни защо се взема такова решение, а не друго. В този случай лидерът е отворен за дискусия със своите подчинени, те могат да задават всякакви въпроси относно решението и да изразят своите опасения. Въпреки това решението беше взето окончателно и неотменимо. С подобни действия мениджърът кара своите служители да почувстват важността на тяхното мнение и им позволява да бъдат по-ангажирани в работата и живота на компанията.

Консултирайте се (консултирайте се)- мениджърът информира екипа си какво решение планира да вземе и се интересува от мнението на служителите за него. Така лидерът показва на подчинените, че уважава тяхното мнение, въвлича ги в процеса на изработване на решението. Лидерът всъщност взема предвид мнението на подчинените, слушайки аргументите на служителите. Но решението все още се взема независимо.

съгласен (съгласен)- лидерът кани подчинените да обсъдят решението, което трябва да се вземе. След като всеки от служителите изрази мнението си, мениджърът обобщава всичко по-горе. Задачата на лидера е да започне процеса и да очертае обхвата на дискусията. Задачата на екипа е да се развива и да вземе решение. В резултат на това решението се взема от екипа под стриктния надзор на лидера.

Съветвам (препоръчвам)- мениджърът кани служителите сами да вземат решение, но им дава някои съвети и препоръки от тяхна страна. Намереното решение е решението, взето от екипа, а не от лидера.

Попитайте (разберете)- лидерът просто инструктира да вземе решение, без да дава никакви съвети или препоръки, но моли да го информира за решението.

делегат (делегат)- Лидерът е инструктиран да вземе решение. Не го интересува какво решение е взето – има по-важни и значими неща за вършене в момента.

Нивата на делегиране на правомощия са разпределени така, че активното участие в решаването на проблема от страна на служителите постепенно се увеличава, а контролът от страна на мениджъра постепенно намалява. Това постепенно отпускане на контрола позволява на мениджъра да остане уверен, че решенията, взети от самите служители, ще бъдат правилни. Преминавайки заедно с подчинените от първия до седмия етап, той ще може да провери това повече от веднъж. За подчинените такава система за делегиране на правомощия ще помогне да разберат по-добре и да разберат какво се изисква от тях и ще им позволи да се научат как да се развиват самостоятелно и да вземат правилните решения.

Какво да вземете предвид при делегиране на правомощия

Ако лидерът е независим и целеустремен човек, тогава, като правило, за него е много трудно да вземе решение за делегирането на своите правомощия. Той е убеден, че самият той ще може да върши работата ефективно и професионално, но няма доверие в компетентността на подчинените си. Поради това има опасения за евентуален незадоволителен или отрицателен резултат от работата. Много лидери са запознати с подобни страхове и недоверие. В този случай е важно да намерите сили да преодолеете страховете и да решите да делегирате управленски правомощия чрез осъзнаването, че в противен случай ефективността на работата на лидера само ще намалява.

За да улесните процеса на делегиране на правомощия, първо можете да опитате да възложите задачи, които са прости и незначителни за стратегическото развитие на компанията. След това, независимо от резултатите, можете да зададете още няколко задачи, като анализирате предишната работа и подредите допуснатите грешки. За чистотата на експеримента е по-добре да давате такива задачи не веднъж, а няколко пъти. Не забравяйте, че подчинените са огледалото на лидера. Силният лидер има силен екип от помощници, а слабият лидер се страхува да вземе силни специалисти за помощници, страхувайки се, че те могат да заемат неговото място или че той ще изглежда неблагоприятен на техен фон. Талантливият лидер е в състояние да анализира адекватно ситуацията в своя екип и да подбере наистина подходящи служители, които могат да се справят със задачите. Несигурният лидер ще бъде в постоянен страх, че всичко ще се разпадне без негов контрол, което ще показва, че не е успял да намери наистина добър и надежден екип за себе си. Ако мениджърът има добре подбран екип от специалисти, тогава част от работата и задачите автоматично стават отговорност на служителите, освобождавайки мениджъра от рутинни задачи.

Освен това мениджърът трябва да помни следните важни принципи на делегиране на правомощия:

1. Осигурете ресурси. Уверете се, че предоставяте на служителя достатъчно ресурси. Ще бъде много полезно да се свържете директно със служителя с въпроса какви ресурси (включително административни) са му необходими за изпълнение на заданието.
2. Не се намесвайте в изпълнението. Опитайте се ясно да решите сами в кои случаи си позволявате да се намесвате в процеса на решаване на проблема и в кои не. В същото време е важно да се разбере, че подчинените, на които са делегирани правомощия и задачи, трябва да осъзнават своята отговорност за качественото и ефективно изпълнение на инструкциите.

Ако служител не е решил проблема и се обърне към вас, получете лични предложения от него за решаване на проблема, а не предлагайте свои. Например, можете да му отговорите: „Представете си, че умрях. Какво бихте направили, за да разрешите този проблем?

5 цитата от велики и успешни хора за делегирането

Делегирането също има своите опасности: чрез разделянето на работния процес на голям брой отделни малки задачи и делегирането им на много служители, съществува риск да отидете твърде далеч и да загубите цялостна визия за процеса, действията на служителите могат да престанат да бъдат ефективен и полезен.

- Бил Гейтс

Най-големият напредък в развитието на производителната сила на труда и голямото умение, умение и изобретателност, с които тя се насочва и прилага, изглежда са резултат от разделението на труда.

- Адам Смит

Ако решим да следваме политика, ориентирана към клиентите в нашата компания, тогава не можем да се ръководим от книжни правила и инструкции от корпоративните офиси. Трябва да възложим отговорността за идеи, решения и действия върху хората, които са нашата компания през тези 15 секунди. Ако трябва да се изкачат нагоре по командната верига, за да решат проблемите на даден индивид, тези 15 златни секунди ще отминат без отговор и ние ще пропуснем възможността да придобием лоялен клиент.

-Ян Карлзон

За да повлияете на друг човек, признайте в него качество, което той няма, и той ще направи всичко, за да докаже, че сте прави.

- Уинстън Чърчил

Трябва да сте наясно със себе си и сериозно да се занимавате само с това, което работи. За други задачи трябва да намерите талантлив мениджър и да му плащате добра заплата. Естествено, винаги могат да възникнат ситуации, които изискват задължителното участие на лидер - не можете да се измъкнете от това и трябва да работите. Ако обаче тази работа обещава да бъде дълга, най-добре е да намерите някой, с когото да я споделите. Поради тази причина винаги силно съветвам или принуждавам мениджърите да наемат помощници, когато виждам, че не могат да се справят сами с работата.

- Евгений Чичваркин

Какви проблеми могат да възникнат при делегиране на правомощия

Както показва практиката, именно делегирането на правомощия е умението, което не е много добре развито сред мнозинството мениджъри. Това може да се обясни с факта, че топ мениджърите подхождат към въпроса твърде опростено: „Има задача и има подчинен, просто трябва да ги комбинирате и ...“ Но всичко това не работи толкова просто и често възникват трудности възникват. Нека да разгледаме някои от често срещаните грешки по-долу.

Проблем 1: Грешен формат на делегиране

Форматът на делегиране на правомощия се определя от това колко внимателно се обработва информацията, предавана на служителите. Възможно е да се отдели делегирането на правомощия от мениджърите на ниво идеи, теза, цели, задачи и на ниво конкретно събитие.

• Делегиране на ниво идея. Мениджърът информира подчинения: „Струва ми се, че Казахстан има обещаващ пазар. Помислете, моля, как можем да го достигнем.” Можете да го наречете идея за хвърляне. Къде е гаранцията, че задачата ще бъде изпълнена качествено? Само при условие, че служителят покаже своя професионализъм и ще бъде мотивиран да изпълни задачата, а също и ако разбира всичко до детайлите. Даването на заповеди по този начин е сериозен гаф. Причините за оправдание включват липса на време и/или нежелание да се обясни всичко много подробно. Какво може да се отговори? Ако нямате достатъчно време за управление, направете нещо друго. Ако не искате да обяснявате подробно детайлите на задачата, научете служителя си да разбира вас и вашите идеи от половин дума.
• Делегиране на ниво дипломна работа. Същността на делегирането на правомощия на това ниво е, че мениджърът се опитва да даде поръчка в по-тясна форма: например той нарежда да анализира специфичен аспект на пазара, използвайки една техника. С други думи, той изразява не само самия проблем, но и предлага общи начини за решаването му.
• Делегиране на целево ниво. Целта е нещо, което може да бъде изразено с числа и конкретно описано. Целта трябва да бъде реалистично постижима, а ресурсите, необходими за постигането й, трябва да бъдат изчислени. От друга страна, постигането на целта с помощта на технологиите, с които компанията разполага, представлява известно предизвикателство. В крайна сметка целта не трябва да противоречи на другите цели на компанията. От това следва, че основната ви задача е да дефинирате ясни цели за делегиране на правомощия, тоест да съобщите конкретни параметри, върху които ще трябва да се съсредоточи лицето, на което е поверена задачата.
• Делегиране на ниво задача. В този случай трябва да разделите целта на по-малки компоненти. Задачата е това, което трябва да се направи, за да се постигне целта. За да делегира компетентно правомощия на служител, мениджърът трябва да може да планира и извършва декомпозицията на целите.
• Делегиране на ниво събитие. Тук се предполага, че лидерът предава на подчинения не само какво трябва да се направи, но и обяснява как.

За да избере правилния и подходящ формат за делегиране на правомощия, мениджърът трябва да разбира добре възможностите и нивото на мотивация на своите подчинени.

Проблем 2. Съпротива на персонала срещу делегиране

Този проблем може да възникне поради факта, че служителите се страхуват да не бъдат наказани за възможни грешки и грешки. За да не срещнете съпротива, трябва да обясните същността на задачата на служителя възможно най-подробно. Колкото по-широко и по-общо е формулирана задачата, толкова по-висока е отговорността. И обратното: колкото по-подробно и подробно е обяснена задачата, толкова по-малко несигурност и страхове остават преди нейното изпълнение и толкова по-силна е увереността, че наистина е възможно да се постигне желаният резултат. Понякога се случва и така, че, чувствайки отговорност като тежест за себе си, служител не може да изпълни задачата си добре и ефективно.

Какво може да се направи в такава ситуация? Мениджърът трябва да се опита да види разликата между лошо поведение и грешка.

• Първият е грешка в ситуация, при която алгоритъмът на действията е напълно обяснен на служителя.
• Вторият е пропуск в ситуация, при която подчинения не е имал първоначална програма от действия за изпълнение на задачата. Самият служител носи отговорност за неправомерното поведение, а ръководителят е отговорен за грешката.

Освен това е невъзможно да се прибегне до наказание на служител, ако действията му са били неправилни, но са били извършени в рамките на неговите правомощия. Например, мениджърът даде задачата на подчинения: „Купете шпилки за шпиндела“. Служителят изпълни задачата, но шпилките не бяха това, от което се нуждаеха. Кой е отговорен за пропускането? Ръководител. Тъй като мениджърът не беше убеден, че задачата е разбрана правилно, и не контролира процеса на покупка. Той може да поиска от подчинен да се консултира с него, преди да направи поръчка.

Проблем 3: Обратно делегиране

Често се случва служител да откаже задача, която му е била възложена в процеса на делегиране на правомощия. Това се нарича още обратно делегиране (сред мениджърите изразът „доведи маймуната“ е често срещан). Какво трябва да направи лидерът в този случай? Поканете подчинения на разговора и му задайте следните въпроси:

• Какъв точно ти е проблема? Опитайте се да го опишете ясно. Много често служител започва разговор с общи фрази: „Разбираш...”, „Ето идвам…”. Необходим е конкретен въпрос, за да се насърчи служителят да мисли за същността на проблема.
• Какво причинява проблема? Какви са последствията?
• Какви ресурси липсват за решаване на проблема? Време, финанси, човешки ресурси?
• Какви са възможните начини за решаване на този проблем? Ако служителят има само един начин за решаване на проблема, мениджърът трябва да се увери, че това наистина е единственият възможен подход за решаване на проблема. Важно е също така решенията да се предлагат в съответствие с набора от ограничени ресурси, с които разполага компанията.
• Кое е най-доброто решение според вас? Защо мислиш така?

Задайте следното правило във фирмата: ако служителят няма конкретни и ясни отговори на тези въпроси, той не може да се свърже с мениджъра. Можете дори да коригирате списъка с тези проблеми във всеки нормативен документ. Може също така да се случи, че ако служител може да отговори на всички тези въпроси, той сам по себе си вече няма да има нужда да се свързва с мениджъра.

Проблем 4. Неправилна организация на срещите със служителите

За да приложите ефективно делегиране на правомощия на практика и да научите как да спестите ценен ресурс от време, направете правило: „Елате не с проблем, а с решение“. Определете за себе си следното:

• колко време можете да отделите на служител;
• какви правомощия могат да му бъдат делегирани;
• Какво според вас трябва да научи подчинения от комуникацията ви с него.

Подчиненият трябва да потвърди, че разбира задачата, да определи по какви начини ще комуникира с вас и да посочи дали разполага с достатъчно ресурси, за да работи по задачата.

Какви грешки допускат мениджърите, когато делегират правомощия на подчинени?

В желанието си да издаде заповед за делегиране на правомощия, мениджърът често среща трудности, които могат да бъдат както психологически, така и просто свързани с това, че не знае точно кой трябва да бъде избран за задачата и как да го изпълни по най-добрия начин. Различни причини могат да се превърнат в пречка за ефективното делегиране на правомощия: липса на доверие в подчинените; страх, че служителите не са достатъчно компетентни и квалифицирани; нежелание за споделяне на опит, натрупани знания, информация; увереност, че никой не може да се справи със задачите по-добре от самия лидер; страх от загуба на авторитет.

Отказ да се направи грешка. Един мениджър може да си помисли: „Този ​​служител няма да свърши работата толкова добре, колкото аз мога“. Може би така. Но ръководителят, с цялото си желание, няма да може да взема решения за всичките си заместници едновременно. На хората трябва да бъде позволено да правят грешки (след като предварително се изчисли цената и фаталния резултат от грешката). По правило трудности при делегирането на правомощия изпитват тези, които сами са били отличен и отговорен изпълнител и които нямат доверие в служителите си. В този случай мениджърът трябва да отдели време за търсене на онези служители, които заслужават доверието му. В противен случай трябва сериозно да помислите дали има смисъл да управлявате бизнес сами.

Експертно мнение

Казус - как да не делегираме

Дмитрий Седих,

Заместник генерален директор на Energoauditkontrol Engineering Center LLC, Москва

Спомням си един случай, когато собственик на сериозна холдингова компания реши да делегира управленски правомощия на един нает мениджър. В същото време той запази правото на вето и многократно прибягва до него, променяйки решенията, взети от новия управител. Имаше такава ситуация, че топ мениджърите започнаха да използват това: ако не им хареса новото решение, взето от главния мениджър, те се обърнаха към собственика. Собственикът осъзна грешката едва след като беше принуден да се раздели с втория генерален директор.

Подобна история се случи и със собственика на друг холдинг при създаването на управляващо дружество. Собственикът самостоятелно взема решения, които са от компетентността на управителите. В същото време той не винаги ги информира за взетите решения. Това доведе до факта, че много мениджъри решиха да напуснат управляващото дружество, а тези, които останаха, насочиха усилията си към чисто изпълнителни функции и обслужване на бизнес звената, включени в холдинга. Това е отличен пример за частично делегиране на правомощия.

непълно делегиране. Някои мениджъри са на мнение: „Нека служителят ми подготви няколко варианта за решаване на проблема, от които аз ще избера най-добрия.“ Това е пример за непълно делегиране на правомощия, когато служителят не носи отговорност за избраното от мениджъра решение. Ако наистина искате да делегирате задачата на подчинения си, тогава трябва да я изпълните напълно, като дадете свободата на служителя да избере необходимите решения. Основното тук трябва да бъде постигането на резултати.

Никой не носи отговорност за резултата. Доста често служителите, отчитайки извършената работа, изброяват броя на действията, които са извършили: договаряне, представяне на оферта, закупени компоненти. Но резултатът от работата трябва да се изразява не в броя на действията, а в печалбата, получена в резултат на тези действия. Ако само главният изпълнителен директор отговаря за печалбата в една компания, това означава, че той не знае как ефективно да делегира правомощия и отговорност. За да могат подчинените да се съсредоточат върху резултата, е необходимо да оценят работата си според финансов показател, тоест съотношението на приходите и разходите.

Липса на ресурси, информация, правомощия. Тази грешка е особено често срещана. Служителят докладва на своя ръководител, че има проблем и има начин за решаването му, но няма достатъчно ресурси и правомощия за прилагане на това решение. Без да навлиза в същността на казаното, лидерът, който бърза, дава зелена светлина: „Направи го така!” Без да разпределя необходимите ресурси и правомощия. След известно време мениджърът иска да види резултата от работата на подчинения. Ще дойде ли служителят отново при управителя с проблем и още повече с неговото решение?

Експертно мнение

Делегирайки правомощия, загубих 8 милиона рубли

Артем Регарт,

собственик на групата компании Regart, Москва

Преди около три години започнах ново направление – управленско консултиране. Отговорностите, свързани с управлението на производството и продажбите на светлоотразителни материали, бяха възложени на директора по логистика чрез делегиране на правомощия.

Къде е грешката.По това време директорът по логистиката е работил в компанията 10 години. Не чувствах, че трябва да го надзиравам твърде много, тъй като имах доверие на този служител. През 2015 г. имаше намаление на финансирането за пътната индустрия, продажбите рязко паднаха. Трябваше да съкратя заплатата на моя екип, включително на директора. Той остана недоволен от този факт и реши да предприеме действия, за да спечели допълнителни пари. Той основа фирма на името на приятелката си, след това нае склад и започна да изнася продуктите ни чрез фалшиви документи, използвайки служебното си положение. Складът умишлено създаде вид, че се съхранява необходимото количество продукти, но всъщност определено количество контейнери изпод стоките останаха празни. На клиенти и непосветени служители директорът по логистиката разказа легендата, че е започнал работа нов клон на нашата компания и е открит нов склад. Шест месеца по-късно забелязах рязък спад в продажбите ни. Приблизително по същото време клиентите започнаха да се свързват с мен с въпроси относно нашия нов склад и клон. Службата за сигурност по моя заповед извърши оглед. Разследването показа, че логистикът организира цял екип: помагаха му складови работници и дори един клиент. Тези действия са причинили щети на компанията в размер на 8 милиона рубли. Не заведох иск, защото разбрах, че не мога да възстановя тази сума и не исках да участвам в съдебни спорове в продължение на много години. Уволних престъпника и всички служители, които бяха в споразумение с него.

Заключения.По правило мениджърите нямат доверие в новодошлите. Както показва практиката обаче, опасността може да дойде и от страна на старите хора, тъй като те са добре запознати с вътрешните процеси, протичащи в компанията. Тази история ме подтикна да създам система за защита:

• Всеки служител е длъжен да подпише договор за отговорност.
• Проверките се извършват веднъж седмично: без предупреждение и избирателно.
• Ако по време на одита се установи недостиг, сумата на загубата се разделя между всички служители на този отдел или секция. Те са длъжни да възстановят цената на дребно на липсващия артикул без отстъпка.
• Складът разполага с електронна система за управление на движението на стоките. Благодарение на нея можете да видите къде е възникнал недостигът: по време на изпращане или по време на плащане. Във втория случай финансовата отговорност за недостига носи счетоводството.

Какви правомощия не могат да бъдат делегирани

Има задачи, които не могат да бъдат делегирани на никой от служителите. Например мотивацията на ключови и важни служители на компанията. Това трябва да се направи лично от лидера.

Също така е важно да разберете, че в никакъв случай не трябва да прехвърляте отговорността на служителите си. Според някои, когато делегирате задача на служител, достатъчно е да кажете: „Вие носите отговорност за това“ и цялата отговорност преминава върху служителя. Разбира се, може да се каже, но във всеки случай мениджърът е отговорен за резултата от работата: или пред себе си, ако е собственик на бизнеса, или пред акционерите, ако изпълнява задълженията си като нает мениджър .

Информация за експерти

Дмитрий Седих завършва Московския институт по радиотехника, електроника и автоматика, магистърска степен от Финансовата академия при правителството на Руската федерация, получава executive MBA от Института по бизнес и бизнес администрация на Академията за национално стопанство при правителството на Руската федерация. Обучава се в Училището по мениджмънт в Ротердам. Преди Инженерен център Енергоаудитконтрол ООД е работил във Вини Мир ООД като търговски директор и във Винорум-Сервис ООД като генерален директор.

Energoauditkontrol Engineering Center LLC се занимава с разработване, внедряване и поддръжка на автоматизирани системи за измерване на електроенергия, диспечерски контрол, управление на процеси в проекти с всякаква сложност. Основните клиенти на компанията са най-големите руски потребители на електроенергия: Руските железници ОАО, Газпром ОАО, АК Сибур ОАО, Държавно унитарно предприятие Московско метро, ​​предприятия за продажба и производство на енергия. Персоналът е 300 души.

Артем Регарт, собственик на групата компании Regart, Москва. Сфера на дейност на групата компании Regart: производство на светлоотразителни материали, управленско консултиране. Територия: централен офис и склад - в Москва; клон - в Санкт Петербург; производството е в Китай. Брой служители: 15. Пазарен дял: 70% в индустрията на материали за безопасност на движението (към 2014 г.).

Поздравления! Всеки трябва да е чувал за делегиране на правомощия. Всеки знае, че компетентното делегиране ви позволява значително да повишите ефективността на компанията. Десетки книги и стотици обучителни семинари ви учат как да делегирате правилно.

Но по някаква причина досега „делегирането на власт“ в Русия се смята за екзотично и нещо „неясно“ и незадължително.

Днес отново ще говорим за това какво представлява делегирането на правомощия, с неговите плюсове и минуси, защо е необходимо и какви грешки правят лидерите по-често от другите.

Дори най-ефективният лидер, бизнесмен или глава на семейството не може лично да се справи с всички дела. Всеки от нас има само 24 часа в денонощието. Работното време може да се изразходва за „текучество“ и рутина, или можете да го отделите за важни и значими задачи.

Оттук и логичният извод: голяма част от правомощията могат и трябва (!) да бъдат делегирани на други за изпълнение. Правилното разпределение на задачите между служителите се нарича делегиране. Друго определение за делегиране е прехвърлянето към подчинен на задача, която мениджърът е трябвало да изпълни.

Доказано е, че този, който умее да делегира правилно, постига успех в управленската дейност по-често и по-бързо от другите.

Забележка! Тук не става въпрос за преките задължения на служителите! Делегирането е допълнителни задачи и правомощия (най-често еднократни).

Защо делегиране?

Компетентното делегиране на права и правомощия решава няколко проблема наведнъж.

• Позволява на мениджъра да не губи време за дреболии, а да се съсредоточи върху важни проекти

Лидерът не трябва да си „вира носа“ във всички детайли на своя бизнес. И още повече, той не трябва да се задълбочава в най-малките подробности от работата на всеки служител. Неговата задача е стратегическото развитие на компанията и цялостният контрол. Следователно всички „обороти“ (дори и сложни и нетипични) могат и трябва да бъдат делегирани на някой друг.

• Увеличава общата производителност на работа

В допълнение към непосредствените задължения, всеки служител има "кон" - това, което може да направи по-добре от другите. Всичко може да бъде „кон“: организиране на корпоративни партита, разрешаване на конфликти или електронна кореспонденция с клиенти.

Ако всеки служител изпълнява само „своите“ задачи, екипът ще работи възможно най-ефективно.

• Създава здравословен психологически климат

Експертите по управление на персонала считат делегирането на правомощия за един от инструментите за нематериална мотивация на персонала. Като поверява важни и интересни задачи на подчинените, лидерът ги кара да усетят важността им и да допринесат за общата кауза.

• Тества подчинените за "професионална пригодност"

Резултатите от ефективното делегиране ви позволяват да идентифицирате обещаващи служители. Тяхното повишение и кариерно израстване ще повишат ефективността на компанията в бъдеще.

Как делегирането се различава от поставянето на задачи?

Постановката на проблема е по-тясно понятие. Какво е? Мениджърът поставя задачата на подчинените (като правило в рамките на служебните им задължения) и това е ... това е всичко. Как служителите ще го решат е техен проблем.

Целта на делегирането е да премахнете някои от задачите от себе си и да ги прехвърлите на други. В същото време същността на делегирането е да прехвърли задачата "в нейната цялост": от поставяне на задачата и брифинг до докладване на резултатите.

Предимства и недостатъци на делегирането

Разбира се, делегирането има своите плюсове и минуси. Но честно казано, отбелязвам, че недостатъците се появяват само при неправилно делегиране.

Ползи от делегирането

• Обучава и развива служители
• Допринася за развитието на предприятието като цяло
• Сформира екип и подбира перспективни служители
• Спестява работното време на мениджъра, което той може да изразходва за решаване на по-важни задачи
• Изостря лидерските умения
• Позволява да увеличите максимално "експертиза" на служителите във всички области
• Мотивира персонала по нематериални начини. Чрез делегирането на правомощия можете да задържите ценни служители, без да ги повишавате
• Повишава лоялността на служителите към ръководството и компанията като цяло
• Предоставя възможност за оценка на способностите и квалификацията на служителите в „полевите” условия
• Увеличава автономията на служителите

Минуси на делегирането

• Не можете да сте 100% сигурни, че процесът на делегиране на правомощия ще доведе до желания резултат. Ако принадлежите към мениджъра на формата „ако искате да направите нещо добре, направете го сами“, ще ви е трудно да „споделите“ с някого

• Обратна ситуация: Страхувате се, че подчинения ще се справи със задачата много по-добре от вас. Служителите усещат това и включват режима на "обратно делегиране", когато задачата под предлог "няма начин без теб" се връща обратно на мениджъра. По този начин подчинените се освобождават от „допълнителна“ работа. И лидерът получава потвърждение за своята незаменимост
• Трябва да се доверите на подчинените си. В крайна сметка, наред с отговорността, те ще получат и правомощия (например достъп до поверителна информация и право да подписват документи)

Цели за делегиране

Делегирането има три цели:

• Повишаване на ефективността на работата в организацията
• Намалете тежестта върху управлението
• Увеличете ангажираността на персонала

Значението на делегирането

Защо делегирането е толкова важно?

Първо, количеството работа, което лидерът може да „усвои“ за един ден, винаги надхвърля неговите възможности. Всеки ден той трябва да прави повече, отколкото може. Делегирането на правомощия ви позволява да „разтоварите“ деня от рутината и да се съсредоточите върху приоритетните задачи.

Второ, всеки опитен изпълнител е в състояние да свърши някаква работа по-добре от лидера. Това е нормално и трябва да се насърчава.

Брайън Трейси казва: „Ако служител може да изпълни 70% от задача, може да му бъде възложена цялата задача.

Видове власт и централизация на управлението

Какво е авторитет? Правото е да се използват ресурсите на компанията за постигане на нейните цели.

Разрешенията са два вида:

• Линеен. Правомощията се прехвърлят по „веригата“ от началника към заместника, от заместника към началника на отдела и надолу към крайния изпълнител.
• Персонал. Извънсистемен апарат, който ви позволява да контролирате, съветвате и влияете върху работата на линейна структура.

В зависимост от вида на властта се разграничават два вида управление.

Централизирана система за управление

В една централизирана система висшето ръководство взема повечето от решенията (дори най-малките и най-рутинните). В такива структури „крачка наляво, стъпка надясно се наказва с разстрел“.

Пример: модул за твърда реч за оператори на кол центрове в някои компании. Записите от разговори с клиенти подлежат на задължително прослушване. При най-малкото отклонение от модела на разговор служителят се глобява.

Децентрализирана система за управление

В децентрализирана система функциите на мениджъра не са толкова строго фиксирани. Те имат основна цел и препоръчани начини за постигането й. Всичко останало е по преценка на изпълнителя.

Вземайки същия пример за кол център, в децентрализирана система на служителите е позволено да общуват с клиента, както пожелаят. Но с приятелски тон, учтиво и без разговорни изрази. Включен е принципът на съвпадение. Основната задача на служителите е качествено обслужване и доволни клиенти. При такъв модел "лъвският" дял от решенията се взема на място от изпълнителя.

Как правилно да делегирате правомощия?

Ето основните правила за делегиране на правомощия:

• Задачата трябва да има конкретен резултат.

Когато делегирате задача на подчинен, незабавно посочете ясно крайния резултат. Едва след достигането му задачата може да се счита за изпълнена. Например: „Подгответе отчет за резултатите на отдела по продажбите като цяло и за всеки служител за 2017 г. (продажби в рубли, брой транзакции и нови клиенти, средна цена на транзакцията, процент на изпълнен план).

• Ние определяме отговорността, времето и нивото на делегиране

Има общо пет нива на делегиране: от „стриктно спазване на инструкциите“ до „пълна свобода на действие“.

• Обсъждане с подчинен

Три правила за делегиране на правомощия при дискусия. Трябва да се уверите, че служителят:

1. Правилно разбра задачата, която му беше възложена
2. Готови да го завършите навреме
3. Съгласете се с предложеното решение на проблема или можете да предложите алтернатива

• Правилно "измерете" степента на авторитет

При делегирането е много важно да се даде на подчинения толкова правомощия, колкото му е необходимо за решаване на конкретна задача. Нито повече, нито по - малко.

Ако "пресолите" - служителят може да злоупотреби със служебното си положение. Ако е "недосолен" - той няма да може ефективно да реши проблема. Това е особено вярно, когато подчинен има нужда от достъп до чувствителна информация.

• Служителите на по-ниско ниво познават детайлите по-добре

Директните изпълнители винаги познават по-добре тънкостите и детайлите на конкретен процес. Ето защо е по-добре да им поверите „тесни“ задачи.

Пример за делегиране. Вие сте собственик на малко кафене. Решихме да разширим продуктовата гама и да повишим конкурентоспособността на магазина. Най-точната и актуална информация относно заявките на клиентите ще ви бъде предоставена от ... бариста на място. В крайна сметка всеки ден той слуша техните оплаквания и желания.
Между другото, този принцип на делегиране се нарушава непрекъснато. Шефът дава задачата на заместника, той я „футболира“ на своя помощник и така до безкрай. Типичен пример е армията или каквато и да е държавна служба, където всяка задача "слиза" по веригата отгоре надолу.

• Публичност на делегирането

Всеки трябва да знае, че сте помолили някого да събира статистически данни за резултатите от търговския отдел. Откритостта ще премахне недоразуменията и ще повиши ефективността на делегирането.

• Делегирайте не само "боклук"

Не можете постоянно да делегирате неприятна или „мръсна“ работа на други. Доказано е, че този подход значително намалява ефективността на екипа като цяло. От време на време си струва да поверявате на подчинените „добри“ задачи: креативни, интересни и смислени.

• "Правилната" мотивация

Не е достатъчно служителите постоянно да „зареждат“ все повече и повече нови задачи. Те трябва да бъдат мотивирани! „Правилната” мотивация повишава както тяхната лоялност, така и тяхното представяне.

Нива и видове делегиране на правомощия

„Дълбочината“ и етапите на делегиране пряко зависят от степента на зрялост на служителя.

• Ниско ниво на зрялост. Това включва неопитни служители и несигурни хора. Трябва да им делегирате правомощия с ясни инструкции и редовно наблюдение.
• Средно ниво на зрялост. Служителят не може, но иска да работи добре (просто му липсват необходимите умения и способности). Тук също е важно да дадете конкретни инструкции. И не забравяйте да предоставите обратна връзка и да поддържате ентусиазъм.
• Умерено високо ниво. Служителят е доста способен да изпълни задачата. Но по някаква причина не иска да работи ефективно. На това ниво е важно да се разбере причината.

За да разрешите подобен проблем, почти винаги помага един от следните методи:

• Осигурете свобода в избора на инструменти за решаване на проблема
• Делегирайте интересни и смислени правомощия
• Включете служителите във вземането на решения

• Високо ниво на зрялост. Служителят може и желае да работи. Тук всичко е ясно. Може безопасно да му се делегират тези правомощия, с които може да се справи.

Основните грешки при прехвърлянето на правомощия

Златното правило за делегиране: „Трябва да делегирате задача не на някой, който иска, а на някой, който може да я реши.

Типични грешки на мениджъра:

1. Разчитайте на факта, че подчинените могат да четат мислите ви. Това, за съжаление, не се дава на никого. Затова, когато поверявате задача на някого, формулирайте я възможно най-ясно и конкретно.
2. Подценявайте времето, което ще отнеме на изпълнителя, за да вземе решение. Много треньори препоръчват винаги да оставяте няколко дни "в резерв" (за форсмажорни обстоятелства, корекции и усъвършенстване). Кажете, ако отчетът е необходим до 20 март, обявете го на изпълнителя на 15 март.
3. Контролирайте всяка стъпка. Това е грешката на повечето лидери. Защо е невъзможно постоянно да се „стои над душата“ на служител? Първо, не е практично. Всъщност в този случай ще отделите толкова време за контрол, колкото и за задачата. Второ, строгият контрол напълно обезкуражава подчинените от желанието да работят ефективно.
4. Не изразявайте "дълбочината" на неговата отговорност пред изпълнителя. Такава грешка унищожава целия ефект от делегирането, ако задачата е дадена на група. Служителите доброволно прехвърлят отговорността един към друг.
5. Делегирайте на подчинен собствените му служебни отговорности. Колкото и да е странно, но много служители (като техните лидери) нямат никаква представа за това какво обикновено включват!

Какво може да се делегира?

Проучванията показват, че до 80% от задачите на мениджъра могат да бъдат делегирани. накратко:

• Рутинна работа
• Специализирана дейност (в която подчиненият се счита за експерт)
• Подготвителна работа (например предварителен анализ на конкуренти, подготовка на проекта)
• Частни въпроси (еднократно)

Какво не може да бъде делегирано?

Има изключения от всяко правило. Какво не трябва да се делегира на подчинените, а винаги да се прави сам?

• Наемане и уволнение на служители

В малка компания всички кадрови въпроси трябва да се решават изключително от ръководителя. В голям – съответния отдел и никой друг.

• Стратегическо планиране

Разбира се, лидерът трябва да се интересува от мнението на своите служители и да използва най-успешните мисли / идеи / коментари в полза на компанията. Само собственикът на бизнеса обаче може да определи стратегическите насоки за развитие на компанията.

• Сериозни задачи с високо ниво на риск

От време на време трябва да решавате проблеми, които могат да окажат сериозно влияние върху резултатите или перспективите на компанията. Също така е по-добре да ги направите сами.

• Благодарност от компанията

Ако някой служител (или отдел) заслужава благодарност от името на компанията, това трябва да се извърши лично и „със свидетели“.

Тайните на делегирането

1. Опитайте се да делегирате задачата като цяло, а не на части. Всеки служител (на която и да е длъжност) трябва да има поне една „предна работа“, за която носи пълна отговорност.
2. Насърчавайте дискусията. Ако подчинен може да комуникира директно с ръководството и да предлага своите идеи, това значително увеличава възвръщаемостта на работата му.
3. Не дърпайте служителя напразно. Ако сте му делегирали задача, изчакайте определения краен срок. Постоянните корекции, промени и проверки намаляват ефективността на работата.

Книги за делегирането

• Сергей Потапов „Как да делегираме правомощия. 50 урока за стикери»
• Мария Урбан „Успех чрез пълномощник. Ефективно делегиране на правомощия»
• Брайън Трейси "Делегиране и управление"
• Джули-Ан Амос "Делегация"

P.S. Интересен факт. В Евросеть имаше такова правило. Веднага след като началникът на отдела започна редовно да закъснява на работа, той беше помолен да прегледа натовареността в отдела и да го преразпредели между подчинените си. Ако това не помогна, към него беше „прикрепен“ асистент. Волю-неволю лидерът трябваше да делегира правомощията си.

За ръководителите на организации е важно да организират работата на служителите по такъв начин, че да носи най-голяма възвръщаемост и да разкрие напълно техния потенциал. За да направите това, трябва да знаете как на практика да приложите делегирането на правомощия, използвано за подобряване на работата на компанията, без да навреди на текущото състояние на нещата.

Определение

Делегирането се проявява като еднакво разделение на правата и задълженията между субектите на системата. Неговите принципи са формулирани в началото на 20 век от П. М. Керженцев.

Делегирането е предоставяне на правомощия за изпълнение на задачи на отговорно лице с едновременно възлагане на отговорностза резултата. Делегирането ви позволява правилно да разпределяте задачите между служителите и се използва за постигане на крайните цели на организацията.

Отговорността се крие в задължението на служителя да върши качествено възложената работа и да я доведе до задоволително изпълнение. Служителите са отговорни в своята сфера на дейност към своите началници.

Правомощията (правомощията) действат като ограничени права за използване на включените ресурси за изпълнение на определени задачи. Всяка позиция в организацията е придружена от специфични правомощия. Смяната на длъжността води и до подмяна на правомощията на служителя.

Приложение

Делегирането е прехвърляне на определени правомощия и отговорности на служителите на компанията и равномерното разпределение на различни функции между тях. Извършва се акт, който определя официалното делегиране на задачи като лидер, който е в състояние бързо да разрешава всички текущи проблеми и умело да използва служители, които най-добре се справят с всеки конкретен тип задача.

Цели

Делегирането на правомощия се използва за постигане на определени цели от организацията, като например:

• свързване на "човешкия фактор" - повишаване активността и интереса на служителите от по-ниско ниво;
• увеличаване на коефициента на ефективност (коефициента на ефективност) на служителите поради повишаване на тяхната квалификация и придобиване на нови умения и способности;
• разтоварване на висшето ръководство с освобождаване на време за справяне със стратегически, оперативни и управленски проблеми.

Делегиране на задачи

Следните видове задачи са подходящи за делегиране:

• рутина;
• маловажни въпроси;
• подготвителна работа;
• специализирана работа.

Но не всички задачи могат да бъдат прехвърлени на обикновените служители. Задължението на всеки лидер е да решава онези задачи, които могат да повлияят на бъдещата дейност на организацията.

Това са и въпроси от поверителен характер, и нестандартни стратегически проблеми, и неочаквани ситуации, които изискват своевременно разрешаване.

Следователно, не делегирайте:

• Поставяне на цели;
• ръководство на подчинените;
• рискови задачи;
• необичайна работа;
• вземане на стратегически и управленски решения;
• изпълнение на поверителни задачи;
• разработване на организационна политика.

Изисквания за предмет на делегиране

В процеса на прехвърляне на поръчки както шефовете, така и служителите могат да срещнат редица трудности. Ефективното управление на делегирането на правомощия е възможно само при анализ на всички съществуващи и потенциални пречки, които засягат администрирането и контрола на текущите дейности.

Проблеми, които понякога възникват при директора или ръководителя на отдела и пречат на делегирането:

• страх от загуба на съществуваща позиция и свързаната с нея власт;
• съмнения относно готовността на другите служители, ниска оценка на тяхната дейност;
• надценено самочувствие, прекомерна амбиция;
• неувереност в себе си, страх, че действията му ще бъдат неразбрани.

Проблеми, които понякога се установяват при служителите при изпълнение на възложените задачи:

• съмнение относно правилността на използваните решения;
• липса на опит;
• фундаментални разногласия с шефа;
• нежелание за управление на други изпълнители, особено по отношение на налагането на наказания.

Компетентният лидер, когато възникнат трудности, трябва първо да се справи с личните пречки, които пречат на ефективното регулиране на работата, и след това внимателно да проучи проблемите на подчинения. Анализът на ситуацията ще посочи възможни грешки в управлението и ще ви позволи да вземете информирани и информирани решения, например по отношение на смяната на изпълнителя или премахването на допълнително натоварване от него, или по отношение на отработването на психологически затруднения, както вашите, така и изпълнителят.

Процес на делегиране

Всеки лидер трябва да се стреми да гарантира, че когато организира работния процес, равномерно планира трудовите задължения в целия екип, като същевременно използва властта и не отказва отговорност за процеса на изпълнение на задачите.

Делегирането в организацията е разделено на няколко етапа:

I етап - прехвърляне на поръчката към изпълнителя;

II етап - предоставяне на правомощия и ресурси на изпълнителя;

III етап - формулиране на задълженията на служителя с посочване на необходимия резултат от изпълнението.

При наблюдение на дейността на подчинените е важна златната среда. Прекомерното настойничество може да доведе до стагнация в работата и липса на инициативност на служителя. Ако процесът не се контролира, резултатът ще бъде критично далеч от желания поради некоординирания поток на работа във времето. Необходимо е предварително да се установи обратна връзка и да се постигне уважение и висок авторитет сред служителите.

Често администраторите грешат, като прехвърлят нежелана и безинтересна работа на своите подчинени, особено ако самите те са само повърхностно запознати с тази тема. Но това не винаги е правилно, тъй като шефът все още е отговорен за потока на работа. Ако самият лидер няма представа какви резултати трябва да се очакват на изхода, как може да контролира дейността на подчинения? Отговорът е очевиден.

Опитните шефове предпочитат да възлагат задачи на служителите, които са малко по-сложни, отколкото са изпълнявали преди. Такива задачи помагат да се разкрие в най-пълна степен потенциалът на подчинените. В този случай обаче е по-добре да изготвите заповеди на хартия, за да увеличите мотивацията на служителите.

При разпределянето на правомощия в организационна система е изключително важно да се вземат предвид следните аспекти:

• правомощията трябва да отговарят изцяло на поставения план за задачата, целта е тази, която определя обхвата на правомощията, а не обратното;
• правомощията на всички служители трябва да бъдат правилно свързани в единен комплекс без противоречия и да гарантират баланса на цялата структура;
• всички правомощия трябва да са ясни и конкретни, така че служителите винаги да могат да разберат какво се изисква от тях и какви ресурси са предоставени на тяхно разположение.

Правилното управление на властта повишава ефективността на цялата организация. Служителите получават ясна представа за работата, за която отговарят, и целите, поставени пред тях, и чрез това постигат най-добри резултати.

Предимства

Като цяло процесът на делегиране се характеризира с наличието на два положителни аспекта:

1. Времето на мениджъра се освобождава за решаване на проблеми, които изискват лично участие. Има възможност да се концентрира върху планирането на перспективите за растеж на компанията и стратегията за управление.
2. Делегирането е един от най-добрите начини за мотивиране на креативни и активни служители, които искат да се развиват и учат. Може да се използва за обучение на персонал преди получаване на по-висока позиция. Той помага за развитието на нови знания, умения и способности у служителите, които се използват за по-успешни дейности.

Принципи на делегиране

За структуриран подход при делегиране на правомощия е желателно да се придържате към следните принципи. В противен случай неспазването им може да доведе до затруднения в управлението и съответно до незадоволителна работа на системата като цяло.

Принцип на функционална дефиниция

Тя се основава на пълно и ясно разбиране от всеки мениджър на структурната цялост на организацията: с какви права и задължения е надарен всеки субект на системата, какви информационни и сервизни връзки се правят между тях, посоката и резултатите от тяхната работа дейности. С други думи, опитният администратор винаги знае какво да очаква и от кого точно.

скаларен принцип

Тя се основава на ясно разпределение на задълженията. Всеки изпълнител трябва да знае пред кого трябва да отговаря пряко за резултатите от работата си и чии дейности трябва да регулира самостоятелно. Този принцип показва веригата от служебни взаимоотношения между подчинените и ръководителите на цялата организационна система. Колкото по-изразителна е тази линия, толкова по-ефективни са управлението и комуникацията между служителите. Всеки подчинен се нуждае от ясно разбиране кой му делегира правомощия и на кого да делегира въпроси, които не са в границите на неговата компетентност.

Принцип на ниво на разрешение

Комбинира горните два принципа. Всеки служител трябва ясно да осъзнава обхвата на делегираните му правомощия и сам да решава проблеми, съответстващи на неговото ниво на правомощия, а не да прехвърля тези въпроси на разглеждане на висшето ръководство.

В противен случай може да възникне патова ситуация, когато мениджърите ще бъдат принудени да се сблъскат отново с проблеми, които вече са делегирани на подчинените. При използване на това правило трябва да се извърши не само прехвърляне на правомощия, но и делегиране на отговорност.

Принцип, базиран на очакваните резултати

Показва, че всички дейности на организацията се нуждаят от внимателно планиране. Всички задачи трябва да имат ясно определени цели и конкретни очаквани резултати. В противен случай мениджърът просто няма да може да разпределя компетентно задачите между служителите, без да има пълно разбиране дали подчинените имат достатъчно правомощия за делегираната им работа.

Принципът на единството на командването

Тя се основава на стягането на отношенията между изпълнителя и лидера. Колкото по-високо е нивото на сътрудничество, толкова по-силно е чувството за лична отговорност на подчинения и толкова по-малка е вероятността те да получават противоречиви заповеди. Важно е задачата да се делегира на служителя само от един шеф, за да се избегне объркване и ситуация, в която „лявата ръка не знае какво прави дясната“.

Принципът на безусловната отговорност

Въпреки че при делегиране на възлагане на подчинен едновременно се прехвърлят правомощията и отговорността за резултатите от извършената работа, това не е причина за освобождаване на ръководителя от наложените му задължения. Шефът е този, който решава да делегира задачата, така че той остава отговорен за работата на подчинените и изпълнението на задачата. Изпълнителите отговарят за извършената работа, а ръководителите - за действията на подчинените. Този принцип е от особено значение, когато се извършва делегиране на държавни правомощия и други с високо ниво на правомощия.

Принципът на съотношение на правомощията и отговорностите

Посочва, че делегираните правомощия трябва да съответстват на задълженията, възложени на подчинения. Ако размерът на правомощията е по-малък от отговорността, тогава изпълнителят няма да може да изпълни изцяло прехвърлената му работа, ако е по-висок, тогава може да възникне ситуация на безполезност на наложените правомощия или злоупотреба със служебно положение.

Всеки администратор трябва компетентно да организира делегирането на правомощия и отговорност. Обсъдените по-горе принципи ще му помогнат в това.

Видове правомощия

В системата на организацията, в съответствие с текущите цели и изисквания, могат да бъдат разпределени различни видове правомощия. Те се определят от дейността на отделите и тяхната цялостна функционалност.

Линеен

Тези правомощия се прехвърлят директно от ръководителя към изпълнителя и по-нататък според схемата. Шефът с линейна власт е в състояние да взема решения в границите на своята компетентност без предварителна координация с други шефове. Последователната схема на тези правомощия формира йерархия от нива на администрация.

В същото време делегирането на правомощия и отговорност се осъществява само при отчитане на принципа на единство на командването и в същото време нормите на управляемост. Що се отнася до принципа на единство на командването, той беше обсъден по-горе.

Този принцип показва, че само един мениджър доминира над всеки служител, а служителят се отчита само на своя непосредствен ръководител. И правилото за управляемост е броят на служителите, които се отчитат на конкретен лидер.

Въпреки това, при значително увеличаване на броя на вериги в лидерската схема се наблюдава силно забавяне на оперативния обмен на информация. Поради това има нужда от въвеждане на други правомощия в организационната структура.

персонал

За да определите какви категории правомощия на персонала съществуват, първо трябва да анализирате видовете апарати на персонала, от които се открояват следните:

1. Консултативният апарат се използва за решаване на специализирани проблеми. Може да работи както временно, така и постоянно.
2. Услуга – използва се за извършване на определени услуги (пример е отделът за човешки ресурси).
3. Лични - подкатегория на обслужващото устройство. Образува се, когато началникът наема помощник или секретар. Всички членове тук имат висока формална власт.

Съответно правомощията, които могат да бъдат прехвърлени към всяко от устройствата, са разделени:

1. Консултативни – ползват се от консултативния щаб, чиито права са ограничени до професионални препоръки.
2. Задължителни одобрения - разширяват се до разглеждане на техните решения от ръководителите заедно с апарата.
3. Паралелни - използват се в случаите, когато апаратът може да отмени решенията на ръководството, използват се за предотвратяване на груби нарушения. Например, използването на паралелни правомощия е оправдано при извършване на големи покупки, при които са необходими два подписа.
4. Функционални - са на най-високо ниво, могат както да разрешават определени действия, така и да ги отменят. Използването им стана широко разпространено, особено в области като контрол на заетостта и счетоводни методи.

Използването на допълнителни устройства спомага за значително опростяване на структурата на управление в компании с голям брой служители. Благодарение на тясното и правилно структурирано взаимодействие на всички субекти на компанията се повишава ефективността на организацията като цяло. За ефективно лидерство е необходимо да се вземат предвид други страни: принципите на делегиране на правомощия, изисквания, характеристики, видове и т.н.

Използването на делегиране е важно за всеки мениджър. Той помага за компетентно организиране на работния процес, като ясно разпределя правата и отговорностите на всички служители. Много по-лесно е за изпълнителите да работят, когато знаят какво се изисква от тях и какви резултати трябва да постигнат. В допълнение, делегирането е важен фактор, който се използва за повишаване на ефективността на всеки служител и освобождаване на допълнително време на мениджъра за решаване на стратегически важни задачи, което съответно води до повишаване на възвръщаемостта и производителността на цялата система.

Делегирането означава прехвърляне на задачи и правомощия на лице, което поема отговорност за тяхното изпълнение. Това е средството, чрез което ръководството разпределя на служителите безбройните задачи, които трябва да бъдат изпълнени, за да се постигнат целите на цялата организация. Но трябва да можете правилно да делегирате

Причини за делегиране на правомощия:

Това освобождава мениджъра от рутинна и нискоотговорна работа и дава време за по-отговорна работа – планиране, организация, мотивация и контрол;

Повишава способността на лидера;

Намалява закъсненията при вземане на решения - ако инструкциите са близо до точката на изпълнение на съответната работа;

Развива способността на персонала да взема решения, да постига цели и да поема отговорност.

Условия за делегиране:

Мениджърът има повече работа, отколкото е в състояние да свърши ефективно сам;

Мениджърът не може да отдели достатъчно време за изпълнение на основните си задължения;

Мениджърът иска подчинения да се развива професионално;

Подчиненият може да изпълнява тази работа на правилното ниво.

Предмет на делегиране:

специализирана дейност;

рутинна работа;

Частни въпроси на дейността;

Подготвителна работа;

Проекти.

Не подлежи на делегиранепоставяне на цели, вземане на политически решения, наблюдение на изпълнението, надзор на служителите, задачи от особена важност и висок риск, необичайни, изключителни, спешни въпроси, които не оставят време за обяснение и двойна проверка.

Принципи на делегиране:

1. Компетентност- вярата, че от всеки служител може да се очаква да се представи най-добре с минимален надзор

2. Увереност– трябва не само да разчитате на компетентността на хората, но и да им се доверите да свършат работата.

3. Команден стилработа – човек, работещ сам, може да реши незначителен брой проблеми. Постоянните промени и икономическите вихрушки означават, че когато се появят нови предизвикателства и предизвикателства, хората трябва естествено да се прегрупират в гъвкави екипи без никакви бариери, създадени от статус или йерархия, и да се справят с тези предизвикателства в рамките на целите и ценностите на организацията.

Ефективното прилагане на делегирането е трудно поради противопоставянето както на ръководителите, така и на подчинените. Делегирането рядко е ефективно, ако ръководството не се придържа към принципа на съответствие, според който обхватът на правомощията трябва да съответства на делегираната отговорност.

Грешките при делегиране могат да бъдат:невъзможност за обяснение, отказ да се използва обратна връзка, мрачност, страх от загуба на авторитет, загуба на самоконтрол от страна на лидера.

1. Използвайте делегирането на част от правомощията си за обединяване на лицата, включени в групата.

2. Използвайте делегирането на част от своите правомощия, за да мотивирате общия взаимен интерес на подчинените.

3. Не делегирайте на подчинените си правомощията, които те вече използват по силата на служебното си положение.

4. Изберете асистенти, като вземете предвид мнението на групата.

5. Разпределете равномерно работата между всички членове на групата.

6. Не изразявайте съчувствие към подчинените относно наличието на противоречия между техните индивидуални интереси и общите интереси и общите резултати, които търсите от групата като цяло (като създавате прецедент, смекчавайки изискването за един подчинен, вие застрашавате задачата от цялата група)