Kontroling je kontrolni i informacioni sistem za obezbeđivanje upravljanja razvojem preduzeća na osnovu merenja resursa, troškova i rezultata unutarprivrednih aktivnosti preduzeća. Trenutno ne postoji jednoznačna definicija koncepta kontrolinga, ali postoje zajedničke karakteristike u definicijama.

Prvo, po izgledu, kontroling je informacioni sistem za podršku odlukama menadžmenta.

Drugo, mnoge formulacije razmatraju sadržaj ovog koncepta i opisuju ili navode glavne pravce ili područja njegove primjene (na primjer, kontroling kao sistem koji pruža metodološku i instrumentalnu osnovu za podršku osnovnim funkcijama menadžmenta: planiranje, kontrola, računovodstvo i analiza).

Treće, mnogi autori ističu ciljnu orijentaciju kontrolinga (ciljno upravljanje, budući menadžment kako bi se osiguralo dugoročno i efikasno funkcionisanje preduzeća i njegovih strukturnih jedinica, „sistem upravljanja profitom preduzeća“ - Ivaškevič V.B.).

Dvije komponente kontrole:

− kontroling – filozofija i način razmišljanja menadžera, usmeren na efikasno korišćenje resursa i razvoj preduzeća na duži rok;

− kontroling je ciljno orijentisan integrisani sistem informacione, analitičke i metodološke podrške menadžerima u procesu planiranja, kontrole, analize i donošenja upravljačkih odluka u svim funkcionalnim oblastima preduzeća.

2. Ciljevi, zadaci i funkcije kontrolinga.

Svrha kontrole

Svrha kontrolinga je da menadžmentu pruži sveobuhvatne informacije neophodne za upravljanje razvojem preduzeća.

Kontrolni zadaci

Izgradnja sistema strateških i operativnih (taktičkih) ciljnih indikatora preduzeća;

Korišćenje kontrolnih mehanizama za obezbeđivanje koordinisanog rada preduzetničkog tima prema postavljenim ciljevima;

Istraživanje alternativnih opcija za postizanje postavljenih ciljeva, opravdanost izbora optimalne opcije;

Grupisanje i generalizacija troškova i rezultata u različitim analitičkim sekcijama (po vrstama troškova i rezultata, mestima formiranja, centrima odgovornosti, objektima obračuna);

Koordinacija aktivnosti strukturnih jedinica, odeljenja i zaposlenih u preduzeću, planiranje, budžetiranje;

Analiza aktivnosti preduzeća, opravdanost potrebe za korektivnim radnjama;

Procjena efektivnosti i izvodljivosti investicionih projekata i taktičkih upravljačkih odluka

Kontrolne funkcije

Ciljevi i zadaci kontrolinga ostvaruju se u obavljanju sledećih funkcija kontrolinga:

1. merenje - razvoj sistema kontrolisanih indikatora za procenu delatnosti preduzeća, strukturnih podela, pojedinačnih zaposlenih, praćenje aktivnosti preduzeća i stanja privrede preduzeća.

2. interna kontrola aktivnosti strukturnih odjeljenja preduzeća i pojedinačnih zaposlenih.

3. koordiniranje - koordinacija aktivnosti svih dijelova preduzeća.

4. korektivni - korištenje mehanizama povratnih informacija prilikom preduzimanja korektivnih mjera upravljanja.

5. usluga – pružanje menadžerima informacija neophodnih za upravljanje.

3. Uloga kontrolinga u upravljanju preduzećem, njegov odnos sa drugim funkcijama upravljanja. Savremeni kontroling obuhvata metode predviđanja, standardizacije, planiranja, analize, kontrole, upravljanja kadrovima itd. U fazi planiranja uloga kontrolinga je da razvije metode i planove planiranja, pruži informacije za izradu planova, razvije sistem strateških i operativni planovi preduzeća, i plan strategije razvoja preduzeća, razvoj i uspostavljanje sistema kontrolisanih indikatora za procenu aktivnosti preduzeća i njegovih odeljenja, koordinacija aktivnosti strukturnih podela preduzeća, optimizacija korišćenja materijala, radne snage, finansijskih i drugih sredstava preduzeća.

U kontrolingu su implementirane sve vrste, forme i sistemi upravljanja. Kontroling obuhvata praćenje efikasnosti tekućeg poslovanja preduzeća i njegovih strukturnih odeljenja, merenje i procenu efikasnosti preduzeća u celini i u različitim analitičkim delovima (po strukturnim jedinicama, vrstama proizvoda, poslovnim procesima, tržišnim segmentima itd.). ), procjenu isplativosti vrsta proizvoda, kanala prodaje, procjenu ekonomske efikasnosti i izvodljivosti upravljačkih odluka itd. U kontrolingu, kontrola treba da bude usmerena ka budućnosti. Stoga se može vršiti praćenje ispravnosti izbora ciljeva, praćenje eksternih i internih ograničenja koja sprečavaju preduzeće da ostvari svoje ciljeve, kontrola budžeta i praćenje eksternog i internog poslovnog okruženja. Istovremeno, često se pravi poređenje stvarnih pokazatelja učinka preduzeća sa pokazateljima prošlih perioda, planiranim pokazateljima i sličnim pokazateljima lidera u industriji i konkurenata.

Uloga kontrolinga u obezbeđivanju informacija neophodnih menadžmentu je implementacija mehanizama povratnih informacija, opravdanje izbora korektivnih mera upravljanja, korišćenje najnovijih dostignuća informacionih tehnologija za organizovanje tokova informacija u preduzeću, integrisana primena metoda planiranja, računovodstva, kontrole i analize. i izgraditi sistem internog izvještavanja za preduzeća.

Kontroling igra važnu ulogu u upravljanju krizama, što uključuje analizu scenarija razvoja preduzeća, pripremu alternativnih opcija za akcioni plan, izgradnju sistema kontrolisanih indikatora učinka, budžetiranje, koordinaciju aktivnosti strukturnih jedinica i odeljenja preduzeća, pravovremenu identifikaciju novonastalih problema, odgovarajuća prilagođavanja aktivnosti preduzeća, obezbeđivanje održivog finansijskog stanja preduzeća, uočavanje slabosti i uskih grla u njegovom radu, sprovođenje kontinuiranog praćenja stanja preduzeća i eksternog okruženja.

4. Kontrolna struktura. Komponente i dijelovi kontrolinga. U organizacionom aspektu, kontroling je podeljen na sledeće sektore:

1) finansijski;

2) obračun troškova proizvodnje;

3) finansijsko planiranje i ekonomska analiza;

4) ulaganja;

5) informacione tehnologije;

6) korporativni razvoj.

Tada klasifikacija kontrolnih područja ovisno o njihovoj funkcionalnoj pripadnosti može uključivati ​​sljedeće dijelove:

1) kontrolu nabavke i skladištenja;

2) kontroling proizvodnje;

3) kontroling prodaje;

4) kontrolu finansijskih ulaganja;

5) logistički kontroling;

6) kontrolu kapitalnih ulaganja;

7) kontrolu motivacije i upravljanja kadrovima;

8) kontrolu obezbjeđenja sredstava;

9) kontrolu držanja odnosa itd.

5. Vrste kontrolinga. U skladu s tim, kontroling se, kao alat za upravljanje, dijeli na:

− strateški (raditi pravu stvar);

− operativni (ispravno obavljanje posla);

− dispozitiv (šta učiniti ako se stvari ne rade kako treba). “Raditi pravu stvar” – strateški kontroling; “raditi stvari kako treba” – operativni kontroling.

6. Upravljačko računovodstvo, informaciona podrška, planiranje i praćenje.Planiranje

Planiranje – u ovoj fazi, ciljevi preduzeća se pretvaraju u prognoze i planove. Prvi korak planiranja je analiza snaga i slabosti preduzeća, prilika i pretnji. Na osnovu toga se razvija strategija preduzeća, a zatim i plan. Plan omogućava kompaniji da proceni koliko je realno ostvariti svoje ciljeve, šta im pomaže, a šta sprečava da ih ostvare. Plan je kvantitativni izraz ciljeva preduzeća i razvoj načina za njihovo postizanje. Planovi se izrađuju kako za cijelo preduzeće u cjelini tako i za svaki odjel.

Kontroling učestvuje u razvoju metoda planiranja, koordinira aktivnosti različitih odeljenja i službi preduzeća u procesu planiranja, a takođe i ocenjuje planove, određujući koliko oni odgovaraju ciljevima preduzeća i stimulišu delovanje, i koliko je realno njihovo sprovođenje. je.Upravljačko računovodstvo

Tokom realizacije plana sprovodi se operativno upravljačko računovodstvo koje odražava sve finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća. Upravljačko računovodstvo – alat kontroling sistema – suštinski se razlikuje od računovodstva. Specifičnost upravljačkog računovodstva je u tome što je fokusirano na informacijske potrebe rukovodilaca preduzeća i odjela i na podršku donošenju upravljačkih odluka. Tokovi informacija

Najvažniji element sistema kontrolinga je sistem tokova informacija u preduzeću. Sam proces upravljanja se često smatra procesom transformacije informacija. U sistemu kontrolinga do izražaja dolazi relevantnost informacija: koliko je ona značajna za donošenje upravljačke odluke. Svi ostali zahtjevi za informacijama u kontrolingu imaju podređenu ulogu. Nebitne informacije, čak i ako su potpuno pouzdane, ne mogu pomoći u donošenju upravljačkih odluka. Istovremeno, značajni, ali samo 95% pouzdani podaci mogu biti od velike pomoći menadžeru u rješavanju upravljačkih problema.

Samo informacije koje su direktno povezane s ovom odlukom i za koje su dostupne informacije u sljedećim područjima mogu se smatrati relevantnim za donošenje upravljačke odluke:

uslove pod kojima se odluka donosi;

ciljni kriterijumi;

skup mogućih alternativa (koje se odluke, u principu, mogu donijeti);

posljedice prihvatanja svake od alternativa (šta će se dogoditi ako se donese ova ili ona odluka).

Monitoring

Posjedujući informacije, menadžer može pratiti sve finansijske i ekonomske aktivnosti preduzeća – praćenje procesa koji se dešavaju u preduzeću u realnom vremenu; sastavljanje operativnih izvještaja o rezultatima rada preduzeća za najkraće vremenske periode (dan, sedmica, mjesec); poređenje ciljnih rezultata sa stvarno postignutim.

Na osnovu ovakvog poređenja izvode se zaključci o snagama i slabostima preduzeća, dinamici njihove promene, kao i trendovima u razvoju spoljnih uslova u kojima preduzeće mora da posluje.

Promjene uslova eksternog i internog okruženja preduzeća podrazumijevaju reviziju ciljnih parametara. Potrebno je provjeriti koliko su postavljeni ciljevi optimalni u novim uslovima i da li će preduzeće, s obzirom na nastale promjene, moći ostvariti svoje ciljeve.

Na osnovu promjena ciljnih parametara, kao i prognoze promjena u prednostima i slabostima samog preduzeća, prilagođava se akcioni plan za postizanje ciljeva i ovaj novi, revidirani plan se primjenjuje u praksi, tj. krug se zatvara.

7. Definicija strateškog kontrolinga. Suština strateškog kontrolinga.Strateški kontroling je integrisani kontrolni i informacioni sistem za upravljanje preduzećem, koji ima za cilj da obezbedi efikasno funkcionisanje i opstanak preduzeća na dugi rok. Essence strateško planiranje je da se kroz generisanje i izbor odgovarajućih strategija odredi optimalan put za razvoj organizacije sa stanovišta povećanja vrednosti kapitala. Stoga je strateško planiranje, prije svega, planiranje za postizanje ciljeva. 8. Pojam i zadaci strateškog kontrolinga. Strateški kontroling određuje ciljeve i zadatke operativnog kontrolinga, odnosno postavlja regulatorni okvir.

Cilj strateškog planiranja je osigurati kontinuirano uspješno funkcionisanje organizacije.

Prilikom formiranja strateške kontrole potrebno je uzeti u obzir i riješiti sljedeće zadatke:

formiranje kontrolisanih veličina za merenje i procenu potencijala za uspeh;

utvrđivanje standardnih vrijednosti koje služe kao osnova za poređenje;

utvrđivanje stvarnih (stvarnih) vrijednosti kontrolisanih količina;

Unakrsna provjera stvarnih vrijednosti u odnosu na standardne vrijednosti vrši se upoređivanjem plana i činjenice (tj. prema statistici za protekli period) i poređenjem plana sa stvarno razvijenim (željenim) kontroliranim vrijednostima koje karakterišu trenutni potencijal za uspjeh;

evidentiranje odstupanja i analiziranje uzroka odstupanja;

identifikaciju potrebnih korektivnih mjera za upravljanje odstupanjima od strateškog kursa.

Glavne funkcije strateškog kontrolinga uključuju:

Formiranje i razvoj sistema informacione podrške za strateško upravljanje;

Primarna element po element i integralna strateška analiza;

Učešće u postavljanju strateških ciljeva;

Učešće u sekundarnoj strateškoj analizi i strateškoj refleksiji;

Praćenje sistema strateških indikatora/indikatora, uključujući posebno za eksterno i unutrašnje okruženje;

Praćenje procesa implementacije ukupne strategije;

Koordinacija svih faza strateškog menadžmenta kao procesa i općenito svih elemenata strateškog menadžmenta kao organskog sistema

9. Definicija operativnog kontrolinga. Suština operativnog kontrolinga. Operativni kontroling je sistem kontrole i upravljanja informacijama koji ima za cilj da obezbedi postizanje trenutnih ciljeva preduzeća (prvenstveno ciljeva profitabilnosti, profitabilnosti i likvidnosti) na osnovu donošenja pravovremenih odluka za optimizaciju odnosa troškova i dobiti.

Suština svakog od razmatranih aspekata strateškog i operativnog kontrolinga u većini izvora definisana je sažeto, u formi aforizma: „raditi pravu stvar“ – strateški kontroling; “raditi stvari kako treba” – operativni kontroling.

10. Pojam i zadaci operativnog kontrolinga. Njegov glavni cilj je da osigura kontinuiranu implementaciju strateških razvojnih planova preduzeća. U skladu s tim, operativni kontroling rješava sljedeće zadatke:

obezbeđivanje postizanja tekućih ciljeva preduzeća, utvrđenih u skladu sa strategijom razvoja, uključujući obezbeđenje zadatog nivoa profitabilnosti i likvidnosti preduzeća;

određivanje skupa kontrolisanih indikatora za tekuće upravljanje;

planiranje i budžetiranje tekućih aktivnosti preduzeća, načini i vremenski rokovi za postizanje tekućih ciljeva preduzeća;

upravljanje uskim grlima u proizvodnim i prodajnim mogućnostima preduzeća, obezbeđujući najefikasnije i produktivnije korišćenje resursa preduzeća;

plansko-stvarna analiza troškova i prihoda po vrsti proizvoda, sektorima tržišta, grupama kupaca i u drugim analitičkim dijelovima;

praćenje tekućeg finansijskog stanja preduzeća, upravljanje novčanim tokovima;

analiza trenutnih promjena u potražnji, trendova ponašanja potrošača i odgovarajućih prilagođavanja marketinških i proizvodnih programa

11. Alati za strateški i operativni kontroling. Operativni kontrolni alati:

ABC analiza

XYZ analiza

Analiza obima naloga

Optimizacija obima narudžbi u toku nabavke

Analiza vrijednosti na tački rentabilnosti

Metoda za izračunavanje iznosa pokrića

Analiza uskih grla koja se javljaju u preduzeću

Metode proračuna ulaganja

Obračun proizvodnih rezultata za kratki rok

Optimizacija veličina serija proizvoda

Provizijska naknada za predstavnike prodaje

na osnovu iznosa pokrića

Kvalitetne šolje

Analiza popusta

Analiza prodajnih prostora

Funkcionalna analiza troškova

Strateška analiza i alati strateškog kontrolisanja:

Sopstvena proizvodnja - eksterno snabdevanje.

Krivulja iskustva.

Analiza konkurencije.

Logistika.

Analiza portfelja.

Analiza potencijala.

Kriva životnog ciklusa proizvoda.

Analiza snaga i slabosti preduzeća.

Strateške praznine.

Razvoj scenarija.

12. ABC analiza. ABC analiza je važan alat koji se koristi u preduzeću za identifikaciju ključnih pitanja i prioriteta.

ABC analiza upoređuje indikatore u fizičkom i monetarnom smislu.

Zadatak analize je da se u preduzeću identifikuju one male količine u fizičkom smislu koje odgovaraju velikim vrednostima troškova.

Tada možete relativno brzo utjecati na cjelokupnu populaciju u skladu sa ciljnim idejama.

Područja primjene:

u logistici (količina i cijena dijelova po dobavljaču),

proizvodnja (istraživanje i promjena fiksnih troškova.)

prodaja (narudžbe i prodani proizvodi, grupe proizvoda, grupe kupaca i prodajna područja).

KLASIFIKACIJA DOBAVLJAČA I DIJELOVA

Alat kao što je ABC analiza bi trebao koristi specijalista nabavke i menadžer skladišta. Koristeći ABC analizu u ovim oblastima aktivnosti, potrebno je razdvojiti bitne i nebitne procese nabavke i skladištenja. Trebalo bi fokusirati se namaterijala od velikog ekonomskog značaja, u cilju smanjenja troškova kroz ciljane aktivnosti. Na ovaj način se može značajno povećati efikasnost nabavnih i skladišnih aktivnosti.

ABC analiza se može efikasno primijeniti u odjelu nabave i skladištu. Sa najvažnijim dobavljačima, koji obično proizvode A-dijelove, mora se postupati drugačije od dobavljača koji proizvode samo C-dijelove.

Usmjeravanjem napora na A-dobavljače i A-dijelove, može se uštedjeti mnogo vremena u fabrici. Ovo omogućava menadžerima nabavke i skladišta da se intenzivnije fokusiraju na zadatke koji su važni za kompaniju. Izvođenje ABC analize

ABC analiza je prvenstveno pogodna za procjenu stepena važnosti zadataka. Praksa stalno potvrđuje da u procesu proizvodnje prvih 5-20% ulaznih parametara osigurava postizanje 75-80% efektivnih parametara. Preostalih 80-95% ulaznih količina daje samo oko 5-20% ukupnog rezultata.

U mnogim preduzećima utvrđujemo, na primjer, da 20% svih klijenata čini oko 80% prometa.

Procedura za izvođenje ABC analize:

Sastavljanje liste svih aktivnosti za odgovarajući planski period od mjesec dana.

Raspored svih zadataka po važnosti, tj. prema njihovim procjenama troškova za postizanje postavljenih ciljeva.

Procjena svih evidentiranih aktivnosti u skladu sa ABC skalom.

Provjera vašeg ličnog vremenskog rasporeda u smislu usklađenosti sa značajem zadataka i planiranim vremenom za njihov završetak.

Podešavanje vremenskog rasporeda u skladu sa postavkom za A-, B- i C-zadatke.

A-, B-, C-zadaci moraju biti jasno razgraničeni. Kakopreduzetnici i menadžeri moraju odreditiprioritet zadataka Rešavanje C zadataka treba, ako je moguće, delegirati vašim zaposlenima.

Ako rješenje delegirate na C-zadatke i dijelove B-zadataka, poduzetnici i menadžeri će imati više vremena za druge važne i hitne stvari. Treba obratiti pažnju na to da se uz zadatke i odgovornosti delegiraju i odgovarajuća prava. Rješavanje problema treba povjeriti samo zaposlenima koji su direktno podređeni šefovima odjeljenja. Na ovaj način se postiže bolja motivacija i povećava kvalifikacija zaposlenih. Neophodno je redovno pratiti realizaciju delegiranih zadataka. Za dobro izvršenje zadatog posla treba odati priznanje. Ovo ubrzava proces učenja i poboljšava motivaciju zaposlenih. Preduzetnici i menadžeri moraju biti blisko uključeni u rješavanje A-problema. Dodatno, dobijeno vrijeme se može iskoristiti za rješavanje strateških pitanja i kreativnih aktivnosti. Raznolikost proizvoda, fokus na kupca i fleksibilnost pružaju konkurentske prednosti koje osiguravaju uspješno upravljanje poslovanjem. 13. Analiza obima naloga. Svrha analize obima narudžbina je redovno praćenje ovog indikatora i poboljšanje njegovih vrijednosti. Stoga je potrebno izračunati prosječan obim narudžbe mjesečno ili godišnje. Od posebnog značaja je alokacija udjela malih narudžbi, jer njihov broj treba sistematski smanjivati.

Prilikom analize obima narudžbi, oni se prvo grupišu u skladu sa određenom skalom, a zatim se za pojedinačne opsege skale utvrđuju broj naloga i obim u vrednosti. Uz apsolutne vrijednosti, prikazan je i akumulirani zbir. Uspeh preduzeća značajno zavisi od strukture obima porudžbina. Moraju se održavati zdrave proporcije između veličine preduzeća i prosječnog obima porudžbina.

Analizirajući troškove naručivanja i obrade, vidimo da oni uključuju, prije svega, troškove osoblja za radnike odjela za obradu narudžbi i materijalne troškove (obračunata amortizacija, obračunate kamate, troškovi popravka i održavanja, troškovi kancelarijskog materijala, poštanske i telefonski troškovi). Ovi fiksni troškovi po narudžbi su visoki kao i za velike narudžbe. Budući da je vrijeme obrade i ispunjenja često isto za obje vrste narudžbi, male narudžbe stvaraju veći teret upravljanja i prodaje. Analizu obima narudžbi treba izvršiti u svakom preduzeću. Za mnoge zaposlene u preduzeću njeni rezultati su neočekivani. Ispostavilo se da male narudžbe daju samo minimalan prihod. Pošto su troškovi naručivanja i obrade jedne narudžbe približno isti, Pozitivne promjene u strukturi obima narudžbi dovode i do povećanja prosječnog obima narudžbi, što podrazumijeva smanjenje troškova, prvenstveno u proizvodnji i prodaji.

14. Optimizacija obima narudžbi u toku nabavke. Određivanje obima i vremena narudžbe tokom nabavke zavisi od sljedećih faktora:

1) proizvodne potrebe za sirovinama i materijalima;

2) uslove za skladištenje u magacinu;

3) situacije na tržištu nabavki

Postoje dvije opcije prilikom određivanja količine narudžbe.

Kupovina velikih količina u dugim intervalima. Kupovina većih količina ima svoje prednosti ne samo u smislu boljih cijena i nižih troškova nabavke, već i u pružanju relativno veće pouzdanosti tekućoj proizvodnji. Međutim, ovim prednostima se suprotstavljaju nedostaci kao što su visok nivo kapitalnog vezivanja sa visokim kamatnim stopama i značajni troškovi skladištenja.

Kupovina malih količina u kratkim intervalima. U slučaju češćih kupovina malih količina u kratkim intervalima, gore navedene prednosti i nedostaci su obrnuti. Sa bržim obrtom zaliha, manje kapitala je vezano, što rezultira nižim kamatama i nižim zalihama. Osim toga, smanjen je rizik od kvarenja, gubitka i starenja robe u skladištu zbog kraćeg roka trajanja. Prostor za skladištenje se također oslobađa i može se koristiti u druge svrhe.

Dakle, problem optimizacije obima porudžbina je balansiranje dva suprotna trenda u dinamici troškova

a) Fiksni troškovi nabavke.

Ovi troškovi nastaju bez obzira na obim narudžbe. To uključuje troškove naručivanja i obračuna transakcija, činovničkih poslova, prijema materijala i poštarine. Nivo fiksnih troškova raste sa brojem narudžbi tokom planskog perioda

b) Troškovi skladištenja.

Ovi troškovi prvenstveno zavise od obima zaliha i njegove vrijednosti. Troškovi skladišta obuhvataju prvenstveno troškove održavanja prostorija, troškove osoblja, obračunate amortizacije, obračunate kamate na kapital vezan u magacinu, amortizaciju ili gubitak, kao i troškove skladišne ​​opreme.

Mora se uzeti u obzir da se fiksni troškovi nabavke i troškovi skladištenja mijenjaju u suprotnom smjeru

Da bi troškovi narudžbe bili što niži, potrebno je odrediti njen optimalni obim. Stoga je potrebno provjeriti fiksne nabavne troškove i troškove skladištenja

Optimalni obim narudžbe određen je veličinom povećanja troškova skladištenja i smanjenja troškova nabavke.

Za izračunavanje optimalne količine narudžbe obično se koristi sljedeća formula:

Skladišna kamatna stopa utvrđuje se na sljedeći način:

Procentualna stopa skladišta = (troškovi skladišta / prosječne magacinske zalihe) x 100. Optimalni obim narudžbi je od velikog značaja za preduzeća, jer njegovo računovodstvo omogućava sistematsko smanjenje troškova u oblasti nabavke iu skladištu. U tom slučaju zaposleni u odjelu nabave stiču smjernice za budućnost.

Uz pomoć kompjutera mogu se brzo izračunati optimalne količine narudžbine za A-, B- i C- dijelove i koristiti za sastavljanje pomoćnih tabela. Treba imati na umu da bi optimalni obim narudžbe trebao biti samo smjernica. Odstupanja od izračunate vrijednosti moguća su zbog korištenja skala popusta, minimalnih količina narudžbe ili pakovanja određenih veličina

15. Analiza vrijednosti na tački rentabilnosti. Analiza vrijednosti na tački rentabilnosti pretpostavlja da izvještaji kompanije sadrže odvojene podatke o varijabilnim i fiksnim troškovima. Ovo je tipično za sistem obračuna dobiti zasnovan na iznosima pokrića.

Ovom metodom jasno i vizualno se prikazuju odnosi između prihoda od prodaje proizvoda, troškova i dobiti. Rezultati analize vrijednosti na tački rentabilnosti mogu se prikazati u analitičkom i grafičkom obliku. Grafički prikaz je poželjniji, jer moje iskustvo govori da zaposleni u preduzeću bolje i brže percipiraju dijagrame, što znači da se može jasnije prikazati priroda promjena u dobiti kada se mijenjaju prihodi i troškovi.

Analizirajući vrijednosti na tački rentabilnosti, možete odrediti kritičnu vrijednost koja pokazuje kada prihod pokriva ukupne troškove poduzeća.

Analiza vrijednosti na tački rentabilnosti pruža menadžerima na svim nivoima koncentrisane informacije za bolje donošenje odluka u budućnosti. Ova analiza se često koristi u praksi jer je prilično lako testirati različite alternative. Kroz ovu analizu možemo bolje procijeniti mogućnosti zarade. Uz to, garancije kompanije postaju očigledne. Visina dobiti i garancije njenog prijema važni su faktori za uspješno upravljanje preduzećem.

Možemo vrlo jednostavno izračunati uticaj promjena količina i prodajnih cijena, kao i varijabilnih i fiksnih troškova na profit. Koristeći jednostavne jednačine, određuju se kritični prihodi, raspon pouzdanosti i faktor pouzdanosti.

Tačku rentabilnosti možemo predstaviti na grafu. Uz to, moguć je i analitički prikaz rezultata, a poželjan je grafički oblik prikaza.

Za analizu vrijednosti u tački rentabilnosti potrebno je podijeliti ukupne troškove preduzeća na varijabilne i fiksne. Ako se kratkoročni obračun dobiti vrši u kombinaciji sa obračunom dobiti na osnovu iznosa pokrića, tada se iz ovog obračuna mogu uzeti potrebni podaci.

Rice. 12. Pronalaženje tačke rentabilnosti na osnovu varijabilnih troškova

Rice. 13. Predstavljanje tačke preloma na grafikonu sa fiksnim troškovima koji leže iznad varijabilnih troškova

Rice. 14. Prikaz tačke preloma na grafikonu sa diferenciranim prikazom varijabilnih i fiksnih troškova

Rice. 15. Tačka rentabilnosti na SPO grafikonu

Analiza vrijednosti na tački rentabilnosti omogućava vam da jednostavno provjerite predložene alternative. Uticaj različitih odluka na profitne marže može se sasvim jasno pokazati.

U poduzećima s različitim grupama proizvoda, prodajnim regijama i grupama kupaca, grafikoni za tačku rentabilnosti mogu se prikazati na način da će prikazati utjecaj promjena obima prodaje, cijena i pojedinih komponenti varijabilnih ili fiksnih troškova. Koristeći ove informacije, menadžeri na svim nivoima mogu donositi bolje informisane odluke i sistematski povećavati profit.

Sam pojam je nastao u Americi, 70-ih godina emigrirao u Zapadnu Evropu, a potom ranih 90-ih u ZND; definicije kontrolinga su predstavljene u brojnim radovima.Definicija kombinuje dve komponente: kontroling kao filozofiju i kontroling kao alat:

1. Kontroling je filozofija i način razmišljanja menadžera usmerenih na efikasno korišćenje resursa i razvoj preduzeća (organizacije) na duži rok.
2. Kontroling je ciljno orijentisan integrisani sistem informacione, analitičke i metodološke podrške menadžerima u procesu planiranja, kontrole, analize i donošenja upravljačkih odluka u svim funkcionalnim oblastima preduzeća.

Glavni postulati moderne filozofije kontrolinga mogu se formulirati na sljedeći način:

1. Primat profitabilnosti (obim proizvodnje, broj filijala i klijenata, asortiman proizvoda, bilans stanja, itd. su sekundarni u odnosu na efikasnost preduzeća u celini i njegovih odeljenja);
2. Rast obima poslovanja preduzeća (organizacije) opravdan je samo ako se zadrži prethodni nivo ili poveća efikasnost;
3. Mere za obezbeđivanje rasta profitabilnosti ne bi trebalo da povećavaju nivoe rizika prihvatljive za specifične uslove poslovanja preduzeća.

Cilj kontrolinga je izgradnja efikasnog sistema za donošenje, implementaciju, praćenje i analizu upravljačkih odluka u preduzeću.

Za što?

Kontrola, kao sistem, omogućava vam da optimizujete rešenje problema: Ograničeni resursi - Neograničene potrebe.

Drugim riječima, radi se o sistemu međusobnog povezivanja upravljačkih uticaja, putem različitih alata, na objekte upravljanja u cilju postizanja maksimalne efikasnosti.

Kome?

Prije svega, vlasnici kapitala su zainteresovani za ovaj sistem, jer će efikasnost odrediti nivo troškova alternativnog ulaganja kapitala.

Kako?

Glavni zadaci koje treba riješiti:

• Optimizacija upravljanja organizacionom strukturom kompanije.
• Organizacija efikasnog sistema za evidentiranje operacija i rezultata.
• Implementacija sistema za planiranje, kontrolu i analizu aktivnosti.
• Osiguravanje motivacije osoblja za poboljšanje performansi kompanije.
• Automatizacija računovodstva i sistema upravljanja kompanijom.

Rješavanje postavljenih zadataka

1. Planiranje aktivnosti.

a. Razvoj sistema planiranja.
b. Planiranje prihoda.
c. Planiranje troškova.
i. Analiza strukture troškova i njihova klasifikacija.
ii. Kreiranje troškovnih centara na osnovu podjela preduzeća.
iii. Izrada planova troškova po oblastima, po odjelima.
iv. Izrada kalendara plaćanja.

d. Planiranje finansijskih rezultata.
i. Utvrđivanje planirane dobiti po oblastima djelatnosti.
ii. Obračun očekivanog iznosa uplata u budžet.
iii. Razvoj metodologije poreskog planiranja za preduzeće.
iv. Izrada konsolidovanog plana prihoda i rashoda.
v. Izrada konsolidovanog finansijskog plana.

2. Upravljačko računovodstvo.

a. Usklađivanje računovodstvenih politika preduzeća sa zahtevima upravljačkog računovodstva.
b. Razvoj metodologije za računovodstvo operativnih troškova.
c. Razvoj i implementacija sistema upravljačkog računovodstva za proizvode, poslove i oblasti aktivnosti.

3. Organizacija rada odjeljenja.

a. Usklađivanje organizacione strukture sa ciljevima, ciljevima i funkcijama preduzeća.
b. Izrada pravilnika o organizacionoj strukturi i strukturnim podjelama.
c. Izrada opisa poslova.
d. Razvoj sistema indikatora performansi za kompaniju – diviziju – zaposlenik.
e. Implementacija sistema praćenja i motivisanja osoblja.
i. Interni tok dokumenata i sistem izvještavanja.
ii. Incentive Regulations.

4. Razvoj sistema za analizu indikatora učinka po odjeljenjima i oblastima.

a. Finansijski (ekonomska efikasnost, finansijska stabilnost, solventnost, nivo rentabilnosti, itd.)
b. Rad sa klijentima (kvalitet proizvoda i zadovoljstvo kupaca, udio na tržištu, dinamika obima prodaje, cijene, promet baze klijenata itd.).
c. Nivo tehnologije i odraz proizvodnog procesa.
d. Stanje eksternog poslovnog okruženja.
e. Kvaliteti osoblja.
f. Dinamika i trendovi promjena indikatora.
g. Odstupanja od planiranih pokazatelja i analiza uzroka odstupanja.

5. Organizacija rada finansijskih, ekonomskih i kontrolno-analitičkih službi.

Stvaranje kontrolno-analitičke jedinice za rješavanje razvojnih pitanja, stalnu kontrolu i pružanje najobjektivnijih informacija menadžmentu.

6. Automatizacija procesa upravljanja.

a. Planiranje prihoda i rashoda, novčani tok.
b. Planiranje predstojećih plaćanja poreza.
c. Brzo generisanje izveštaja o trenutnom stanju indikatora učinka preduzeća.
d. Analiza finansijskih pokazatelja za period i plan/stvarna odstupanja.
e. Interni tok dokumenata i izvještavanje.
f. Složeni i modularni automatizovani sistemi upravljanja preduzećima, razvijeni na platformi 1C:Enterprise 7.7 i potpuno integrisani sa računovodstvenim sistemom.

Za rješavanje problema koriste se različite metode, a glavne metode su date u Dodatku br. _____

Rezultat implementacije kontroling sistema

Rezultat je sistem koji pomaže u poboljšanju efikasnosti preduzeća i omogućava:

• Predvidjeti rezultate aktivnosti.
• Planirati aktivnosti u cilju povećanja efikasnosti korišćenja resursa preduzeća.
• Pravovremeno dobijate tačne informacije neophodne za donošenje upravljačkih odluka.
• Efikasno koristiti šeme poreznog planiranja i optimizacije (minimizacije) poreza.

Dodatak br. 1

• JOCAS (job order cost accounting system) - metoda raspodjele troškova po nalogu
• PCAS (process cost accounting system) - procesni metod distribucije troškova
• CVP (Cost Value Profit) - troškovi, prihod, profit - analiza
• VC (variable costing) - metoda obračuna varijabilnih troškova
• AC (apsorption costing) - metoda obračuna punog troška
• IRP sistem
• EAD (Expense-Activity Dependence) - matrica
• PCD (Product-Capital Dependence) - matrica
• ABC (Activity Based Costing) - funkcionalna analiza troškova, metoda određivanja troškova
• ABM (Activity Based Management) - metoda funkcionalnog upravljanja troškovima
• ABB (budžetiranje zasnovano na aktivnostima) - budžetiranje funkcionalnih troškova (budžetiranje orijentirano na proces)
• CK (cost-killing) je metoda upravljanja troškovima s ciljem minimiziranja.
• BSC (Balanced Scorecard) - sistem uravnoteženih rezultata.
• VBM (Value-Based Management) - upravljanje usmjereno na stvaranje vrijednosti
• MVA (Market Value Added) je kriterij stvaranja vrijednosti koji uzima u obzir tržišnu kapitalizaciju i tržišnu vrijednost dugova kompanije kao posljednje
• EVA (Economic Value Added) - dodana ekonomska vrijednost, indikator za procjenu procesa stvaranja vrijednosti kompanije
• SVA (Shareholder Value Added) je prirast između dva indikatora - vrijednosti akcionara nakon neke operacije i vrijednosti istog kapitala prije ove operacije.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) - prilagođeni prilivi gotovine (cash in) u tekućim cijenama / prilagođeni odlivi gotovine (cash out) po tekućim cijenama.
• CVA (Cash Value Added) se često naziva i Rezidualni novčani tok (RCF) – kriterij za stvaranje vrijednosti.
• OLAP analiza
• Betta-testiranje - beta testiranje
• IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEfinicija). grafički jezik, izrada grafičkih modela poslovnih procesa.
• eEPC - grafičko modeliranje
• BPI (Poboljšanje poslovnog procesa), (Kaizen) - koncept uključivanja zaposlenih u stalna poboljšanja
• BPM (Business Process Management) - upravljanje poslovnim procesima
• MAP (Method for Analyzing Processes) - metoda analize procesa
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - procjena aktivnosti unutar kompanije
• PPA (Process Perception Analysis) - analiza percepcije procesa
• PQM (Process Quality Management) - upravljanje kvalitetom procesa
• NPV (Net Present Value) - neto sadašnja vrijednost
• "Standard-costing" - standardni - obračun troškova
• "Direct - costing" - direktni - obračun troškova
• "Target - costing" - target - costing
• RBP (Reengineering Business Process) - reinženjering poslovnih procesa
• MRP (Material Requirements Planning) - automatizovano planiranje potreba za sirovinama i materijalima za proizvodnju (minimiziranje troškova povezanih sa skladišnim zalihama); koristi se za opisivanje proizvodne komponente.
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - automatizovano planiranje svih proizvodnih resursa preduzeća: sirovina, materijala, opreme, njegove produktivnosti, troškova rada (kontrola proizvodnje se sprovodi tokom celog ciklusa, od kupovine sirovina do otpreme robe potrošaču); koristi se za opisivanje komponenti "proizvodnja", "logistika"
• ERP (Enterprise Resource Planning) - automatizacija i optimizacija internih poslovnih procesa (tzv. back-office), planiranje i materijalnih i finansijskih resursa na nivou preduzeća, posebno: primanje narudžbi, planiranje proizvodnje, isporuke, sama proizvodnja, isporuka i administracija; koristi se za opisivanje komponenti "proizvodnja", "logistika", "finansije"
• orgware tehnologija: izgradnja hijerarhije upravljanja kompanijom - lista organizacionih jedinica, opis funkcija i njihova distribucija među jedinicama; koristi se za opisivanje komponente strukture.
• Tehnologija toka posla: modeliranje strukture poslovnih procesa na osnovu ideje transportera; koristi se za opisivanje "logističke" komponente (ko je kome isporučio, u kom vremenskom roku) zajedno sa kvantitativnim karakteristikama
• Strukturizator - prikupljanje, obrada i analiza velikih nizova raznovrsnih informacija u skladu sa strategijom preduzeća (podaci, rokovi, regioni sa osvrtom na specifične proizvode); koristi se za opisivanje "marketinške" komponente
• Benchmarking - sistem za snimanje informacija o konkurentima
• Relationship marketing (CRM - Customer Relations Management) - sistem za računovodstvo i upravljanje odnosima sa potrošačima
• Upravljanje lancem snabdevanja (SCM - Supply Chain Management) je sistem za računovodstvo i upravljanje odnosima sa dobavljačima.
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - planiranje resursa u zavisnosti od potreba tržišta. Proces upravljanja preduzećem uključuje marketing odnosa (CRM), koji omogućava integraciju odnosa potrošača i preduzeća u interne poslovne procese preduzeća. Planiranje aktivnosti preduzeća ne počinje analizom sposobnosti preduzeća da proizvodi robu ili usluge, već proučavanjem potreba tržišta za njima. Drugim riječima, faze proizvodne aktivnosti (dizajn budućeg proizvoda, garancija i servis) moraju se planirati uzimajući u obzir specifične zahtjeve kupca.
• ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - upravljanje internim resursima i eksternim odnosima preduzeća (kombinuje ERP, CRM, SCM).
• PQC - trošak lošeg kvaliteta

1. Falko S.G., Nosov V.M., Kontroling u preduzeću. - M.: Znanje Rusije, 1995. - 80 str.

2. Khan D., Planiranje i kontrola: koncept kontrolinga / Transl. s njim. - M.: Finansije i statistika, 1997. - 800 str.

3. Kontroling u poslovanju: metodološke i praktične osnove za izgradnju kontrolinga u organizacijama / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: Finansije i statistika, 1998. - 256 str.

4. "Zašto kontrolor nema više uticaja?", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999., str. 32.

Kontroliranje

Kontroliranje je sveobuhvatan organizacioni sistem upravljanja koji ima za cilj koordinaciju interakcije sistema upravljanja i praćenje njihove efikasnosti. Kontroling može pružiti informacijsku i analitičku podršku za procese donošenja odluka prilikom upravljanja organizacijom (preduzećem, korporacijom, državnim organom) i može biti dio propisivanja donošenja određenih odluka u okviru određenih sistema upravljanja.

Savremeni kontroling obuhvata upravljanje rizicima (aktivnosti osiguranja preduzeća), opsežan sistem snabdevanja preduzeća informacijama, sistem upozorenja upravljanjem sistemom ključnih („finansijskih“) indikatora, upravljanje sistemom za sprovođenje strateškog, taktičkog i operativnog planiranja i sistem upravljanja kvalitetom.

Uvod u kontroling

Kontroling je ciljno orijentisan integrisani sistem informacione, analitičke i metodološke podrške menadžerima u procesu planiranja, kontrole, analize i donošenja upravljačkih odluka u svim funkcionalnim oblastima preduzeća.

Kontroling je tehnologija za upravljanje različitim oblastima finansijskih i ekonomskih aktivnosti kompanije, uključujući:

• utvrđivanje ciljeva aktivnosti;
• odraz ovih ciljeva u sistemu efektivnih i uravnoteženih indikatora (KPI);
• redovno praćenje (mjerenje) stvarnih vrijednosti indikatora;
• analiza i utvrđivanje razloga odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih;
• donošenje upravljačkih odluka na osnovu toga kako bi se odstupanja svela na minimum.

Cilj kontrolinga je izgradnja efikasnog sistema za donošenje, implementaciju, praćenje i analizu upravljačkih odluka u preduzeću.

Glavni zadaci koje treba riješiti:

• Optimizacija upravljanja organizacionom strukturom kompanije.
• Organizacija efikasnog sistema za evidentiranje operacija i rezultata.
• Implementacija sistema za planiranje, kontrolu i analizu aktivnosti.
• Osiguravanje motivacije osoblja za poboljšanje performansi kompanije.
• Automatizacija računovodstva i sistema upravljanja kompanijom.

Uvodni primjer

Razmotrimo primjer vrlo male organizacije gdje menadžer (menadžer), koji je istovremeno i vlasnik ili u potpunosti odgovoran za cjelokupno okruženje organizacije, radi u isto vrijeme i na istom mjestu sa svojim radnicima. On sam može odrediti kvalitetu budućih proizvoda ili usluga. On sam određuje međusobnu brzinu rada sa kvalitetom. Određuje pravičnu naknadu za radnike. On odlučuje šta će s proizvodnim otpadom. Alat i materijal kupuje sam (po definiciji). On sam izračunava finansijski bilans (prihode i rashode). On sam planira budući razvoj i radi na implementaciji itd, itd.

Često, u cilju povećanja profita (potreban obim posla, profitabilnost, stabilnost itd.), menadžer (menadžer) proširuje broj zaposlenih na 3 ili 7 (broj u zavisnosti od oblasti delatnosti). Obim njegovog diskrecionog rada se povećava, u korelaciji sa sve većim obimom objektno orijentisanog rada njegovih zaposlenih. Rezultat takve odluke je nemogućnost da u isto vrijeme i na istom mjestu budete sa svojim radnicima i da pratite produktivnost rada, kvalitet rada radnika, rukovanje alatima, „smećem“ itd., itd. Posljedice proizilazeći iz toga, u prisustvu smetnji u procesu rada (a život se često sastoji od smetnji - sistemskih i nasumičnih), mogu biti: nekvalitetni proizvodi ili usluge sa mogućim gubitkom kupca, neisplativa proizvodnja sa naknadnim stečaj, nepravedni bonusi za radnike uz naknadnu demotivaciju itd i sl.

Sljedeća faza rasta broja zaposlenih u organizaciji podrazumijeva prenos mnogih diskrecionih funkcija sa menadžera (menadžera) na srednji nivo menadžmenta, budući da menadžer više nije u mogućnosti da obavlja ovaj obim diskrecionih funkcija. Naš menadžer jednostavno nije u mogućnosti da nabavlja alate i materijale, upravlja proizvodnjom, štiti imovinu, vodi finansijsku evidenciju itd, itd. Ali prenos diskrecionih funkcija dovodi do većeg broja i većeg stepena rizika i, shodno tome, sve većih posledica po kompletna odgovorna. Primjeri: dugoročno planiranje aktivnosti, budžetiranje, provođenje skupih istraživanja, pravno kontroverzna reklamna kampanja itd. Na kraju krajeva, odgovornost ostaje na našem menadžeru.

Pokušavajući da odgovori na pitanje kako omogućiti da organizacija posluje sa manje rizika i boljim učinkom, razvijaju se čitavi sistemi menadžmenta koji se često kombinuju pod konceptom kontrolinga. Suština ovih sistema se često može opisati kao skup inteligentnih (sistematizovanih) mehanizama za kontrolisano usmeravanje akcija zaposlenih u odsustvu odgovornog menadžera, koji dovode do efektivnog, željenog rezultata za organizaciju.

Svest menadžera o nemogućnosti kontrole svojih podređenih u njegovom odsustvu, posebno u velikim preduzećima, dovela je do ideje o kontroli kroz informacije o radnjama i činjenicama sa kojima podređeni dolazi u kontakt, često prikupljene uz pomoć podređenog. sebe. Ovo je prijelaz na kontrolu korištenjem brojeva i činjenica, što je čak i efikasnije od velikog broja srednjih menadžera. Prvi i najstariji sistem finansijske (numeričke) kontrole je računovodstvo. Nažalost, nije u mogućnosti da u potpunosti zadovolji većinu gore navedenih potreba menadžera, čak ni u pogledu primarnih informacija, zbog čega je razvijeno i implementirano upravljačko računovodstvo. Upravljačko računovodstvo, uključujući njegove specijalizirane implementacije kao što su računovodstvo proizvodnje, računovodstvo skladišta, računovodstvo QMS-a, računovodstvo marketinga, itd., zajedno sa računovodstvom, čine kontrolnu informacijsku bazu.

Klasična struktura i pristupi kontrolingu

Klasična struktura kontrole koja se stvara u bilo kojoj organizaciji zasniva se na jednostavnim, ali vrlo fundamentalnim istinama.

Zahtjevi za informacijama

Utvrđeno je da informacija ima određene karakteristike. Njihovo zanemarivanje može uništiti čak i najinteligentniji sistem. Svaki kontrolni sistem sadrži sljedeće obavezne faktore koji se odnose na informacije i tokove informacija:

1. Informaciona podrška

1. • tačnost u stvari (ono što je prijavljeno odgovara onome što se traži)
   • ispravnost u formi (poruka odgovara unapred definisanom obliku poruke)
   • pouzdanost (ono što je prijavljeno odgovara činjenici)
   • tačnost (greška u poruci je poznata)
   • blagovremenost (na vrijeme)
2. Prijenos i/ili transformacija informacija
   • autentičnost činjenice (činjenica nije promijenjena)
   • autentičnost izvora (izvor nije promijenjen)
   • ispravnost transformacije informacija (izvještaj je ispravan u hijerarhijskom prijenosu)
   • arhivsko čuvanje originala (analiza rada i kvarova)
   • upravljanje pravima pristupa (sadržaj dokumenta)
   • registracija promjena (manipulacija)

U ovoj fazi, posebno razvijeni kompleksni softverski paketi možda neće ni moći u potpunosti da se nose, a menadžeri su primorani da ubacuju dodatne indirektne mehanizme. Često, loše konfiguriran proizvodni program uzrokuje neželjeno izobličenje informacija.

Struktura

Danas, kontroling u preduzećima znači određeni ključni skup integrisanih sistema i mehanizama za dato preduzeće ili organizaciju koji ispunjava unapred određene zahteve upravljanja. Ali sve ih ujedinjuje sljedeća "vertikalna" struktura:

• objektno orijentisani rad<=>protok informacija (vidi gore)<=>dispozitivni rad

“Horizontalno” možemo opisati bilo koji kontrolni rad kao dio diskrecionog rada sa sljedećom strukturom:

1. Planiranje
2. Implementacija i kontrola
3. Analiza i obrada
4. Samopoboljšanje

Istovremeno, postoji razumijevanje samoučećih organizacija, gdje su gore navedene tačke u stalnom ciklusu. Nazivi faza razlikuju se od autora do autora, posebno III. i IV. gdje sadržaj varira u zavisnosti od sistema pod kontrolom.

Područja primjene

U zavisnosti od obima uticaja sistema kontrole kreiraju se specifični mehanizmi. Kontrola istraživanja i razvoja razlikuje se od kontrole logistike i proizvodnje. Finansijski kontroling cele organizacije razlikuje se od kontrolinga marketinga, sistema upravljanja kvalitetom ili sistema upravljanja rizicima, itd. Mogu se navesti neke uobičajene oblasti aktivnosti kontrolora:

• Budžetiranje
• Operativno planiranje
• Strateško planiranje
• Upravljačko računovodstvo i analiza troškova
• Poresko planiranje
• Planiranje investicija i finansiranja
• Djelatnosti osiguranja
• Informaciona podrška
• Koordinacione aktivnosti
• Kontrola jedinice
• Kontrola programa proizvoda
• Interakcija sa poreskim organima

Ovdje možemo samo dodati da koncept kibernetičkog modela organizacije kao integracije djelovanja zaposlenika i razmjene i obrade informacija putem računara i odgovarajućih mreža postaje sve važniji, povećavajući produktivnost organizacije, uz pravilnu instalaciju sistemi (ERP, SCM, CRM, 6sigma, itd.). Stoga je prelazak kontrolnih mehanizama na ovu osnovu bio među prvima. Mnogi kontrolni mehanizmi pokušavaju da se oslone na računovodstvenu arhitekturu ili da je integrišu u sebe. Budući da finansijska ravnoteža ostaje ključna za sve organizacije u kapitalističkom društvu, većina metoda se na kraju svodi na jednu finansijsku komponentu.

Relativno novi pristupi u kontrolingu uključuju metode poslovne inteligencije, koje ili operišu kvalitativnim informacijama koje su već prikupljene u bazama podataka u smislu (vidi 1. - 2.), kako bi se identifikovale određene ili nepoznate strukture u podacima, ili brzo „skeniraju“ tokovi informacija kako bi se identifikovali nepoželjni trendovi prema unapred određenoj strukturi.

Kritička procjena

Kritičari radnje kontrolora često nazivaju previše „ljudskim“. Stoga, dublje sagledavanje znanja iz oblasti upravljanja kadrovima, posebno operativnog i dugoročnog planiranja, postaje sastavni dio razvoja kontroling sistema.

Složenost sistema kontrole kvaliteta često je prepreka za uspešnu implementaciju ovih metoda. U postsovjetskoj Rusiji, problemi implementacije su dodatno komplikovani kvalitetom obrazovanja relevantnih stručnjaka, što je prirodno u tranzicionim fazama privrede.

Metode kontrole

• Analiza aktivnosti procesa

Književnost

• Horvath P. Kontroling, Vahlen. Minhen, 2006.
• Kontroling: udžbenik / A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova; uređeno od A.M. Karminsky, S.G. Falco. M.: Finansije i statistika, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Wikimedia fondacija. 2010.

Pogledajte šta je "kontrola" u drugim rječnicima:

kontrolisanje- 1. Računovodstvo i kontrola u preduzeću i kontrola u preduzeću. 2. Naziv odjeljenja kompanije, usvojen u industrijskim preduzećima u Njemačkoj i SAD-u. kontrola In-house sistem integrisanih ... ... Vodič za tehnički prevodilac

engleski Kontroling A. Odjel, odjel kompanije, firma koja se bavi kontrolom i računovodstvom u nizu zemalja. B. Metoda, metoda planiranja i evidentiranja stanja preduzeća ili firme korištenjem kompjuterskog sistema za obradu informacija. Posao sa rjecnicima...... Rječnik poslovnih pojmova

- (engleski kontroling) sistematska kontrola, praćenje napretka zadatih zadataka uz istovremenu korekciju rada. Izvodi se na osnovu poštovanja utvrđenih standarda i propisa, stalnog regulisanja i praćenja...... Veliki enciklopedijski rječnik

- (engleski kontroling) 1) alat za planiranje i računovodstvo za analizu stanja za donošenje odluka na osnovu kompjuterizovanog sistema za prikupljanje i obradu informacija u preduzeću ili firmi; 2) naziv divizije kompanije, prihvaćen u industrijskom ... ... Ekonomski rječnik

Skup metoda strateškog i operativnog upravljanja, računovodstva, planiranja, analize i kontrole u kvalitativno novoj fazi razvoja tržišta; jedan sistem… Rječnik pojmova kriznog upravljanja

- (engleski kontroling), sistematska kontrola, praćenje napretka zadatih zadataka uz istovremenu korekciju rada. Izvodi se na osnovu poštovanja utvrđenih standarda i propisa, stalnog regulisanja i praćenja...... enciklopedijski rječnik

- [engleski] kontroling menadžment, kontroling] ekon. jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta (MANAGEMENT), koja se sastoji u sistematskoj kontroli ispunjenosti postavljenih zadataka i preduzimanju mera za sprečavanje odstupanja od... ... Rečnik stranih reči ruskog jezika

Kontroliranje- - unutarkompanijski sistem integrisane informacione podrške za planiranje i kontrolu Ovaj koncept je relativno nov, pa se u različitim zemljama različito tumači. U Velikoj Britaniji K. se shvata kao proces...... Ekonomsko-matematički rječnik

Kontroliranje- Proces integracije metoda računovodstva, analize, regulacije, planiranja i kontrole u jedinstven sistem za dobijanje, obradu i sumiranje informacija i donošenje upravljačkih odluka na osnovu njih. Sistem koji upravlja ekonomijom preduzeća... Bibliotekarski terminološki rječnik o društveno-ekonomskim temama

Sistem kontinuirane procene svih aspekata delatnosti preduzeća, njegovih sektora, rukovodilaca, zaposlenih sa stanovišta blagovremene i kvalitetne realizacije zadataka strateškog plana, identifikovanja odstupanja i hitnog preduzimanja... Enciklopedijski rečnik ekonomije i prava

Knjige

• Kontroling, A. M. Karminsky, S. G. Falko, A. A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova, 3. izdanje, revidirano. ISBN:978-5-8199-0529-6… Serija: Visoko obrazovanje Izdavač:

Savremeni menadžment je preopterećen mnogim konceptima koji nemaju jasnu definiciju. Ne samo menadžeri preduzeća, već i konsultanti za menadžment često ne vide razlike između takvih koncepata upravljanja kao što su BSC, KPI, kontroling, budžetiranje. Zajedničko ovim konceptima je da se svi oni odnose na metode ciljnog upravljanja, odnosno pristupe upravljanja koji se zasnivaju na formalizaciji ciljeva i indikatora, planiranju i praćenju postizanja postavljenih ciljeva.

Ovaj članak daje definiciju koncepata zasnovanih na ciljnim indikatorima i kratak opis metoda za konstruisanje svakog od ovih sistema upravljanja.

Osnovne definicije

Kontroliranje

Koncept kontrolinga obuhvata širok spektar tehnologija upravljanja, čije su zajedničke karakteristike formalizacija ciljnih indikatora, planiranje i praćenje postizanja ciljeva. Primjena ovog koncepta na određeno područje upravljanja poduzećem često dovodi do izgradnje posebne metodologije koja dobiva samostalan značaj. Takvi „podskupovi“ kontrolinga su budžetiranje, BSC, KPI.

Također treba napomenuti da se kontroling često poistovjećuje sa upravljačkim računovodstvom u najširem smislu potonjeg. Istovremeno, upravljačko računovodstvo je definisano kao informacioni sistem koji pokriva sve aspekte internog i eksternog okruženja, obezbeđujući menadžmentu kompanije informacije neophodne za donošenje odluka.

Ako posmatramo funkciju kontrolinga sa stanovišta teorije menadžmenta, možemo zaključiti da kontroling obezbeđuje povratnu informaciju u sistemu upravljanja preduzećem. Da bismo objasnili ovu tačku gledišta, razmotrimo principe kontrole projektila usmjerenog na metu. Senzori u sistemu upravljanja projektilima određuju položaj cilja. Računarski sistem određuje odstupanje putanje projektila od ciljne pozicije. Nakon toga se aktiviraju motori kako bi ispravili kurs rakete. Slične funkcije obavlja kontrolni sistem preduzeća, koji obezbeđuje određivanje ciljnih indikatora, prikupljanje informacija o stvarnom stanju stvari, utvrđivanje odstupanja od izabranog kursa i pokretanje donošenja odluka za otklanjanje odstupanja.

Sumirajući rečeno, daćemo definiciju kontrole koja, po našem mišljenju, najpreciznije odražava značenje ovog pojma. Kontroling je tehnologija za upravljanje organizacijom, uključujući:

• utvrđivanje ciljeva aktivnosti;
• odraz ovih ciljeva u sistemu indikatora;
• postavljanje ciljnih vrijednosti indikatora (planiranje);
• redovno praćenje (mjerenje) vrijednosti indikatora;
• analiza i utvrđivanje razloga odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od planiranih;
• donošenje upravljačkih odluka na osnovu toga kako bi se odstupanja svela na minimum.

Funkcija kontrolinga je da obezbedi rad efikasnog sistema za donošenje, sprovođenje, praćenje i analizu upravljačkih odluka u preduzeću.

Budžetiranje

Budžetiranje je dio kontrolnog sistema, koji pokriva finansijske i ekonomske pokazatelje u srednjoročnom horizontu preduzeća. Metodologija budžetiranja predviđa identifikaciju centara finansijske odgovornosti (FRC), od kojih je svaki povezan sa određenim finansijskim i ekonomskim pokazateljima. Svaki Centralni federalni distrikt planira svoje aktivnosti na osnovu budžeta u utvrđenom obliku i izvještava o realizaciji navedenih indikatora.

Horizont planiranja na osnovu budžeta je obično jedna godina.

Generalno, sistem budžetiranja preduzeća obezbeđuje transparentnost u formiranju finansijskih rezultata i mogućnost preventivnog delovanja ukoliko se uoče nepovoljni trendovi. Kao iu slučaju projektila, sistem upravljanja mora unaprijed upozoriti na prisustvo odstupanja od cilja i pokrenuti izradu odgovarajućih odluka.

Izbalansirani rezultati (BSC)

Metodologija Balanced Scorecards spada u oblast strateškog kontrolinga. Na osnovu njega se razvijaju strateški (dugoročni) ciljevi i indikatori, te implementiraju mehanizmi za praćenje implementacije strategije preduzeća.

Nastavljajući analogiju sa projektilom, možemo reći da sistem za navođenje dugog dometa (analog BSC) obezbeđuje kontrolu balističke rakete na početnom delu putanje, kada raketa ne vidi cilj, ali "zna" samo njegove koordinate. Na završnoj dionici putanje, kada se kontrolni sistem zaključa na meti, aktiviraju se mehanizmi praćenja i preciznog navođenja (analogno operativnom upravljanju), koji osiguravaju precizno navođenje projektila. Slično, sistem upravljanja preduzećem razlikuje funkcije strateškog kontrolinga zasnovanog na BSC metodama i operativnog kontrolinga zasnovanog na budžetiranju i upravljanju nizom različitih indikatora na operativnom nivou.

Ključni indikatori učinka (KPI)

Ključni indikatori učinka (KPI) su personalizirani ciljevi koji se odnose na ciljeve kompanije koji su postavljeni za određene zaposlenike. U literaturi o menadžmentu postoje i opštije definicije koje tumače KPI kao sveobuhvatan sistem procjene koji osigurava postizanje strateških i operativnih ciljeva kompanije. Međutim, takve definicije nam ne dozvoljavaju da ustanovimo specifičnosti ovog koncepta i identifikujemo razlike od susednih podsistema upravljanja. U praksi je koncept KPI usko povezan sa motivacijom osoblja, budući da se sistem motivacije i stimulacije zaposlenih u kompaniji obično gradi na osnovu KPI indikatorskog sistema.

Operativni kontroling

Operativni, odnosno „nestrateški“ kontroling fokusira se na indikatore određenih procesa i funkcionalnih područja. Dakle, koncept kontrolinga se može koristiti za upravljanje kvalitetom, za praćenje indikatora usluga korisnicima, upravljanje procesima obuke osoblja i u mnogim drugim oblastima.

Kako se kreira operativni sistem kontrole?

Kao što je već rečeno, „kontrolisanje“ je izuzetno širok pojam. Sistem kontrole preduzeća uključuje niz podsistema. Budući da područje strateškog kontrolinga zauzima BSC, u ovom dijelu ćemo razmotriti glavne pristupe izgradnji sistema kontrole na operativnom nivou.

Osnova za izgradnju operativnog kontroling sistema je model preduzeća. Pošto je preduzeće prilično složen sistem, za njegovo opisivanje koriste se različiti koncepti koji se međusobno dopunjuju. Sljedeći modeli su najrasprostranjeniji.

• Finansijski i ekonomski model u kojem se preduzeće posmatra kao sistem koji troši resurse koji imaju određenu vrijednost i proizvodi proizvode koji imaju određenu cijenu na tržištu. Učinkovitost sistema se ocjenjuje odnosom prihoda ostvarenog prodajom proizvoda i troškova utrošenih resursa.
• Model procesa koji definira preduzeće kao skup procesa. Za razliku od prethodnog pristupa, rezultati procesa se ne mjere uvijek u monetarnom smislu. Rezultat procesa može biti, na primjer, informacija, a pokazatelj efikasnosti je broj grešaka koje se odnose na količinu obrađene informacije.
• Marketinški model koji karakteriše poziciju kompanije na tržištu;
• Model preduzeća kao generatora novčanih tokova (najinteresantniji za akcionare);
• Model preduzeća kao poslodavca koji karakteriše njegovu poziciju na tržištu rada;
• Model intelektualnog kapitala koji definiše preduzeće kao sistem upravljanja znanjem;
• Model korporativne kulture koji karakteriše sistem vrednosti preduzeća.

Svaki od ovih modela postavlja određenu projekciju u kojoj se sagledavaju i procjenjuju aktivnosti kompanije. Naravno, "trodimenzionalna" slika poslovanja može se dobiti koristeći prilično širok raspon projekcija. Izbor projekcija zavisi od pristupa menadžmentu koji koristi menadžment kompanije. Trenutno, ne pridaje svaki menadžer značaj takvim aspektima organizacije kao što su korporativna kultura i intelektualni kapital. Za takve menadžere, ove projekcije preduzeća su izvan sistema upravljanja. U najboljem slučaju, povremeno im se obraća pažnja.

Sistem kontrolnih indikatora je razvijen za svaku od odabranih projekcija na poseban način. Metode konstruisanja indikatora određene su specifičnostima modela, a njihovo razmatranje će biti predmet budućih publikacija. Konkretno, finansijska i ekonomska projekcija operativnog kontrolinga postala je široko rasprostranjena kao sistem budžetiranja.

Kako se kreira sistem budžetiranja?

Osnova za izgradnju sistema budžetiranja je finansijski i ekonomski model pomenut u prethodnom odeljku. Strukturiranje modela se vrši u procesu dekompozicije finansijskih pokazatelja kompanije.

Polazna tačka za izgradnju finansijskog modela je profit kompanije. Kao rezultat analize strukture prihoda i rashoda određuju se centri odgovornosti koji obezbjeđuju formiranje finansijskih pokazatelja koji čine konačni finansijski rezultat. Na taj način se određuju centri prihoda, troškova, profita itd. Finansijska struktura koja se formira povezuje određene finansijske pokazatelje sa svakim elementom organizacione strukture.

U narednom koraku utvrđuje se struktura budžeta za centre finansijske odgovornosti, koji predstavljaju skup finansijskih i ekonomskih pokazatelja koji su predmet planiranja i kontrole.

Završna faza je izrada planskih propisa, izvještavanje, usklađivanje budžeta i analiza rezultata implementacije usvojenih planova.

Tako se gradi pun ciklus upravljanja, koji osigurava orijentaciju kompanije na odabrane finansijske i ekonomske pokazatelje.

Raznolikost modela na kojima se zasnivaju kontrolni indikatori postavlja pitanje: „Kako su ove projekcije povezane jedna s drugom?“ Zaista, da li postoje veze između finansijskih i ekonomskih indikatora, indikatora procesa, indikatora korporativne kulture i drugih indikatora sistema kontrolinga?

Na operativnom nivou, ovi indikatori nemaju direktne veze. Postoje u različitim dimenzijama i koriste ih različiti podsistemi upravljanja kompanijom. Međutim, oni su povezani. Ova povezanost je osigurana strateškim nivoom upravljanja kompanijom. Međusobnu povezanost svih projekcija operativnog kontroling sistema i njihovu uravnoteženost i usmerenost na postizanje ciljeva kompanije obezbeđuje sistem strateškog kontrolinga, koji se zasniva na metodologiji Balanced Scorecards.

Kako je kreiran Balanced Scorecards (BSC) sistem?

Sljedeći članak će biti posvećen metodologiji za izradu balansirane kartice. Ovdje navodimo samo glavne razlike između BSC koncepta i principa izgradnje operativnog kontrolnog sistema. Suština razlika je u tome što je BSC model strategije kompanije, a sistem operativnog kontrolinga model preduzeća. Kao što je ranije navedeno, model preduzeća uključuje niz projekcija. Što je viši nivo kulture upravljanja, to je ovaj model „bogatiji“, to je više projekcija i varijabli u vidnom polju menadžmenta kompanije.

Iz ovoga proizilazi da sistem operativnog kontrolinga sadrži veliki broj različitih indikatora, budući da mora osigurati potpunost upravljačkih informacija. Nasuprot tome, u BSC sistemu broj indikatora je strogo ograničen. Postoji pravilo: "Dvadeset je dovoljno!" Njegovo značenje je da strategija određuje prioritete aktivnosti kompanije, tako da ne može biti mnogo strateških ciljeva.

Prikladno je podsjetiti na podjelu vrsta djelatnosti preduzeća na operativne i investicione aktivnosti prihvaćene u upravljačkom računovodstvu. Shodno tome, operativni kontrolni indikatori služe za upravljanje operativnim aktivnostima preduzeća, dok su BSC indikatori namenjeni upravljanju investicionim aktivnostima, odnosno razvojem poslovanja.

U praksi, nerazumijevanje ovih razlika dovodi do činjenice da projekti izgradnje BSC sistema zaglavljuju u pokušajima da se svi aspekti aktivnosti kompanije pokriju „strateškim“ indikatorima. Ovo je izuzetno česta greška.

Kako se kreira KPI sistem?

U slučajevima kada se sistem ciljnih indikatora saopštava izvršiocima procesa – zaposlenima u kompaniji, prikladno je govoriti o KPI, odnosno ključnim indikatorima učinka. U suštini, bilo koji od indikatora operativnog kontrolinga ili BSC može se klasifikovati kao KPI, jer za svaki takav indikator mora biti identifikovan viši, srednji ili niži menadžer koji je odgovoran za postizanje utvrđenih ciljnih vrednosti indikatora. Međutim, KPI predstavlja specifično područje kontrolnog sistema kompanije. Ova oblast upravljanja ima posebnu svrhu i metodološke principe izgradnje.

KPI sistem je dizajniran za rješavanje sljedećih zadataka:

• Formalizacija postavljanja ciljeva zaposlenima u kompaniji;
• Evaluacija učinka zaposlenih;
• Određivanje naknade zaposlenima.

Naglašavamo da je u ovom slučaju riječ o ciljevima i pokazateljima zaposlenih, dok se u slučaju BSC-a bavimo strateškim ciljevima kompanije. U slučaju operativnog kontrolinga, govorimo o ciljevima i pokazateljima procesa ili centara odgovornosti.

Kada gradimo KPI za zaposlenog, moramo odrediti u kojim procesima ili projektima zaposleni učestvuje i povezati indikatore ovih procesa i projekata sa određenim izvođačem. Razmotrimo, na primjer, kako se određuju KPI-ovi zaposlenika u odjelu tehničke podrške korisnicima IT kompanije. Ovaj stručnjak savjetuje klijente koji traže podršku. Stoga bi njeni KPI trebali uključivati ​​indikatore procesa za obradu zahtjeva korisnika, od kojih je glavni zadovoljstvo korisnika. To su indikatori uključeni u sistem operativnog kontrolinga koji karakterišu tekuće aktivnosti kompanije i njene procese.

Nastavimo s našim primjerom. Uporedo sa svojim trenutnim aktivnostima, zaposlenik učestvuje u projektu koji je veoma značajan za kompaniju. On testira novi softverski proizvod koji kompanija razvija. Ovaj projekat osigurava postizanje strateških ciljeva kompanije i odražava se u balansiranoj tabeli. Indikatori koji karakterišu uspeh ovog rada odnose se na oblast strateškog kontrolinga.

Dakle, KPI-ji datog zaposlenika se sastoje od indikatora koji se odnose na različite oblasti aktivnosti kompanije i različite kontrolne podsisteme.

Gornji primjer ilustruje sljedeću važnu izjavu. Kompletan i konzistentan sistem indikatora učinka zaposlenih može se izgraditi samo na osnovu unapred razvijenih strateških indikatora (BSC) i operativnih kontrolnih indikatora (indikatori procesa, finansijski i ekonomski indikatori, itd.). U praksi često rade suprotno. Menadžeri preduzeća, opsednuti željom da brzo izgrade „efikasan“ sistem motivacije osoblja, smišljaju određene indikatore za svoje zaposlene, ne opterećujući se formalizacijom strategije i analizom procesa. Ovako na brzinu napravljeni indikatori najčešće više štete nego koriste.

Arhitektura ciljnog sistema upravljanja

U ovom članku smo utvrdili mjesto svakog od kontrolnih podsistema u sistemu upravljanja kompanijom i pristupe njihovom razvoju. Ovi podsistemi međusobno djeluju i međusobno se nadopunjuju.

Na najvišem nivou su BSC ciljevi i indikatori koji određuju strateške prioritete kompanije. One se mjere i analiziraju na osnovu podataka koji dolaze iz podsistema operativnog kontrolinga, koji pokriva širok spektar indikatora vezanih za različite projekcije kompanije – od finansijskih indikatora do korporativnih vrijednosti.

Ciljne vrijednosti operativnih kontrolnih indikatora postavljaju se na osnovu ciljnih vrijednosti indikatora strateškog nivoa.

Indikatori podsistema KPI formiraju se na osnovu indikatora podsistema strateškog i operativnog kontrolinga.

__________________________________

Definicije koje su ovdje date odražavaju stavove autora. Treba napomenuti da ne postoje opšteprihvaćene definicije pojmova o kojima se govori u članku.

Balanced Scorecard

Trenutno, da bi se poboljšala efikasnost upravljanja, kontrola je dopunjena sistemom kontrolinga.

Kontroling je skup metoda strateškog upravljanja, planiranja, računovodstva, analize i kontrole u cilju postizanja ciljeva. Kontroling kao sistem ekonomskog upravljanja ima široku primenu u ekonomski razvijenim zemljama.

Potreba za korištenjem kontrolinga uzrokovana je sljedećim razlozima:

1) sve veća nestabilnost spoljašnjeg okruženja, što izaziva povećane zahteve u sistemu upravljanja organizacijom;

2) potreba za povećanjem brzine reagovanja organizacije na promene u spoljašnjem okruženju;

3) potreba da organizacija ima mehanizam delovanja koji će obezbediti opstanak organizacije i izbegavati krizne situacije.

Krajnji cilj svake komercijalne organizacije je ostvarivanje profita, pa se kontroling može nazvati sistemom upravljanja profitom za organizaciju. Kada su organizacije različite (sticanje tržišnog udjela), onda vam kontroling omogućava da usmjerite proces upravljanja na postizanje ovih ciljeva.

Glavne funkcije su:

1) kombinacija aktivnosti menadžmenta za postizanje ciljeva organizacije;

2) informatička podrška za donošenje upravljačkih odluka;

3) stvaranje zajedničkog informacionog sistema.

Glavni zadaci kontrolinga u računovodstvu:

1) prikupljanje i obrada informacija;

2) razvoj i održavanje internog računovodstva;

3) objedinjavanje metoda i kriterijuma za procenu aktivnosti organizacije.

Glavni zadaci kontrolinga u planiranju:

1) koordinacija različitih planova i izrada konsolidovanog plana organizacije;

2) proveru izvodljivosti predloženih planova;

3) utvrđivanje potreba za informacijama za pojedinačne procese planiranja.

Glavni zadaci u kontroli i regulaciji:

1) određivanje kontrolisanih količina;

2) poređenje planiranih i stvarnih vrednosti radi procene stepena ostvarenosti cilja;

3) određivanje prihvatljivih granica odstupanja.

Kontroliranje uključuje 2 aspekta:

1) strateški (usmeren na spoljašnje i unutrašnje okruženje i ima za cilj da obezbedi opstanak organizacije);

2) operativni (usmjeren na postizanje kratkoročnih ciljeva, cilj je stvaranje sistema upravljanja i postizanje tekućih ciljeva).

5 glavnih elemenata kontrolinga:

1) postavljanje ciljeva (obuhvata definisanje kvantitativnih i kvalitativnih ciljeva i izbor kriterijuma po kojima će se vrednovati stepen ostvarenosti ovih ciljeva);

2) planiranje (učešće u izradi metoda planiranja, koordinacija aktivnosti različitih službi u procesu planiranja);

3) operativno upravljačko računovodstvo (služi kao odraz svih finansijskih i ekonomskih aktivnosti. Kao element kontrolinga razlikuje se od računovodstva - upravljačko računovodstvo je usmereno na interne korisnike, rukovodioce organizacije i odeljenja, usmereno na podršku odlukama menadžmenta- izrada, računovodstvo je fokusirano na eksterne korisnike.);

4) sistem protoka informacija (kontroling je dobavljač informacija neophodnih za funkcionisanje sistema menadžmenta organizacije. Kontrola se vrši na osnovu celokupnog kontroling informacionog sistema);

5) kontrola (kontrolisanje vrši određene kontrolne funkcije, ali se pri tome bitno menja priroda kontrole, kontroling? kontrola, kontroling je usmeren ka budućnosti, budućoj poziciji organizacije).

Kontroliranje vam omogućava da analizirate prošlost (omogućava vam da ocijenite prošle aktivnosti, utvrdite da li je organizacija postigla svoje ciljeve), sadašnjost (omogućava vam da odredite šta se u organizaciji događa u sadašnjem trenutku, u kojem smjeru se razvijaju) i budućnost (omogućava vam da procenite da li će organizacija moći da postigne svoje ciljeve u budućnosti, sa kojim rizicima će se organizacija morati suočiti). Sve ove analize se provode u okviru jedinstvenog sistema kontrole. To. kontroling pruža holistički pogled na stvarnost organizacije u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti i pruža integrisani pristup identifikovanju problema sa kojima će se organizacija suočiti u budućnosti. Potreba za implementacijom kontrolinga zahtijevat će stvaranje posebne službe u organizaciji - kontrolinga. Ove usluge se uglavnom stvaraju u velikim organizacijama. U malim organizacijama kontrolne funkcije obavlja rukovodilac organizacije ili jedan od njegovih zamjenika. Potreba za kontrolingom dovela je i do određene odvojenosti upravljačke organizacije – kontrolora. Ovo je stručnjak koji može obavljati kontrolne funkcije.

S poštovanjem, mladi analitičar