Контролингът е контролно-информационна система за осигуряване на управление на развитието на предприятието, базирана на измерване на ресурсите, разходите и резултатите от вътрешноикономическите дейности на предприятието. Понастоящем няма недвусмислена дефиниция на понятието контролинг, но има общи черти в определенията.

Първо, на външен вид контролингът е информационна система за подпомагане на управленските решения.

Второ, много формулировки разглеждат съдържанието на тази концепция и описват или изброяват основните насоки или области на нейното приложение (например контролингът като система, която осигурява методологична и инструментална основа за подпомагане на основните функции на управлението: планиране, контрол, счетоводство и анализ).

Трето, много автори подчертават целевата ориентация на контролинга (целево управление, бъдещо управление за осигуряване на дългосрочно и ефективно функциониране на предприятието и неговите структурни звена, „система за управление на печалбата на предприятието“ - Ивашкевич В.Б.).

Два компонента на контрола:

− контролинг – философията и начина на мислене на мениджърите, насочени към ефективното използване на ресурсите и развитието на предприятието в дългосрочен план;

Контролингът е целенасочена интегрирана система за информационна, аналитична и методологична подкрепа на мениджърите в процеса на планиране, контрол, анализ и вземане на управленски решения във всички функционални области на предприятието.

2. Цели, задачи и функции на контролинга.

Целта на контролинга

Целта на контролинга е да предостави на ръководството изчерпателна информация, необходима за управление на развитието на предприятието.

Контролни задачи

Изграждане на система от стратегически и оперативни (тактически) целеви показатели на предприятието;

Използване на контролни механизми за осигуряване на координирана работа на екипа на предприятието към поставените цели;

Проучване на алтернативни възможности за постигане на поставените цели, обосновка за избор на оптимален вариант;

Групиране и обобщаване на разходите и резултатите в различни аналитични раздели (по видове разходи и резултати, места на формиране, центрове на отговорност, обекти на калкулиране);

Координация на дейността на структурни звена, отдели и служители на предприятието, планиране, бюджетиране;

Анализ на дейността на предприятието, обосновка на необходимостта от коригиращи действия;

Оценка на ефективността и осъществимостта на инвестиционни проекти и тактически управленски решения

Контролни функции

Целите и задачите на контролинга се реализират в хода на изпълнението на следните контролиращи функции:

1. измерване - разработване на система от контролирани показатели за оценка на дейността на предприятието, структурни подразделения, отделни служители, наблюдение на дейността на предприятието и състоянието на икономиката на предприятието.

2. вътрешен контрол на дейността на структурните подразделения на предприятието и отделните служители.

3. координираща - координираща дейността на всички части на предприятието.

4. коригиращи - използването на механизми за обратна връзка при предприемане на коригиращи управленски мерки.

5. обслужване - предоставяне на мениджърите на необходимата за управление информация.

3. Ролята на контролинга в управлението на предприятието, връзката му с други управленски функции. Съвременният контролинг обхваща методи за прогнозиране, стандартизация, планиране, анализ, контрол, управление на персонала и др. На етапа на планиране ролята на контролинга е да разработи методи и графици за планиране, да предостави информация за изготвяне на планове, да разработи система за стратегически и оперативни планове за предприятието и стратегии за план за развитие на предприятието, разработване и създаване на система от контролирани показатели за оценка на дейността на предприятието и неговите подразделения, координиране на дейностите на структурните подразделения на предприятието, оптимизиране на използването на материали, труд, финансови и други ресурси на предприятието.

В контролинга са внедрени всички видове, форми и системи за контрол. Контролингът включва наблюдение на ефективността на текущите дейности на предприятието и неговите структурни подразделения, измерване и оценка на ефективността на предприятието като цяло и в различни аналитични раздели (по структурни звена, видове продукти, бизнес процеси, пазарни сегменти и др.). ), оценка на рентабилността на видовете продукти, каналите за продажба, оценка на икономическата ефективност и осъществимостта на управленските решения и др. В контролинга контролът трябва да е насочен към бъдещето. Следователно може да се извършва наблюдение на правилността на избора на цели, наблюдение на външни и вътрешни ограничения, които пречат на предприятието да постигне целите си, бюджетен контрол и наблюдение на външната и вътрешната бизнес среда. В същото време често се прави сравнение на действителните показатели за ефективност на предприятието с показатели за минали периоди, планирани показатели и подобни показатели на лидери в индустрията и конкуренти.

Ролята на контролинга при предоставянето на информация, необходима за управлението, е да внедри механизми за обратна връзка, да обоснове избора на коригиращи мерки за управление, да използва най-новите постижения на информационните технологии за организиране на информационните потоци в предприятието, интегрирано прилагане на методи за планиране, счетоводство, контрол и анализ. и изграждане на вътрешна система за отчитане за предприятието.

Контролингът играе важна роля в управлението на кризи, което включва анализиране на сценарии за развитие на предприятието, изготвяне на алтернативни варианти за план за действие, изграждане на система от контролирани показатели за изпълнение, бюджетиране, координиране на дейностите на структурните звена и отдели на предприятието, своевременно идентифициране на възникващи проблеми, подходящи корекции на дейността на предприятието, осигуряване на устойчиво финансово състояние на предприятието, идентифициране на слабости и пречки в дейността му, извършване на непрекъснат мониторинг на състоянието на предприятието и външната среда.

4. Контролираща структура. Компоненти и раздели на контролинга.В организационен аспект контролингът се разделя на следните сектори:

1) финансови;

2) производствени разходи;

3) финансово планиране и икономически анализ;

4) инвестиции;

5) информационни технологии;

6) корпоративно развитие.

Тогава класификацията на контролиращите зони в зависимост от тяхната функционална принадлежност може да включва следните раздели:

1) контролиране на покупките и складирането;

2) контрол на производството;

3) контрол на продажбите;

4) контролиране на финансовите инвестиции;

5) логистичен контролинг;

6) контролиране на капиталовите инвестиции;

7) контролиране на мотивацията и управление на персонала;

8) контролиране на ресурсното осигуряване;

9) контролиращи холдингови отношения и др.

5. Видове контролинг.Съответно контролингът като инструмент за управление се разделя на:

− стратегически (да правиш правилното нещо);

− оперативен (правилно извършване на работата);

− диспозитив (какво да се направи, ако нещата са направени неправилно). „Да правиш правилното нещо” - стратегически контрол; „да правиш нещата правилно“ - оперативен контрол.

6. Управленско счетоводство, информационно осигуряване, планиране и мониторинг.Планиране

Планиране - на този етап целите на предприятието се превръщат в прогнози и планове. Първата стъпка на планирането е да се анализират силните и слабите страни на предприятието, възможностите и заплахите. Въз основа на това се разработва стратегия на предприятието, а след това и план. Планът позволява на компанията да прецени колко реалистично е да постигне целите си, какво помага и какво им пречи да ги постигнат. Планът е количествен израз на целите на предприятието и разработването на начини за постигането им. Плановете се разработват както за цялото предприятие като цяло, така и за всяко подразделение.

Контролингът участва в разработването на методи за планиране, координира дейностите на различни отдели и служби на предприятието в процеса на планиране, а също така оценява плановете, определяйки доколко те съответстват на целите на предприятието и стимулират действията и колко реалистично е тяхното изпълнение е.Управленско счетоводство

По време на изпълнението на плана се извършва оперативно управленско счетоводство, което отразява всички финансово-икономически дейности на предприятието. Управленското счетоводство - инструмент на контролинг системата - е коренно различно от счетоводството. Спецификата на управленското счетоводство е, че то е насочено към информационните нужди на ръководителите на предприятия и отдели и към подпомагане на вземането на управленски решения. Информационни потоци

Най-важният елемент от системата за контрол е системата от информационни потоци в предприятието. Самият процес на управление често се разглежда като процес на трансформация на информация. В контролната система на преден план излиза уместността на информацията: доколко тя е значима за вземаното управленско решение. Всички други информационни изисквания в контролинга играят подчинена роля. Неуместната информация, дори и да е напълно надеждна, не може да помогне при вземането на управленски решения. В същото време значителни, но само 95% надеждни данни могат да бъдат от голяма полза за мениджъра при решаването на управленски проблеми.

Само информация, която е пряко свързана с това решение и за която е налична информация в следните области, може да се счита за релевантна за вземане на управленско решение:

условията, при които се взема решението;

целеви критерии;

набор от възможни алтернативи (какви решения по принцип могат да бъдат взети);

последствията от приемането на всяка от алтернативите (какво ще се случи, ако се вземе това или онова решение).

Мониторинг

Притежавайки информация, мениджърът може да наблюдава всички финансови и икономически дейности на предприятието - проследяване на процесите, протичащи в предприятието в реално време; изготвяне на оперативни отчети за резултатите от работата на предприятието за най-кратки периоди от време (ден, седмица, месец); сравнение на целевите резултати с реално постигнатите.

Въз основа на такова сравнение се правят изводи за силните и слабите страни на предприятието, динамиката на тяхното изменение, както и тенденциите в развитието на външните условия, в които предприятието трябва да работи.

Промените в условията на външната и вътрешната среда на предприятието водят до преразглеждане на целевите параметри. Необходимо е да се провери колко оптимални са поставените цели в новите условия и дали предприятието, предвид настъпилите промени, ще успее да постигне целите си.

Въз основа на промени в целевите параметри, както и прогноза за промени в силните и слабите страни на самото предприятие, планът за действие за постигане на целите се коригира и този нов, преработен план се прилага на практика, т.е. кръгът се затваря.

7. Дефиниция на стратегическия контролинг. Същността на стратегическия контролинг.Стратегическият контрол еинтегрирана контролно-информационна система за управление на предприятието, насочена към осигуряване на ефективно функциониране и оцеляване на предприятието в дългосрочен план. Същностстратегическото планиране е чрез генериране и избор на подходящи стратегии да се определи оптималният път за развитие на организацията от гледна точка на увеличаване стойността на капитала. Следователно стратегическото планиране е преди всичко планиране за постигане на целите. 8. Понятие и задачи на стратегическия контролинг.Стратегическият контрол определя целите и задачите на оперативния контрол, тоест задава нормативна рамка.

Целта на стратегическото планиране е да осигури непрекъснатото успешно функциониране на организацията.

При формирането на стратегически контрол е необходимо да се вземат предвид и да се решат следните задачи:

формиране на контролируеми величини за измерване и оценка на потенциала за успех;

установяване на стандартни стойности, които действат като база за сравнение;

определяне на действителните (действителните) стойности на контролираните количества;

кръстосаната проверка на реалните стойности по отношение на стандартните стойности се извършва чрез сравняване на план и факт (т.е. според статистиката за миналия период) и сравняване на плана с действително разработени (желани) контролирани стойности, които характеризират настоящият потенциал за успех;

регистриране на отклонения и анализиране на причините за отклоненията;

идентифициране на необходимите коригиращи мерки за управление на отклонения от стратегическия курс.

Основните функции на стратегическия контрол включват:

Формиране и развитие на информационно поддържаща система за стратегическо управление;

Първичен поелементен и интегрален стратегически анализ;

Участие в определянето на стратегически цели;

Участие във вторичен стратегически анализ и стратегическа рефлексия;

Мониторинг на системата от стратегически индикатори/индикатори, включително поотделно за външната и вътрешната среда;

Мониторинг на процеса на изпълнение на цялостната стратегия;

Координиране на всички етапи на стратегическото управление като процес и като цяло всички елементи на стратегическото управление като органична система

9. Дефиниция на оперативен контролинг. Същност на оперативния контролинг.Оперативният контрол е система за контрол и управление на информация, насочена към осигуряване на постигането на текущите цели на предприятието (предимно целите за рентабилност, рентабилност и ликвидност) въз основа на вземане на навременни решения за оптимизиране на съотношението разходи-печалба.

Същността на всеки от разглежданите аспекти на стратегическия и оперативен контролинг в повечето източници е дефинирана кратко, под формата на афоризъм: „да правиш правилното нещо” - стратегически контролинг; „да правиш нещата правилно“ - оперативен контрол.

10. Понятие и задачи на оперативния контролинг.Основната му цел е да осигури текущото изпълнение на стратегическите планове за развитие на предприятието. В съответствие с това оперативният контролинг решава следните задачи:

осигуряване на постигането на текущите цели на предприятието, установени в съответствие със стратегията за развитие, включително осигуряване на определено ниво на рентабилност и ликвидност на предприятието;

определяне на набор от контролируеми показатели за текущо управление;

планиране и бюджетиране на текущите дейности на предприятието, начини и срокове за постигане на текущите цели на предприятието;

управление на тесните места в производствените и търговските възможности на предприятието, осигуряване на най-ефективното и продуктивно използване на ресурсите на предприятието;

планово-фактически анализ на разходите и приходите по видове продукти, пазарни сектори, групи купувачи и в други аналитични раздели;

наблюдение на текущото финансово състояние на предприятието, управление на паричните потоци;

анализ на текущите промени в търсенето, тенденциите в потребителското поведение и съответните корекции на маркетинговите и производствените програми

11. Инструменти за стратегически и оперативен контролинг.Инструменти за оперативен контрол:

ABC анализ

XYZ анализ

Анализ на обема на поръчката

Оптимизиране на обемите на поръчките по време на снабдяване

Анализ на стойностите в точката на рентабилност

Метод за изчисляване на сумите на покритието

Анализ на тесните места, възникващи в предприятието

Методи за изчисляване на инвестициите

Изчисляване на производствените резултати за краткосрочен план

Оптимизиране на размерите на продуктовите партиди

Комисионни възнаграждения за търговски представители

въз основа на сумите на покритието

Качествени чаши

Анализ на отстъпките

Анализ на търговски площи

Функционален анализ на разходите

Инструменти за стратегически анализ и стратегически контрол:

Собствено производство - външни доставки.

Крива на опита.

Анализ на конкуренцията.

Логистиката.

Анализ на портфейла.

Анализ на потенциала.

Крива на жизнения цикъл на продукта.

Анализ на силните и слабите страни на предприятието.

Стратегически пропуски.

Разработка на сценарий.

12. ABC анализ. ABC анализът е важен инструмент, използван в едно предприятие за идентифициране на ключови проблеми и приоритети.

ABC анализът сравнява показателите във физическо и парично изражение.

Задачата на анализа е да идентифицира в предприятието онези малки количества във физическо изражение, които съответстват на големи стойности на разходите.

Тогава можете относително бързо да повлияете на цялото население в съответствие с целевите идеи.

Области на приложение:

в логистиката (количество и цена на частите по доставчик),

производство (проучване и промяна на постоянните разходи.)

продажби (поръчки и продадени продукти, продуктови групи, клиентски групи и търговски площи).

КЛАСИФИКАЦИЯ НА ДОСТАВЧИЦИ И ЧАСТИ

Инструмент като ABC анализ трябва използвани от специалист по закупуване и началник склад. Използвайки ABC анализ в тези области на дейност, е необходимо да се разделят съществените и несъществените процеси на снабдяване и складиране. Трябва фокусирай сематериали с голямо икономическо значение, с цел намаляване на разходите чрез целенасочени дейности. По този начин значително може да се повиши ефективността на изкупно-складовата дейност.

ABC анализът може да се прилага ефективно в отдела за покупки и склада. Най-важните доставчици, които обикновено произвеждат A-части, трябва да се третират по различен начин от доставчиците, които произвеждат само C-части.

Чрез фокусиране на усилията върху А-доставчици и А-части може да се спести много време в завода. Това дава възможност на мениджърите за покупки и складове да се съсредоточат по-интензивно върху задачи, които са важни за компанията. Извършване на ABC анализ

ABC анализът е подходящ предимно за оценка на степента на важност на задачите. Практиката постоянно потвърждава, че в производствения процес първите 5-20% от входните параметри осигуряват постигането на 75-80% от ефективните параметри. Останалите 80-95% от вложените количества осигуряват само около 5-20% от общия резултат.

В много предприятия установяваме например, че 20% от всички клиенти представляват около 80% от оборота.

Процедура за извършване на ABC анализ:

Съставяне на списък на всички дейности за съответния планов период от един месец.

Подреждане на всички задачи по важност, т.е. според техните оценки на разходите за постигане на поставените цели.

Оценка на всички записани дейности в съответствие с скалата ABC.

Проверка на вашия личен график по отношение на съответствието с важността на задачите и планираното време за тяхното изпълнение.

Корекция на графика в съответствие с настройката за A-, B- и C-задачи.

A-, B-, C-задачите трябва да бъдат ясно очертани. какпредприемачите и мениджърите трябва да определятприоритет на задачите. Решаването на C-задачи трябва, ако е възможно, да бъде делегирано на вашите служители.

Ако делегирате решението на C-задачи и части от B-задачи, предприемачите и мениджърите ще имат повече време за други важни и спешни въпроси. Трябва да се обърне внимание, че наред със задачите и отговорностите се делегират и съответните права. Решаването на проблеми трябва да се поверява само на служители, които са пряко подчинени на ръководителите на отдели. По този начин се постига по-добра мотивация и се повишава квалификацията на служителите. Необходимо е редовно да се следи изпълнението на делегираните задачи. Трябва да се дава признание за добро изпълнение на възложената работа. Това ускорява учебния процес и подобрява мотивацията на служителите. Предприемачите и мениджърите трябва да бъдат тясно ангажирани в решаването на A-проблеми. Освен това спечеленото време може да се използва за решаване на стратегически въпроси и творчески дейности. Продуктовото разнообразие, фокусът върху клиента и гъвкавостта осигуряват конкурентни предимства, които гарантират успешно управление на бизнеса. 13. Анализ на обема на поръчките.Целта на анализа на обема на поръчките е редовно да следи този показател и да подобрява стойностите му. Следователно е необходимо да се изчислява средният обем на поръчката месечно или годишно. От особено значение е разпределянето на дела на малките поръчки, тъй като техният брой трябва систематично да се намалява.

При анализ на обема на поръчките те първо се групират в съответствие с определена скала, след което се установява броят на поръчките и обемът в стойностно изражение за отделните диапазони на скалата. Наред с абсолютните стойности се показва и натрупаната сума. Успехът на едно предприятие зависи значително от структурата на обемите на поръчките. Трябва да се поддържат здрави пропорции между размера на предприятието и средния обем на поръчката.

Когато анализираме разходите за подаване и обработка на поръчки, виждаме, че те включват на първо място разходите за персонал за работниците в отдела за обработка на поръчки и материалните разходи (изчислена амортизация, изчислена лихва, разходи за ремонт и поддръжка, разходи за офис консумативи, пощенски и телефонни разходи). Тези фиксирани разходи за поръчка са толкова високи, колкото и при големи поръчки. Тъй като времето за обработка и изпълнение често е еднакво и за двата вида поръчки, малките поръчки създават по-голяма тежест за управление и продажби. Във всяко предприятие трябва да се извърши анализ на обемите на поръчките. За много служители на предприятието резултатите са неочаквани. Оказва се, че малките поръчки осигуряват само минимални приходи. Тъй като разходите за поставяне и обработка на една поръчка са приблизително еднакви, това е необходимо за намаляване на броя на малките поръчки.Положителните промени в структурата на обемите на поръчките също водят до увеличаване на средния обем на поръчките.Това води до намаляване на разходите, предимно в производството и продажбите.

14. Оптимизиране на обемите на поръчките при снабдяване.Определянето на обема и графика на поръчка по време на доставката зависи от следните фактори:

1) производствени нужди от суровини и материали;

2) изисквания за съхранение в склад;

3) ситуации на пазара на обществени поръчки

Има два варианта при определяне на количеството на поръчката.

Закупуване на големи количества на дълги интервали. Закупуването на по-големи количества има своите предимства не само по отношение на по-добри цени и по-ниски разходи за придобиване, но и в осигуряването на относително по-голяма надеждност на текущото производство. Тези предимства обаче се противопоставят на недостатъци като високо ниво на капиталово обвързване с високи лихвени проценти и значителни складови разходи.

Закупуване на малки количества на кратки интервали. В случай на по-чести покупки на малки количества на кратки интервали, предимствата и недостатъците, споменати по-горе, се обръщат. С по-бързия оборот на инвентара се обвързва по-малко капитал, което води до по-ниска лихва и по-малък инвентар. Освен това рискът от разваляне, загуба и стареене на стоките в склада се намалява поради по-краткия срок на годност. Мястото за съхранение също се освобождава и може да се използва за други цели.

Следователно проблемът с оптимизирането на обема на поръчките е да се балансират две противоположни тенденции в динамиката на разходите

а) Фиксирани разходи за придобиване.

Тези разходи възникват независимо от обема на поръчката. Те включват разходи за поръчки и счетоводни операции, канцеларска работа, получаване на материали и пощенски разходи. Нивото на постоянните разходи нараства с броя на поръчките през периода на планиране

б) Складови разходи.

Тези разходи зависят преди всичко от обема на материалните запаси и тяхната стойност. Складовите разходи включват предимно разходите за поддръжка на помещения, разходи за персонал, изчислена амортизация, изчислена лихва върху капитала, обвързан в склада, амортизация или загуба, както и разходите за складово оборудване.

Необходимо е да се има предвид, че фиксираните разходи за придобиване и разходите за склад се променят в обратна посока

За да бъдат разходите за поръчка възможно най-ниски, е необходимо да се определи нейният оптимален обем. Следователно е необходимо да се проверят постоянните разходи за покупка и разходите за съхранение

Оптималният обем на поръчката се определя от големината на увеличението на складовите разходи и намаляването на разходите за покупка.

За изчисляване на оптималното количество за поръчка обикновено се използва следната формула:

Складовата лихва се определя, както следва:

складов процент = (складови разходи / среден складов запас) x 100. Оптималният обем на поръчките е от голямо значение за предприятията, тъй като счетоводството му позволява систематично намаляване на разходите в областта на доставките и в склада. В този случай служителите на отдела за покупки придобиват насоки за бъдещето.

С помощта на компютър оптималните количества за поръчки за A-, B- и C- части могат бързо да бъдат изчислени и използвани за съставяне на спомагателни таблици. Трябва да се помни, че оптималният обем на поръчката трябва да бъде само насока Възможни са отклонения от изчислената стойност поради използването на скали за отстъпка, минимални количества за поръчка или размери на опаковки с определени размери

15. Анализ на стойностите в точката на рентабилност.Анализът на стойностите в точката на рентабилност предполага, че отчетността на компанията съдържа отделни данни за променливи и постоянни разходи. Това е типично за система за изчисляване на печалбата, базирана на суми на покритие.

При този метод ясно и нагледно се представят връзките между приходите от продажби на продуктите, разходите и печалбите. Резултатите от анализа на стойностите в точката на рентабилност могат да бъдат представени в аналитична и графична форма. Графичното представяне е за предпочитане, тъй като опитът ми показва, че служителите на предприятието възприемат диаграмите по-добре и по-бързо, което означава, че естеството на промените в печалбата при промяна на приходите и разходите може да бъде показано по-ясно.

Чрез анализиране на стойностите в точката на рентабилност можете да определите критичната стойност, показваща кога приходите покриват общите разходи на предприятието.

Анализът на стойностите в точката на рентабилност предоставя на мениджърите на всички нива концентрирана информация за по-добро вземане на решения в бъдеще. Този анализ често се използва на практика, тъй като е доста лесно да се тестват различни алтернативи. Чрез този анализ можем по-добре да оценим възможностите за печалба. Освен това гаранциите на компанията за рентабилност стават очевидни. Размерът на печалбата и гаранциите за нейното получаване са важни фактори за успешното управление на предприятието.

Можем съвсем просто да изчислим влиянието на промените в количествата и продажните цени, както и променливите и постоянните разходи върху печалбата. С помощта на прости уравнения се определят критичните приходи, диапазонът на надеждност и факторът на надеждност.

Можем да представим точката на рентабилност на графика. Наред с това е възможно и аналитично представяне на резултатите, като за предпочитане е графичната форма на представяне.

За да се анализират стойностите в точката на рентабилност, е необходимо общите разходи на предприятието да се разделят на променливи и фиксирани. Ако изчислението на краткосрочната печалба се извършва в комбинация с изчисление на печалбата въз основа на сумите на покритие, тогава необходимите данни могат да бъдат взети от това изчисление.

Ориз. 12. Намиране на точката на рентабилност на базата на променливи разходи

Ориз. 13. Представяне на точката на рентабилност върху графика с фиксирани разходи, лежащи над променливите разходи

Ориз. 14. Представяне на точката на рентабилност на графика с диференцирано показване на променливи и постоянни разходи

Ориз. 15. Точка на рентабилност на SPO графиката

Анализът на стойностите в точката на рентабилност ви позволява просто да проверите предложените алтернативи. Въздействието на различните решения върху маржовете на печалбата може да бъде показано доста ясно.

В предприятия с различни групи продукти, региони на продажби и групи клиенти, графиките за точката на рентабилност могат да бъдат изобразени по такъв начин, че да показват влиянието на промените в обема на продажбите, цените и отделните компоненти на променливите или постоянните разходи. Използвайки тази информация, мениджърите на всички нива могат да вземат по-информирани решения и систематично да увеличават печалбите.

Самият термин произхожда от Америка, мигрира в Западна Европа през 70-те години, а след това и в ОНД в началото на 90-те; дефинициите на контролинг са представени в редица произведения.Дефиницията съчетава два компонента: контролингът като философия и контролингът като инструмент:

1. Контролингът е философията и начинът на мислене на мениджърите, фокусирани върху ефективното използване на ресурсите и развитието на предприятието (организацията) в дългосрочен план.
2. Контролингът е целенасочена интегрирана система за информационна, аналитична и методологична подкрепа на мениджърите в процеса на планиране, контрол, анализ и вземане на управленски решения във всички функционални области на предприятието.

Основните постулати на съвременната философия на контрола могат да бъдат формулирани по следния начин:

1. Приматът на рентабилността (обемът на продукцията, броят на клоновете и клиентите, продуктовата гама, балансът и др. са вторични в сравнение с ефективността на предприятието като цяло и неговите подразделения);
2. Растежът на обема на бизнеса на предприятие (организация) е оправдан само ако се запази предишното ниво или се увеличи ефективността;
3. Мерките за осигуряване на растеж на рентабилността не трябва да повишават нивата на риск, приемливи за специфичните условия на работа на предприятието.

Целта на контролинга е да изгради ефективна система за вземане, изпълнение, наблюдение и анализ на управленски решения в предприятието.

За какво?

Контролингът, като система, ви позволява да оптимизирате решението на проблема: Ограничени ресурси - Неограничени нужди.

С други думи, това е система за взаимовръзка на управленските въздействия чрез различни инструменти върху обектите на управление с цел постигане на максимална ефективност.

На кого?

На първо място, собствениците на капитал се интересуват от тази система, тъй като ефективността ще определи нивото на разходите за алтернативни капиталови инвестиции.

как?

Основни задачи за решаване:

• Оптимизиране на управлението на организационната структура на фирмата.
• Организиране на ефективна система за регистриране на операциите и резултатите.
• Внедряване на системи за планиране, контрол и анализ на дейностите.
• Осигуряване на мотивация на персонала за подобряване на дейността на компанията.
• Автоматизация на системи за счетоводство и управление на фирми.

Решаване на поставените задачи

1. Планиране на дейността.

а. Разработване на система за планиране.
b. Планиране на приходите.
° С. Планиране на разходите.
аз Анализ на структурата на разходите и тяхната класификация.
ii. Създаване на разходни центрове на базата на подразделения на предприятието.
iii. Съставяне на разходни планове по области, по отдели.
iv. Разработване на платежен календар.

д. Планиране на финансовите резултати.
аз Определяне на планираната печалба по области на дейност.
ii. Изчисляване на очаквания размер на плащанията към бюджета.
iii. Разработване на методология за данъчно планиране на предприятие.
iv. Разработване на консолидиран план за приходите и разходите.
v. Разработване на консолидиран финансов план.

2. Управленско счетоводство.

а. Привеждане на счетоводната политика на предприятието в съответствие с изискванията за управленско счетоводство.
b. Разработване на методика за отчитане на оперативните разходи.
° С. Разработване и внедряване на система за управленско счетоводство за продукти, бизнеси и сфери на дейност.

3. Организация на работа на отделите.

а. Привеждане на организационната структура в съответствие с целите, задачите и функциите на предприятието.
b. Разработване на правила за организационната структура и структурните подразделения.
° С. Разработване на длъжностни характеристики.
д. Разработване на система от показатели за ефективност за фирма - подразделение - служител.
д. Внедряване на система за мониторинг и мотивация на персонала.
аз Система за вътрешен документооборот и отчетност.
ii. Правила за стимулиране.

4. Разработване на система за анализ на показателите за изпълнение по отдели и направления.

а. Финансови (икономическа ефективност, финансова стабилност, платежоспособност, ниво на рентабилност и др.)
b. Работа с клиенти (качество на продуктите и удовлетвореност на клиентите, пазарен дял, динамика на обемите на продажбите, цени, оборот на клиентската база и др.).
° С. Ниво на технология и отразяване на производствения процес.
д. Състояние на външната бизнес среда.
д. Качества на персонала.
f. Динамика и тенденции на изменение на показателите.
ж. Отклонения от планираните показатели и анализ на причините за отклоненията.

5. Организация на работата на финансово-икономическите и контролно-аналитичните служби.

Създаване на контролно-аналитично звено за решаване на проблемите на развитието, текущ контрол и предоставяне на ръководството на най-обективна информация.

6. Автоматизация на процесите на управление.

а. Планиране на приходи и разходи, паричен поток.
b. Планиране на предстоящи данъчни плащания.
° С. Бързо генериране на отчети за текущото състояние на показателите за ефективност на предприятието.
д. Анализ на финансовите показатели за периода и план/фактически отклонения.
д. Вътрешен документооборот и отчетност.
f. Комплексни и модулни автоматизирани системи за управление на предприятието, разработени на платформата 1C:Enterprise 7.7 и напълно интегрирани със счетоводната система.

За решаване на проблемите се използват различни методи, основните методи са дадени в Приложение № _____

Резултатът от внедряването на система за контрол

Резултатът е система, която спомага за подобряване на ефективността на предприятието и позволява:

• Предвидете резултатите от дейностите.
• Планирайте дейности, за да повишите ефективността на използване на ресурсите на предприятието.
• Получавайте своевременно точна информация, необходима за вземане на управленски решения.
• Използвайте ефективно данъчно планиране и схеми за данъчна оптимизация (минимизиране).

Приложение No1

• JOCAS (job order cost accounting system) - метод за разпределение на разходите по поръчка
• PCAS (process cost accounting system) - процесен метод на разпределение на разходите
• CVP (Cost Value Profit) - разходи, приходи, печалба - анализ
• VC (variable costing) - метод за отчитане на променливите разходи
• AC (absorption costing) – метод на отчитане на пълните разходи
• IRP-система
• EAD (Expense-Activity Dependence) – матрица
• PCD (Product-Capital Dependence) – матрица
• ABC (Activity Based Costing) - функционален анализ на разходите, метод за определяне на разходите
• ABM (Activity Based Management) – метод за функционално управление на разходите
• ABB (Бюджетиране, базирано на дейности) - функционално-разходно бюджетиране (процесно-ориентирано бюджетиране)
• CK (cost-killing) е метод за управление на разходите с цел минимизиране.
• BSC (Balanced Scorecard) – система от балансирани резултати.
• VBM (Value-Based Management) – управление, насочено към създаване на стойност
• MVA (Market Value Added) е критерий за създаване на стойност, който разглежда пазарната капитализация и пазарната стойност на дълговете на компанията като последната
• EVA (Economic Value Added) - добавена икономическа стойност, индикатор за оценка на процеса на създаване на стойност на компанията
• SVA (Shareholder Value Added) е увеличението между два показателя - стойността на акционера след дадена операция и стойността на същия капитал преди тази операция.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) - коригирани парични потоци (cash in) по текущи цени / коригирани парични изходящи потоци (cash out) по текущи цени.
• CVA (Cash Value Added) често се нарича още остатъчен паричен поток (RCF) – критерий за създаване на стойност.
• OLAP анализ
• Betta-testing - бета тестване
• IDEF (IDEF=Definition на ICAM (интегрирано компютърно подпомагано производство)). графичен език, изграждане на графични модели на бизнес процеси.
• eEPC - графично моделиране
• BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - концепцията за участие на служителите в непрекъснати подобрения
• BPM (Business Process Management) - управление на бизнес процеси
• MAP (Method for Analyzing Processes) - метод за анализ на процеси
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - оценка на вътрешнофирмената дейност
• PPA (Process Perception Analysis) - анализ на възприятието на процеса
• PQM (Process Quality Management) - управление на качеството на процеса
• NPV (Net Present Value) - нетна настояща стойност
• "Standard-costing" - стандартна себестойност
• "Direct -costing" - директни разходи
• "Target -costing" - целева себестойност
• RBP (Reengineering Business Process) - реинженеринг на бизнес процеси
• MRP (Material Requirements Planning) - автоматизирано планиране на необходимостта от суровини и материали за производството (минимизиране на разходите, свързани със складови наличности); използвани за описание на производствения компонент.
• MRP II (Планиране на производствените ресурси) - автоматизирано планиране на всички производствени ресурси на предприятието: суровини, материали, оборудване, неговата производителност, разходи за труд (контролът на производството се извършва през целия цикъл, от закупуването на суровини до доставката на стоки за потребителя); използвани за описание на компонентите "производство", "логистика"
• ERP (Enterprise Resource Planning) - автоматизация и оптимизация на вътрешните бизнес процеси (т.нар. бек-офис), планиране на материални и финансови ресурси в мащаб на предприятието, по-специално: получаване на поръчки, планиране на производството, доставки, самото производство, доставка и администриране; използвани за описание на компонентите "производство", "логистика", "финанси"
• orgware технология: изграждане на йерархия на управление на фирмата - списък на организационните звена, описание на функциите и тяхното разпределение между звената; използвани за описание на структурния компонент.
• Технология на работния процес: моделиране на структурата на бизнес процесите въз основа на идеята за конвейер; използва се за описание на компонента „логистика“ (кой на кого го е доставил, в какъв период от време) заедно с количествени характеристики
• Структуризатор - събиране, обработка и анализ на големи масиви от разнообразна информация в съответствие със стратегията на предприятието (данни, срокове, региони по отношение на конкретни продукти); използвани за описание на "маркетинговия" компонент
• Бенчмаркинг - система за записване на информация за конкурентите
• Relationship marketing (CRM - Customer Relations Management) - система за отчитане и управление на взаимоотношенията с потребителите
• Управление на веригата за доставки (SCM - Supply Chain Management) е система за отчитане и управление на взаимоотношенията с доставчиците.
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – планиране на ресурсите в зависимост от нуждите на пазара. Процесът на управление на предприятието включва маркетинг на взаимоотношенията (CRM), което прави възможно интегрирането на взаимоотношенията потребител-предприятие във вътрешните бизнес процеси на предприятието. Планирането на дейността на предприятието започва не с анализ на възможностите на предприятието да произвежда стоки или услуги, а с проучване на нуждите на пазара за тях. С други думи, етапите на производствената дейност (проектиране на бъдещ продукт, гаранция и сервиз) трябва да се планират, като се вземат предвид специфичните изисквания на клиента.
• ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление на вътрешните ресурси и външните връзки на предприятието (комбинира ERP, CRM, SCM).
• PQC - цена с лошо качество

1. Фалко С.Г., Носов В.М., Контролинг в предприятието. - М.: Знание на Русия, 1995. - 80 с.

2. Хан Д., Планиране и контрол: концепцията за контролинг / Превод. с него. - М.: Финанси и статистика, 1997. - 800 с.

3. Контролинг в бизнеса: методологични и практически основи за изграждане на контролинг в организациите / A.M. Кармински, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалко. - М.: Финанси и статистика, 1998. - 256 с.

4. „Защо контролерът няма по-голямо въздействие?“, Шуман, Джон, Стратегически финанси, Арил, 1999 г., стр. 32.

Контролиране

Контролиранее цялостна система за организационно управление, насочена към координиране на взаимодействието на системите за управление и наблюдение на тяхната ефективност. Контролингът може да осигури информационна и аналитична подкрепа за процесите на вземане на решения при управлението на организация (предприятие, корпорация, държавен орган) и може да бъде част от предписването на приемането на определени решения в рамките на определени системи за управление.

Съвременният контролинг включва управление на риска (застрахователни дейности на предприятията), обширна система за информационно осигуряване на предприятието, система за предупреждение чрез управление на система от ключови („финансови“) показатели, управление на системата за прилагане на стратегическо, тактическо и оперативно планиране и система за управление на качеството.

Въведение в контролинга

Контролингът е целенасочена интегрирана система за информационна, аналитична и методологична подкрепа на мениджърите в процеса на планиране, контрол, анализ и вземане на управленски решения във всички функционални области на предприятието.

Контролингът е технология за управление на различни области от финансовата и икономическата дейност на компанията, включително:

• определяне на целите на дейността;
• отразяване на тези цели в система от ефективни и балансирани показатели (KPI);
• редовно наблюдение (измерване) на действителните стойности на индикатора;
• анализ и идентифициране на причините за отклонения на действителните стойности на показателите от планираните;
• вземане на управленски решения на тази основа за минимизиране на отклоненията.

Целта на контролинга е да изгради ефективна система за вземане, изпълнение, наблюдение и анализ на управленски решения в предприятието.

Основни задачи за решаване:

• Оптимизиране на управлението на организационната структура на фирмата.
• Организиране на ефективна система за регистриране на операциите и резултатите.
• Внедряване на системи за планиране, контрол и анализ на дейностите.
• Осигуряване на мотивация на персонала за подобряване на дейността на компанията.
• Автоматизация на системи за счетоводство и управление на фирми.

Уводен пример

Нека разгледаме примера на много малка организация, където мениджърът (мениджърът), който е в същото време собственик или напълно отговорен за цялата среда на организацията, работи по едно и също време и на едно и също място със своите работници. Той сам може да определи качеството на бъдещите продукти или услуги. Самият той определя взаимосвързаната скорост на работа с качеството. Определя справедливо възнаграждение на работниците. Той решава какво да прави с производствените отпадъци. Той сам купува инструменти и материали (по дефиниция). Той сам изчислява финансовия баланс (приходи и разходи). Той сам планира бъдещо развитие и работи по внедряването и т.н., и т.н.

Често, за да се увеличат печалбите (необходимият обем на работа, рентабилността, стабилността и т.н.), мениджърът (управителят) разширява броя на служителите до 3 или 7 (броят в зависимост от сферата на дейност). Обемът на дискреционната му работа нараства, корелирайки с нарастващия обем обектно-ориентирана работа на неговите служители. Резултатът от такова решение е невъзможността да бъдете с вашите работници по едно и също време и на едно и също място и да наблюдавате производителността на труда, качеството на работа на работниците, боравене с инструменти, „боклук“ и т.н., и т.н. Последиците произтичащи от това, при наличие на смущения в процеса на работа (а животът често се състои от смущения - системни и случайни), могат да бъдат следните: нискокачествени продукти или услуги с възможна загуба на клиент, нерентабилно производство с последващи фалит, несправедливи бонуси за работници с последваща демотивация и т.н., и т.н.

Следващият етап на нарастване на броя на служителите на организацията включва прехвърлянето на много дискреционни функции от мениджъра (мениджъра) към средното ниво на управление, тъй като мениджърът вече не е в състояние да изпълнява този обем дискреционни функции. Нашият мениджър просто не е в състояние да закупува инструменти и материали, да управлява производството, да защитава собствеността, да води финансова отчетност и т.н., и т.н. Но прехвърлянето на дискреционните функции води до по-голям брой и по-голяма степен на рискове и съответно нарастващи последици за цялата отговорност. Примери: дългосрочно планиране на дейности, бюджетиране, провеждане на скъпоструващи проучвания, спорна от правна страна рекламна кампания и др. В крайна сметка отговорността остава на нашия мениджър.

В опит да се отговори на въпроса как една организация да работи с по-малко рискове и по-добра производителност, се разработват цели системи за управление, които често се обединяват в понятието контролинг. Същността на тези системи често може да се опише като набор от интелигентни (систематизирани) механизми за контролирано насочване на действията на служителите в отсъствието на отговорен ръководител, които водят до ефективен, желан резултат за организацията.

Осъзнаването на ръководителя на невъзможността да контролира своите подчинени в негово отсъствие, особено в големите предприятия, доведе до идеята за контрол чрез информация за действията и фактите, с които подчиненият влиза в контакт, често събрана с помощта на подчинения себе си. Това е преход към контрол с помощта на числа и факти, който е дори по-ефективен от голям брой междинни мениджъри. Първата и най-стара система за финансов (числов) контрол е счетоводството. За съжаление, той не е в състояние да задоволи напълно повечето от изброените по-горе нужди на мениджърите, дори и по отношение на първичната информация, поради което беше разработено и внедрено управленското счетоводство. Управленското счетоводство, включително неговите специализирани приложения като производствено счетоводство, складово счетоводство, счетоводство на СУК, маркетингово счетоводство и др., заедно със счетоводството, съставляват контролната информационна база.

Класическа структура и подходи към контролинга

Класическата контролираща структура, която се създава във всяка организация, се основава на прости, но много фундаментални истини.

Информационни изисквания

Установено е, че информацията има определени характеристики. Пренебрегването им може да разруши и най-интелигентната система. Всяка управляваща система съдържа следните задължителни фактори, свързани с информацията и информационните потоци:

1. Информационна поддръжка

1. • действителна коректност (отчетеното съответства на заявеното)
   • коректност във формата (съобщението отговаря на предварително дефинираната форма на съобщението)
   • надеждност (отчетеното отговаря на факта)
   • точност (грешката в съобщението е известна)
   • своевременност (навреме)
2. Трансфер и/или трансформация на информация
   • автентичност на факта (фактът не е променен)
   • автентичност на източника (източникът не е променен)
   • коректност на информационните трансформации (докладът е правилен при йерархично предаване)
   • архивно съхранение на оригинали (анализ на работа и повреди)
   • управление на правата за достъп (съдържание на документа)
   • регистрация на промени (манипулации)

На този етап специално разработените сложни софтуерни пакети може дори да не успеят да се справят напълно и мениджърите са принудени да вмъкнат допълнителни индиректни механизми. Често лошо конфигурираната производствена програма причинява нежелано изкривяване на информацията.

Структура

Днес контролингът в предприятията означава определен ключов набор от интегрирани системи и механизми за дадено предприятие или организация, които отговарят на предварително определени изисквания за управление. Но всички те са обединени от следната "вертикална" структура:

• обектно-ориентирана работа<=>информационен поток (виж по-горе)<=>диспозитивна работа

„Хоризонтално“ можем да опишем всяка контролна работа като част от дискреционна работа със следната структура:

1. Планиране
2. Изпълнение и контрол
3. Анализ и обработка
4. Самоусъвършенстване

В същото време има разбиране за самообучаващи се организации, където горните точки са в постоянен цикъл. Имената на етапите се различават от автор на автор, особено III. и IV. където съдържанието варира в зависимост от контролираната система.

Области на приложение

В зависимост от обхвата на влияние на управляващата система се създават специфични механизми. Контролирането на научноизследователската и развойна дейност се различава от контролирането на логистиката и производството. Финансовият контрол на цяла организация се различава от контрола на маркетинга, система за управление на качеството или система за управление на риска и т.н. Могат да бъдат изброени някои общи области на дейност на контролера:

• Бюджетиране
• Оперативно планиране
• Стратегическо планиране
• Управленско счетоводство и анализ на разходите
• Данъчно планиране
• Инвестиционно и финансово планиране
• Застрахователни дейности
• Информационна поддръжка
• Координационни дейности
• Контрол на единица
• Контрол на продуктовата програма
• Взаимодействие с данъчните власти

Тук можем само да добавим, че концепцията за кибернетичен модел на организация като интеграция на действията на служителите и обмена и обработката на информация чрез компютри и съответните мрежи става все по-важна, повишавайки производителността на организацията, с правилното инсталиране на системи (ERP, SCM, CRM, 6sigma и др.). Следователно преходът на контролните механизми към тази основа беше сред първите. Много контролни механизми се опитват да разчитат на счетоводната архитектура или да я интегрират в себе си. Тъй като финансовият баланс остава ключов за всички организации в капиталистическото общество, повечето методи в крайна сметка се свеждат до един финансов компонент.

Сравнително новите подходи в контрола включват методи за бизнес разузнаване, които или работят с качествена информация, вече събрана в бази данни в смисъл (виж 1. - 2.), за да идентифицират определени или неизвестни структури в данните, или бързо „сканират“ информационни потоци, за да се идентифицират нежелани тенденции според предварително определена структура.

Критична оценка

Критиците наричат ​​действията на контролерите често твърде „изкуствени“. Следователно, по-задълбочено разглеждане на знанията от областта на управлението на персонала, особено оперативното и дългосрочното планиране, става неразделна част от развитието на системите за контрол.

Сложността на системите за контрол на качеството често е пречка за успешното прилагане на тези методи. В постсъветска Русия проблемите на внедряването се усложняват допълнително от качеството на образованието на съответните специалисти, което е естествено в преходните етапи на икономиката.

Контролни методи

• Анализ на дейността на процеса

Литература

• Horvath P. Контролинг, Vahlen. Мюнхен, 2006 г.
• Контролинг: учебник / A.M. Кармински, С.Г. Фалко, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; редактиран от А.М. Кармински, С.Г. Фалко. М.: Финанси и статистика, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Фондация Уикимедия. 2010 г.

Вижте какво е „контролиране“ в други речници:

контролиране- 1. Счетоводство и контрол в предприятието и контрол в предприятието. 2. Името на подразделението на компанията, прието в промишлени предприятия в Германия и САЩ. контрол Вътрешна система за интегрирани... ... Ръководство за технически преводач

Английски контролиращ A. Отдел, подразделение на компания, фирма, занимаваща се с контрол и счетоводство в редица страни. B. Метод, метод за планиране и записване на състоянието на дадена компания или фирма с помощта на компютърна система за обработка на информация. Бизнес с речници... ... Речник на бизнес термините

- (англ. controlling) систематичен контрол, проследяване на напредъка на възложените задачи с едновременна корекция на работата. Извършва се на базата на спазване на установените стандарти и разпоредби, постоянно регулиране и мониторинг... ... Голям енциклопедичен речник

- (английски контролинг) 1) инструмент за планиране и счетоводство за анализ на състоянието на нещата за вземане на решения въз основа на компютъризирана система за събиране и обработка на информация в предприятие или фирма; 2) името на подразделението на компанията, прието в промишлените... ... Икономически речник

Набор от методи за стратегическо и оперативно управление, счетоводство, планиране, анализ и контрол на качествено нов етап от развитието на пазара; една система... Речник на термините за управление на кризи

- (английски контролинг), систематичен контрол, проследяване на напредъка на възложените задачи с едновременна корекция на работата. Извършва се на базата на спазване на установените стандарти и разпоредби, постоянно регулиране и мониторинг... ... енциклопедичен речник

- [Английски] контролиращ управление, контролиране] икон. една от най-важните функции на управлението (УПРАВЛЕНИЕ), която се състои в систематична проверка на изпълнението на възложените задачи и предприемане на мерки за предотвратяване на отклонения от... ... Речник на чуждите думи на руския език

Контролиране- - вътрешнофирмена система за интегрирана информационна поддръжка за планиране и контрол Тази концепция е сравнително нова, поради което се тълкува по различен начин в различните страни. Във Великобритания К. се разбира като процес... ... Икономико-математически речник

Контролиране- Процесът на интегриране на методите за отчитане, анализ, регулиране, планиране и контрол в единна система за получаване, обработка и обобщаване на информация и вземане на управленски решения въз основа на нея. Система, която управлява икономиката на едно предприятие... Библиотекарски терминологичен речник по социално-икономически теми

Система за непрекъсната оценка на всички аспекти на дейността на предприятието, неговите подразделения, мениджъри, служители от гледна точка на навременното и качествено изпълнение на задачите на стратегическия план, идентифициране на отклонения и предприемане на спешни... Енциклопедичен речник по икономика и право

Книги

• Контролинг, А. М. Кармински, С. Г. Фалко, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова, 3-то издание, преработено. ISBN:978-5-8199-0529-6… Поредица: Висше образованиеИздател:

Съвременният мениджмънт е претоварен с много понятия, които нямат ясна дефиниция. Не само мениджърите на предприятия, но и консултантите по управление често не виждат разликите между такива концепции за управление като BSC, KPI, контролинг, бюджетиране. Общото между тези понятия е, че всички те се отнасят до методите за целево управление, тоест управленски подходи, основани на формализиране на цели и показатели, планиране и мониторинг на постигането на поставените цели.

Тази статия предоставя дефиниция на концепции, базирани на целеви индикатори и кратко описание на методите за изграждане на всяка от тези системи за управление.

Основни определения

Контролиране

Концепцията за контролинг обхваща широк спектър от управленски технологии, общите черти на които са формализиране на целеви показатели, планиране и наблюдение на постигането на целите. Прилагането на тази концепция в определена област на управление на предприятието често води до изграждането на специална методология, която придобива самостоятелно значение. Такива „подмножества“ на контролинг са бюджетиране, BSC, KPI.

Трябва също така да се отбележи, че контролингът често се идентифицира с управленското счетоводство в най-широкия смисъл на последното. В същото време управленското счетоводство се дефинира като информационна система, която обхваща всички аспекти на вътрешната и външната среда, предоставяйки на ръководството на фирмата необходимата информация за вземане на решения.

Ако разгледаме контролната функция от гледна точка на теорията на управлението, можем да заключим, че контролингът осигурява обратна връзка в системата за управление на предприятието. За да обясним тази гледна точка, нека разгледаме принципите на управление на ракета, насочена към целта. Сензорите в системата за управление на ракетата определят позицията на целта. Компютърната система определя отклонението на траекторията на ракетата от позицията на целта. След това се задействат двигателите, за да коригират курса на ракетата. Подобни функции се изпълняват от системата за контрол на предприятието, която осигурява определянето на целевите показатели, събирането на информация за действителното състояние на нещата, определянето на отклоненията от избрания курс и инициирането на вземане на решения за отстраняване на отклоненията.

Обобщавайки казаното, ще дадем определение на контролинга, което според нас най-точно отразява смисъла на това понятие. Контролингът е технология за управление на организация, включваща:

• определяне на целите на дейността;
• отразяване на тези цели в индикаторната система;
• определяне на целеви стойности на индикатори (планиране);
• редовно наблюдение (измерване) на стойностите на индикатора;
• анализ и идентифициране на причините за отклонения на действителните стойности на показателите от планираните;
• вземане на управленски решения на тази основа за минимизиране на отклоненията.

Функцията на контролинга е да осигури функционирането на ефективна система за вземане, изпълнение, наблюдение и анализ на управленски решения в предприятието.

Бюджетиране

Бюджетирането е част от системата за контрол, обхващаща финансово-икономическите показатели в средносрочен план на предприятието. Методологията за бюджетиране предвижда идентифициране на центрове за финансова отговорност (FRC), всеки от които е свързан с определени финансови и икономически показатели. Всеки централен федерален окръг планира дейността си въз основа на бюджет в установената форма и отчита изпълнението на определени показатели.

Хоризонтът на планиране въз основа на бюджетите обикновено е една година.

Като цяло системата за бюджетиране на предприятието осигурява прозрачност при формирането на финансовите резултати и възможност за превантивни действия при установяване на неблагоприятни тенденции. Както и при ракетата, системата за управление трябва предварително да предупреждава за наличието на отклонения от целта и да инициира разработването на подходящи решения.

Балансирани карти с резултати (BSC)

Методологията на Balanced scorecards принадлежи към областта на стратегическия контрол. На негова основа се разработват стратегически (дългосрочни) цели и индикатори и се прилагат механизми за наблюдение на изпълнението на стратегията на предприятието.

Продължавайки аналогията с ракетата, можем да кажем, че системата за далечно насочване (аналог на BSC) осигурява управление на балистичната ракета в началната част на траекторията, когато ракетата не вижда целта, но „знае“ само координатите му. В последния участък от траекторията, когато системата за управление се захване за целта, се задействат механизми за проследяване и прецизно насочване (аналогични на оперативното управление), осигуряващи точно насочване на ракетата. По същия начин системата за управление на предприятието разграничава функциите на стратегическия контрол, базиран на BSC методите, и оперативния контрол, базиран на бюджетиране и управление на редица различни показатели на оперативно ниво.

Ключови показатели за ефективност (KPI)

Ключовите показатели за ефективност (KPI) са персонализирани цели, свързани с целите на компанията, които са определени за конкретни служители. В управленската литература има и по-общи дефиниции, които тълкуват KPI като цялостна система за оценка, която осигурява постигането на стратегическите и оперативни цели на компанията. Подобни определения обаче не ни позволяват да установим спецификата на тази концепция и да идентифицираме разликите от съседните подсистеми за управление. На практика концепцията за KPI е тясно свързана с мотивацията на персонала, тъй като система за мотивация и стимули за служителите на компанията обикновено се изгражда въз основа на системата от индикатори за KPI.

Оперативен контролинг

Оперативният, тоест „нестратегическият“ контрол се фокусира върху показателите на определени процеси и функционални области. По този начин концепцията за контролинг може да се използва за управление на качеството, за наблюдение на показателите за обслужване на клиентите, управление на процесите на обучение на персонала и в много други области.

Как се създава система за оперативен контрол?

Както беше посочено по-горе, „контролирането“ е изключително широко понятие. Системата за контрол на предприятието включва редица подсистеми. Тъй като областта на стратегическия контрол се заема от BSC, в този раздел ще разгледаме основните подходи за изграждане на система за контрол на оперативно ниво.

Основата за изграждане на оперативна контролинг система е моделът на предприятието. Тъй като предприятието е доста сложна система, за описанието му се използват различни концепции, които се допълват взаимно. Най-разпространени са следните модели.

• Финансов и икономически модел, при който предприятието се разглежда като система, която консумира ресурси с определена стойност и произвежда продукти, които имат определена цена на пазара. Ефективността на системата се оценява от съотношението на приходите, получени от продажбата на продуктите, и цената на използваните ресурси.
• Модел на процес, който определя предприятието като набор от процеси. За разлика от предишния подход, резултатите от процесите не винаги се измерват в парично изражение. Резултатът от процеса може да бъде например информация, а индикаторът за ефективност е броят грешки, свързани с количеството обработена информация.
• Маркетингов модел, характеризиращ позицията на компанията на пазара;
• Модел на предприятието като генератор на парични потоци (най-интересен за акционерите);
• Модел на предприятието като работодател, характеризиращ позицията му на пазара на труда;
• Модел на интелектуален капитал, който определя предприятието като система за управление на знанието;
• Модел на корпоративна култура, който характеризира ценностната система на предприятието.

Всеки от тези модели задава определена проекция, в която се разглежда и оценява дейността на компанията. Разбира се, „триизмерна“ картина на бизнес може да се получи с помощта на доста широк спектър от прогнози. Изборът на прогнози зависи от управленските подходи, използвани от ръководството на компанията. В момента не всеки мениджър придава значение на такива аспекти на организацията като корпоративна култура и интелектуален капитал. За такива мениджъри тези проекции на предприятието са извън системата за управление. В най-добрия случай им се обръща внимание от време на време.

Контролната индикаторна система е разработена за всяка от избраните проекции по специален начин. Методите за конструиране на индикатори се определят от спецификата на модела, тяхното разглеждане ще бъде предмет на следващи публикации. По-специално, финансово-икономическата проекция на оперативния контролинг стана широко разпространена като система за бюджетиране.

Как се създава система за бюджетиране?

Основата за изграждане на система за бюджетиране е финансово-икономическият модел, споменат в предходния раздел. Структурирането на модела се извършва в процеса на декомпозиция на финансовите показатели на компанията.

Отправна точка за изграждане на финансов модел е печалбата на компанията. В резултат на анализа на структурата на приходите и разходите се определят центрове на отговорност, които осигуряват формирането на финансови показатели, които формират крайния финансов резултат. По този начин се определят центровете на приходите, разходите, печалбите и пр. Формираната финансова структура обвързва определени финансови показатели с всеки елемент от организационната структура.

На следващата стъпка се определя структурата на бюджетите за центрове за финансова отговорност, които представляват набор от финансово-икономически показатели, подлежащи на планиране и контрол.

Последният етап е разработването на правила за планиране, отчитане, корекции на бюджета и анализ на резултатите от изпълнението на приетите планове.

Така се изгражда пълен цикъл на управление, осигуряващ ориентация на компанията към избрани финансово-икономически показатели.

Разнообразието от модели, на които се основават контролиращите индикатори, повдига въпроса: „Как тези прогнози са свързани една с друга?“ Наистина, има ли връзки между финансово-икономическите показатели, показателите за процеса, показателите за корпоративна култура и други показатели на системата за контрол?

На оперативно ниво тези индикатори нямат пряка връзка. Те съществуват в различни измерения и се използват от различни подсистеми за управление на компанията. Те обаче са свързани. Тази връзка се осигурява от стратегическото ниво на управление на компанията. Взаимовръзката на всички прогнози на системата за оперативен контрол и техния баланс и фокус върху постигането на целите на компанията се осигурява от системата за стратегически контрол, която се основава на методологията на балансираните карти с показатели.

Как се създава системата Balanced scorecards (BSC)?

Следващата статия ще бъде посветена на методологията за изграждане на балансирана карта с показатели. Тук отбелязваме само основните разлики между концепцията BSC и принципите за изграждане на система за оперативен контрол. Същността на разликите е, че BSC е модел на стратегията на компанията, а системата за оперативен контрол е модел на предприятието. Както беше отбелязано по-рано, корпоративният модел включва редица прогнози. Колкото по-високо е нивото на управленска култура, толкова по-богат е този модел, толкова повече прогнози и променливи са в полезрението на ръководството на компанията.

От това следва, че оперативната система за контрол съдържа голям брой различни показатели, тъй като трябва да осигури пълнотата на управленската информация. За разлика от това, в системата BSC броят на индикаторите е строго ограничен. Има основно правило: „Двадесет са достатъчни!“ Значението му е, че стратегията определя приоритетите на дейността на компанията, така че не може да има много стратегически цели.

Уместно е да се припомни приетото в управленското счетоводство разделяне на видовете дейности на предприятието на оперативни и инвестиционни дейности. Съответно индикаторите за оперативния контрол служат за управление на оперативните дейности на предприятието, докато показателите BSC са предназначени за управление на инвестиционни дейности, тоест развитие на бизнеса.

На практика липсата на разбиране на тези различия води до факта, че проектите за изграждане на BSC система затъват в опитите да се обхванат всички аспекти от дейността на компанията със „стратегически“ показатели. Това е изключително често срещана грешка.

Как се създава KPI система?

В случаите, когато системата от целеви показатели се съобщава на изпълнителите на процеси - служителите на компанията, е уместно да се говори за KPI, тоест ключови показатели за ефективност. По същество всеки от показателите за оперативен контрол или BSC може да се класифицира като KPI, тъй като за всеки такъв индикатор трябва да бъде идентифициран мениджър на висше, средно или по-ниско ниво, който отговаря за постигането на установените целеви стойности на индикатора. KPI обаче представлява специфична област от системата за контрол на компанията. Тази област на управление има специална цел и методически принципи на изграждане.

Системата KPI е предназначена да решава следните задачи:

• Формализиране на поставянето на цели за служителите на компанията;
• Оценка на работата на служителите;
• Определяне на трудовото възнаграждение на служителите.

Подчертаваме, че в случая говорим за целите и показателите на служителите, докато в случая на BSC се занимаваме със стратегическите цели на компанията. При оперативния контролинг говорим за целите и индикаторите на процеси или центрове на отговорност.

Когато изграждаме KPI за даден служител, трябва да определим в кои процеси или проекти участва служителят и да свържем индикаторите на тези процеси и проекти с конкретен изпълнител. Нека разгледаме например как се определят KPI на служител в отдела за техническа поддръжка на потребители на ИТ компания. Този специалист консултира клиенти, търсещи подкрепа. Следователно неговите KPI трябва да включват индикатори за процеси за обработка на потребителски заявки, основният от които е удовлетвореността на клиентите. Това са показатели, включени в системата за оперативен контрол, които характеризират текущата дейност на компанията и нейните процеси.

Нека продължим с нашия пример. Едновременно с текущата си дейност, служителят участва в проект, който е много значим за компанията. Той тества нов софтуерен продукт, който компанията разработва. Този проект осигурява постигането на стратегическите цели на компанията и се отразява в балансираната карта на резултатите. Индикаторите, характеризиращи успеха на тази работа, се отнасят до областта на стратегическия контрол.

По този начин KPI на даден служител се съставят от показатели, свързани с различни области от дейността на компанията и различни контролиращи подсистеми.

Горният пример илюстрира следното важно твърдение. Пълна и последователна система от показатели за ефективност на служителите може да бъде изградена само на базата на предварително разработени стратегически индикатори (BSC) и оперативни контролни индикатори (процесни показатели, финансово-икономически показатели и др.). На практика те често правят обратното. Мениджърите на предприятия, обсебени от желанието бързо да изградят „ефективна“ система за мотивация на персонала, измислят определени показатели за своите служители, без да се занимават с формализиране на стратегията и анализиране на процесите. Такива набързо направени индикатори най-често повече вредят, отколкото помагат.

Архитектура на целевата система за управление

В тази статия ние определихме мястото на всяка от контролиращите подсистеми в системата за управление на компанията и подходите за тяхното развитие. Тези подсистеми взаимодействат една с друга и се допълват.

На най-високо ниво са BSC целите и показателите, които определят стратегическите приоритети на компанията. Те се измерват и анализират на базата на данни, постъпващи от подсистемата за оперативен контрол, която обхваща широк набор от показатели, свързани с различни прогнози на компанията – от финансови показатели до корпоративни стойности.

Целевите стойности на индикаторите за оперативни контрол се определят въз основа на целевите стойности на индикаторите на стратегическо ниво.

Индикаторите на подсистемата KPI се формират на базата на показатели на подсистемите за стратегически и оперативен контрол.

__________________________________

Дадените тук определения отразяват възгледите на автора. Трябва да се отбележи, че няма общоприети дефиниции на понятията, разгледани в статията.

Балансирана карта с показатели

В момента, за да се подобри ефективността на управлението, контролът се допълва от система за контрол.

Контролингът е набор от методи за стратегическо управление, планиране, отчитане, анализ и контрол, насочени към постигане на целите. Контролингът като система за икономическо управление се използва широко в икономически развитите страни.

Необходимостта от използване на контролинг се дължи на следните причини:

1) нарастваща нестабилност на външната среда, което води до повишени изисквания към системата за управление на организацията;

2) необходимостта от увеличаване на скоростта на реакция на организацията към промени във външната среда;

3) необходимостта организацията да има механизъм за действие, който да гарантира оцеляването на организацията и избягване на кризисни ситуации.

Крайната цел на всяка търговска организация е да реализира печалба, така че контролингът може да се нарече система за управление на печалбата за една организация. Когато организациите са различни (печелят пазарен дял), тогава контролингът ви позволява да насочвате процеса на управление за постигане на тези цели.

Основните функции са:

1) комбинация от управленски дейности за постигане на целите на организацията;

2) информационна подкрепа за вземане на управленски решения;

3) създаване на обща информационна система.

Основните задачи на контролинга в счетоводството:

1) събиране и обработка на информация;

2) разработване и поддържане на вътрешно счетоводство;

3) унифициране на методи и критерии за оценка на дейността на организацията.

Основните задачи на контролинга в планирането:

1) координиране на различни планове и изготвяне на консолидиран план за организацията;

2) проверка на предложените планове за осъществимост;

3) установяване на информационните нужди за отделните процеси на планиране.

Основни задачи в контрола и регулирането:

1) определяне на контролирани количества;

2) сравнение на планираните и действителните стойности за оценка на степента на постигане на целта;

3) определяне на допустимите граници на отклонение.

Контролът включва 2 аспекта:

1) стратегически (насочен към външната и вътрешната среда и целта му е да осигури оцеляването на организацията);

2) оперативни (насочени към постигане на краткосрочни цели, целта е да се създаде система за управление и да се постигнат текущите цели).

5 основни елемента на контролинга:

1) определяне на цели (включва определяне на количествени и качествени цели и избор на критерии, по които да се оцени степента на постигане на тези цели);

2) планиране (участие в разработването на методи за планиране, координиране на дейностите на различни отдели в процеса на планиране);

3) оперативно управленско счетоводство (служи като отражение на всички финансови и икономически дейности. Като елемент на контролинг се различава от счетоводството - управленското счетоводство е фокусирано върху вътрешни потребители, ръководители на организация и отдели, фокусирани върху подкрепата на управленските решения- създаване, счетоводството е фокусирано върху външни потребители.);

4) система за информационен поток (контролирането е доставчикът на информация, необходима за функционирането на системата за управление на организацията. Контролът се извършва на базата на цялата контролна информационна система);

5) контрол (контролирането изпълнява определени контролни функции, но в същото време естеството на контрола се променя значително, контролът? контролът, контролът е насочен към бъдещето, бъдещата позиция на организацията).

Контролът ви позволява да анализирате миналото (позволява ви да оцените минали дейности, да определите дали организацията е постигнала целите си), настоящето (позволява ви да определите какво се случва в организацията в момента, в каква посока се развиват) и бъдещето (позволява ви да прецените дали организацията ще може да постигне целите си в бъдеще, какви рискове ще трябва да изправи организацията). Всички тези анализи се извършват в рамките на единна контролна система. Че. контролингът предоставя холистичен поглед върху реалността на организацията в миналото, настоящето и бъдещето и осигурява интегриран подход за идентифициране на проблемите, с които организацията ще се сблъска в бъдеще. Необходимостта от прилагане на контролинг ще изисква създаването на специална услуга в организацията - контролинг. Тези услуги се създават предимно в големи организации. В малките организации контролните функции се изпълняват от ръководителя на организацията или един от неговите заместници. Необходимостта от контролинг доведе и до известно отделяне на управляващата организация - контролера. Това е специалист, който може да изпълнява контролиращи функции.

С уважение, млад анализатор