Bản chất của việc kiểm soát. Tóm tắt: Kiểm soát, bản chất và các loại định nghĩa Kiểm soát

Kiểm soát là hệ thống kiểm soát và thông tin nhằm đảm bảo quản lý sự phát triển của doanh nghiệp trên cơ sở đo lường các nguồn lực, chi phí và kết quả hoạt động nội bộ kinh tế của doanh nghiệp. Hiện nay, chưa có định nghĩa rõ ràng về khái niệm kiểm soát, tuy nhiên, các định nghĩa đều có những nét chung.

Thứ nhất, về bề ngoài, kiểm soát là một hệ thống thông tin hỗ trợ các quyết định quản lý.

Thứ hai, nhiều công thức xem xét nội dung của khái niệm này và mô tả hoặc liệt kê các hướng hoặc lĩnh vực ứng dụng chính của nó (ví dụ: kiểm soát như một hệ thống cung cấp cơ sở phương pháp luận và công cụ để hỗ trợ các chức năng cơ bản của quản lý: lập kế hoạch, kiểm soát, kế toán. và phân tích).

Thứ ba, nhiều tác giả nhấn mạnh đến định hướng mục tiêu của kiểm soát (quản lý mục tiêu, quản lý trong tương lai để đảm bảo doanh nghiệp và các đơn vị cơ cấu của nó hoạt động lâu dài và hiệu quả, “hệ thống quản lý lợi nhuận doanh nghiệp” - Ivashkevich V.B.).

Hai thành phần của việc kiểm soát:

− kiểm soát – triết lý và cách suy nghĩ của các nhà quản lý, tập trung vào việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và phát triển doanh nghiệp về lâu dài;

− Kiểm soát là một hệ thống thông tin tích hợp hướng đến mục tiêu, hỗ trợ phân tích và phương pháp luận cho các nhà quản lý trong quá trình lập kế hoạch, kiểm soát, phân tích và ra quyết định quản lý trong tất cả các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.

2. Mục đích, mục đích, chức năng kiểm soát.

Mục đích kiểm soát

Mục đích của việc kiểm soát là cung cấp cho ban quản lý những thông tin toàn diện cần thiết để quản lý sự phát triển của doanh nghiệp.

Kiểm soát nhiệm vụ

Xây dựng hệ thống chỉ tiêu mục tiêu chiến lược và tác nghiệp (chiến thuật) của doanh nghiệp;

Sử dụng cơ chế kiểm soát để đảm bảo sự phối hợp làm việc của tập thể doanh nghiệp hướng tới mục tiêu đã đề ra;

Nghiên cứu các phương án thay thế để đạt được mục tiêu đã đặt ra, căn cứ để lựa chọn phương án tối ưu;

Phân nhóm và khái quát hóa các chi phí, kết quả vào các phần phân tích khác nhau (theo loại chi phí và kết quả, nơi hình thành, trung tâm trách nhiệm, đối tượng tính toán);

Điều phối hoạt động của các đơn vị cơ cấu, phòng ban và nhân viên trong doanh nghiệp, lập kế hoạch, lập ngân sách;

Phân tích hoạt động của doanh nghiệp, chứng minh sự cần thiết phải có hành động khắc phục;

Đánh giá tính hiệu quả, khả thi của các dự án đầu tư và các quyết định quản lý mang tính chiến thuật

Chức năng điều khiển

Mục đích và mục đích của kiểm soát được hiện thực hóa trong quá trình thực hiện các chức năng kiểm soát sau:

1. đo lường - xây dựng hệ thống các chỉ tiêu kiểm soát để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, các bộ phận cơ cấu, cá nhân người lao động, theo dõi hoạt động của doanh nghiệp và tình hình kinh tế của doanh nghiệp.

2. kiểm soát nội bộ hoạt động của các bộ phận cơ cấu doanh nghiệp và từng nhân viên.

3. Điều phối - điều phối hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp.

4. khắc phục - việc sử dụng cơ chế phản hồi khi thực hiện các biện pháp quản lý khắc phục.

5. dịch vụ - cung cấp cho người quản lý những thông tin cần thiết cho việc quản lý.

3. Vai trò của kiểm soát trong quản lý doanh nghiệp, mối quan hệ của nó với các chức năng quản lý khác. Kiểm soát hiện đại bao gồm các phương pháp dự báo, tiêu chuẩn hóa, lập kế hoạch, phân tích, kiểm soát, quản lý nhân sự, v.v. Ở giai đoạn lập kế hoạch, vai trò của kiểm soát là xây dựng các phương pháp và tiến độ lập kế hoạch, cung cấp thông tin để xây dựng kế hoạch, phát triển hệ thống chiến lược và kế hoạch. kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp, kế hoạch chiến lược phát triển doanh nghiệp, xây dựng và thiết lập hệ thống các chỉ tiêu kiểm soát để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp và các bộ phận, điều phối hoạt động của các bộ phận cơ cấu doanh nghiệp, tối ưu hóa việc sử dụng vật tư, lao động, tài chính và các nguồn lực khác của doanh nghiệp.

Tất cả các loại hình, hình thức và hệ thống điều khiển đều được thực hiện trong việc điều khiển. Kiểm soát bao gồm giám sát hiệu quả các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu của doanh nghiệp, đo lường và đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp nói chung và trong các bộ phận phân tích khác nhau (theo đơn vị cơ cấu, loại sản phẩm, quy trình kinh doanh, phân khúc thị trường, v.v.). ), đánh giá khả năng sinh lời của loại sản phẩm, kênh bán hàng, đánh giá hiệu quả kinh tế và tính khả thi của các quyết định quản lý... Trong việc kiểm soát, việc kiểm soát phải hướng tới tương lai. Do đó, có thể thực hiện giám sát tính đúng đắn của việc lựa chọn mục tiêu, giám sát các hạn chế bên ngoài và bên trong ngăn cản doanh nghiệp đạt được mục tiêu, kiểm soát ngân sách và giám sát môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong. Đồng thời, thường xuyên so sánh các chỉ tiêu hoạt động thực tế của doanh nghiệp với các chỉ tiêu của các kỳ trước, chỉ tiêu kế hoạch và các chỉ tiêu tương tự của doanh nghiệp đầu ngành và đối thủ cạnh tranh.

Vai trò của kiểm soát trong việc cung cấp thông tin cần thiết cho quản lý là thực hiện cơ chế phản hồi, biện minh cho việc lựa chọn các biện pháp quản lý khắc phục, sử dụng những thành tựu mới nhất của công nghệ thông tin để tổ chức các luồng thông tin trong doanh nghiệp, thực hiện tích hợp các phương pháp lập kế hoạch, kế toán, kiểm soát và phân tích. và xây dựng hệ thống báo cáo nội bộ cho doanh nghiệp.

Kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong quản lý khủng hoảng, bao gồm việc phân tích các kịch bản phát triển doanh nghiệp, chuẩn bị các phương án thay thế cho kế hoạch hành động, xây dựng hệ thống các chỉ số hiệu quả hoạt động được kiểm soát, lập ngân sách, điều phối hoạt động của các đơn vị cơ cấu và bộ phận trong doanh nghiệp, xác định kịp thời các vấn đề phát sinh. các vấn đề vướng mắc, điều chỉnh phù hợp trong hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo tình hình tài chính bền vững của doanh nghiệp, xác định những điểm yếu, điểm nghẽn trong hoạt động, thực hiện giám sát liên tục tình trạng doanh nghiệp và môi trường bên ngoài.

4. Cơ cấu điều khiển. Các thành phần và phần điều khiển.Ở khía cạnh tổ chức, kiểm soát được chia thành các lĩnh vực sau:

1) tài chính;

2) chi phí sản xuất;

3) lập kế hoạch tài chính và phân tích kinh tế;

4) đầu tư;

5) công nghệ thông tin;

6) phát triển doanh nghiệp.

Khi đó, việc phân loại các khu vực kiểm soát tùy thuộc vào sự liên kết chức năng của chúng có thể bao gồm các phần sau:

1) kiểm soát việc mua hàng và nhập kho;

2) kiểm soát sản xuất;

3) kiểm soát bán hàng;

4) kiểm soát đầu tư tài chính;

5) kiểm soát hậu cần;

6) kiểm soát vốn đầu tư;

7) kiểm soát động lực và quản lý nhân sự;

8) kiểm soát việc cung cấp nguồn lực;

9) kiểm soát các mối quan hệ nắm giữ, v.v.

5. Các hình thức kiểm soát. Theo đó, kiểm soát với tư cách là một công cụ quản lý được chia thành:

− chiến lược (làm điều đúng đắn);

− vận hành (thực hiện công việc một cách chính xác);

− tiêu cực (phải làm gì nếu mọi việc được thực hiện không đúng). “Làm đúng” - kiểm soát chiến lược; “làm đúng” - kiểm soát hoạt động.

6. Kế toán quản trị, hỗ trợ thông tin, lập kế hoạch và giám sát.Lập kế hoạch

Lập kế hoạch - ở giai đoạn này, các mục tiêu của doanh nghiệp được chuyển đổi thành các dự báo và kế hoạch. Bước đầu tiên của việc lập kế hoạch là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và mối đe dọa. Dựa trên điều này, một chiến lược doanh nghiệp được phát triển và sau đó là một kế hoạch. Kế hoạch này cho phép công ty đánh giá mức độ thực tế của việc đạt được mục tiêu, điều gì giúp ích và điều gì ngăn cản họ đạt được mục tiêu. Kế hoạch là sự thể hiện định lượng các mục tiêu của doanh nghiệp và phát triển các cách thức để đạt được chúng. Các kế hoạch được phát triển cho toàn bộ doanh nghiệp và cho từng bộ phận.

Kiểm soát tham gia vào việc phát triển các phương pháp lập kế hoạch, điều phối hoạt động của các bộ phận và dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp trong quá trình lập kế hoạch, đồng thời đánh giá các kế hoạch, xác định mức độ chúng phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và kích thích hành động cũng như mức độ thực hiện của chúng. là.Kế toán quản trị

Trong quá trình thực hiện kế hoạch, kế toán quản trị tác nghiệp được thực hiện, phản ánh toàn bộ hoạt động kinh tế tài chính của doanh nghiệp. Kế toán quản trị - công cụ của hệ thống kiểm soát - về cơ bản khác với kế toán. Điểm đặc biệt của kế toán quản trị là nó tập trung vào nhu cầu thông tin của các nhà quản lý doanh nghiệp và bộ phận và hỗ trợ việc ra quyết định quản lý. Luồng thông tin

Yếu tố quan trọng nhất của hệ thống kiểm soát là hệ thống các luồng thông tin trong doanh nghiệp. Bản thân quy trình quản lý thường được coi là một quá trình chuyển đổi thông tin. Trong hệ thống kiểm soát, sự liên quan của thông tin được đặt lên hàng đầu: tầm quan trọng của nó đối với quyết định quản lý được đưa ra. Tất cả các yêu cầu thông tin khác trong phạm vi kiểm soát đều đóng vai trò phụ. Thông tin không liên quan, ngay cả khi nó hoàn toàn đáng tin cậy, cũng không thể giúp đưa ra quyết định quản lý. Đồng thời, dữ liệu đáng kể nhưng chỉ đáng tin cậy 95% mới có thể giúp ích rất nhiều cho người quản lý trong việc giải quyết các vấn đề quản lý.

Chỉ thông tin liên quan trực tiếp đến quyết định này và thông tin có sẵn trong các lĩnh vực sau mới có thể được coi là phù hợp để đưa ra quyết định quản lý:

các điều kiện đưa ra quyết định;

tiêu chí mục tiêu;

một tập hợp các lựa chọn thay thế có thể (về nguyên tắc, những quyết định nào có thể được đưa ra);

hậu quả của việc chấp nhận từng phương án thay thế (điều gì sẽ xảy ra nếu quyết định này hoặc quyết định kia được đưa ra).

Giám sát

Sở hữu thông tin, người quản lý có thể giám sát mọi hoạt động tài chính, kinh tế của doanh nghiệp - theo dõi các quá trình diễn ra trong doanh nghiệp theo thời gian thực; lập báo cáo hoạt động về kết quả công việc của doanh nghiệp trong thời gian ngắn nhất (ngày, tuần, tháng); so sánh kết quả mục tiêu với kết quả thực tế đạt được.

Dựa trên sự so sánh như vậy, rút ra kết luận về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, động lực thay đổi của chúng, cũng như xu hướng phát triển của các điều kiện bên ngoài mà doanh nghiệp phải hoạt động.

Những thay đổi về điều kiện của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đòi hỏi phải sửa đổi các thông số mục tiêu. Cần kiểm tra mức độ tối ưu của các mục tiêu đặt ra trong điều kiện mới và liệu doanh nghiệp, với những thay đổi đã xảy ra, có thể đạt được mục tiêu của mình hay không.

Dựa trên những thay đổi trong các thông số mục tiêu, cũng như dự báo về những thay đổi về điểm mạnh và điểm yếu của bản thân doanh nghiệp, kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu sẽ được điều chỉnh và kế hoạch sửa đổi mới này được đưa vào thực tế, tức là. vòng tròn đóng lại.

7. Định nghĩa kiểm soát chiến lược. Bản chất của kiểm soát chiến lược.Kiểm soát chiến lược là một hệ thống thông tin và kiểm soát tích hợp để quản lý doanh nghiệp, nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Nước hoa hoạch định chiến lược là, thông qua việc tạo ra và lựa chọn các chiến lược phù hợp, xác định con đường tối ưu cho sự phát triển của tổ chức trên quan điểm tăng giá trị vốn. Vì vậy, hoạch định chiến lược trước hết là lập kế hoạch để đạt được mục tiêu. 8. Khái niệm và nhiệm vụ kiểm soát chiến lược. Kiểm soát chiến lược xác định các mục tiêu và mục tiêu của kiểm soát hoạt động, nghĩa là nó đặt ra một khuôn khổ pháp lý.

Mục tiêu của hoạch định chiến lược là đảm bảo hoạt động thành công liên tục của tổ chức.

Khi hình thành kiểm soát chiến lược cần tính đến và giải quyết các nhiệm vụ sau:

hình thành các đại lượng có thể kiểm soát được để đo lường và đánh giá khả năng thành công;

thiết lập các giá trị tiêu chuẩn làm cơ sở so sánh;

xác định giá trị thực tế (thực) của đại lượng được kiểm soát;

Việc kiểm tra chéo các giá trị thực liên quan đến giá trị tiêu chuẩn được thực hiện bằng cách so sánh kế hoạch và thực tế (tức là theo số liệu thống kê trong giai đoạn vừa qua) và so sánh kế hoạch với các giá trị được kiểm soát thực tế (mong muốn) đặc trưng cho tiềm năng thành công hiện tại;

ghi nhận sai lệch và phân tích nguyên nhân sai lệch;

xác định các biện pháp khắc phục cần thiết để quản lý những sai lệch so với lộ trình chiến lược.

Các chức năng chính của kiểm soát chiến lược bao gồm:

Hình thành và phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý chiến lược;

Phân tích chiến lược toàn diện và từng yếu tố chính;

Tham gia thiết lập các mục tiêu chiến lược;

Tham gia phân tích chiến lược thứ cấp và phản ánh chiến lược;

Giám sát hệ thống các chỉ số/chỉ số chiến lược, bao gồm riêng biệt cho môi trường bên ngoài và bên trong;

Giám sát quá trình thực hiện chiến lược tổng thể;

Phối hợp tất cả các giai đoạn quản lý chiến lược như một quá trình và nói chung là tất cả các yếu tố của quản lý chiến lược như một hệ thống hữu cơ

9. Định nghĩa kiểm soát hoạt động. Bản chất của kiểm soát hoạt động. Kiểm soát hoạt động là hệ thống kiểm soát và quản lý thông tin nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp (chủ yếu là mục tiêu lợi nhuận, lợi nhuận và thanh khoản) trên cơ sở đưa ra các quyết định kịp thời nhằm tối ưu hóa tỷ lệ chi phí - lợi nhuận.

Bản chất của từng khía cạnh được xem xét của kiểm soát chiến lược và hoạt động trong hầu hết các nguồn được xác định ngắn gọn, dưới dạng một câu cách ngôn: “làm điều đúng đắn” - kiểm soát chiến lược; “làm đúng” - kiểm soát hoạt động.

10. Khái niệm, nhiệm vụ kiểm soát hoạt động. Mục tiêu chính của nó là đảm bảo việc thực hiện liên tục các kế hoạch phát triển chiến lược của doanh nghiệp. Theo đó, kiểm soát vận hành giải quyết các nhiệm vụ sau:

đảm bảo đạt được các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp được thiết lập phù hợp với chiến lược phát triển, bao gồm đảm bảo mức lợi nhuận và tính thanh khoản nhất định của doanh nghiệp;

xác định bộ chỉ số có thể kiểm soát được cho hoạt động quản lý hiện tại;

lập kế hoạch và lập ngân sách cho các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp, cách thức và thời gian để đạt được các mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp;

quản lý các điểm nghẽn trong năng lực sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, đảm bảo sử dụng hiệu quả và hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp;

phân tích kế hoạch-thực tế về chi phí và thu nhập theo loại sản phẩm, lĩnh vực thị trường, nhóm người mua và trong các phần phân tích khác;

theo dõi tình hình tài chính hiện tại của doanh nghiệp, quản lý dòng tiền;

phân tích những thay đổi hiện tại về nhu cầu, xu hướng hành vi của người tiêu dùng và những điều chỉnh tương ứng đối với các chương trình tiếp thị và sản xuất

11. Công cụ kiểm soát chiến lược và hoạt động. Công cụ kiểm soát hoạt động:

phân tích ABC

phân tích XYZ

Phân tích khối lượng đặt hàng

Tối ưu hóa khối lượng đặt hàng trong quá trình mua sắm

Phân tích giá trị tại điểm hòa vốn

Phương pháp tính số tiền bảo hiểm

Phân tích những điểm nghẽn xảy ra trong doanh nghiệp

Phương pháp tính toán đầu tư

Tính toán kết quả sản xuất ngắn hạn

Tối ưu hóa kích thước lô sản phẩm

Hoa hồng thù lao cho đại diện bán hàng

dựa trên số tiền bảo hiểm

Cốc chất lượng

Phân tích chiết khấu

Phân tích khu vực bán hàng

Phân tích chi phí chức năng

Công cụ phân tích chiến lược và kiểm soát chiến lược:

Tự sản xuất - cung cấp bên ngoài.

Đường cong kinh nghiệm.

Phân tích cạnh tranh.

Hậu cần.

Phân tích danh mục đầu tư.

Phân tích tiềm năng.

Đường cong vòng đời sản phẩm.

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.

Khoảng trống chiến lược

Phát triển kịch bản.

12. Phân tích ABC. Phân tích ABC là một công cụ quan trọng được sử dụng trong doanh nghiệp để xác định các vấn đề và ưu tiên chính.

Phân tích ABC so sánh các chỉ số về mặt vật chất và tiền tệ.

Nhiệm vụ của việc phân tích là xác định tại doanh nghiệp những số lượng nhỏ về mặt vật lý tương ứng với giá trị chi phí lớn.

Sau đó, bạn có thể tác động tương đối nhanh chóng đến toàn bộ dân số theo các ý tưởng mục tiêu.

Lĩnh vực ứng dụng:

trong hậu cần (số lượng và chi phí của các bộ phận theo nhà cung cấp),

sản xuất (nghiên cứu và thay đổi chi phí cố định.)

bán hàng (đơn hàng và sản phẩm đã bán, nhóm sản phẩm, nhóm khách hàng và khu vực bán hàng).

PHÂN LOẠI NHÀ CUNG CẤP VÀ PHỤ TÙNG

Một công cụ như phân tích ABC sẽ được sử dụng bởi chuyên gia mua hàng và quản lý kho. Sử dụng phân tích ABC trong các lĩnh vực hoạt động này, cần tách biệt các quy trình mua sắm và nhập kho thiết yếu và không thiết yếu. Nên tập trung vàovật liệu có tầm quan trọng kinh tế lớn nhằm giảm chi phí thông qua các hoạt động có mục tiêu. Bằng cách này, hiệu quả của hoạt động mua hàng và kho bãi có thể được tăng lên đáng kể.

Phân tích ABC có thể được áp dụng hiệu quả trong bộ phận mua hàng và kho hàng. Các nhà cung cấp quan trọng nhất, thường sản xuất các bộ phận A, phải được xử lý khác với các nhà cung cấp chỉ sản xuất các bộ phận C.

Bằng cách tập trung nỗ lực vào các nhà cung cấp hạng A và các bộ phận hạng A, có thể tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong nhà máy. Điều này giúp người quản lý mua hàng và kho hàng có thể tập trung chuyên sâu hơn vào các nhiệm vụ quan trọng đối với công ty. Thực hiện phân tích ABC

Phân tích ABC chủ yếu phù hợp để đánh giá mức độ quan trọng của nhiệm vụ. Thực tiễn không ngừng khẳng định rằng trong quá trình sản xuất, 5-20% thông số đầu vào đầu tiên đảm bảo đạt được 75-80% thông số hiệu quả. 80-95% số lượng đầu vào còn lại chỉ cung cấp khoảng 5-20% tổng kết quả.

Ví dụ, ở nhiều doanh nghiệp mà chúng tôi thành lập, 20% tổng số khách hàng chiếm khoảng 80% doanh thu.

Quy trình thực hiện phân tích ABC:

Lập danh sách tất cả các hoạt động cho giai đoạn lập kế hoạch tương ứng trong một tháng.

Sắp xếp tất cả các nhiệm vụ theo tầm quan trọng, tức là. theo ước tính chi phí của họ để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Đánh giá tất cả các hoạt động được ghi nhận theo thang đo ABC.

Kiểm tra lịch trình thời gian cá nhân của bạn về việc tuân thủ tầm quan trọng của nhiệm vụ và thời gian dự kiến hoàn thành chúng.

Điều chỉnh lịch trình thời gian phù hợp với cài đặt cho nhiệm vụ A-, B- và C.

Nhiệm vụ A-, B-, C phải được phân định rõ ràng. Làm saodoanh nhân và nhà quản lý phải xác địnhmức độ ưu tiên của nhiệm vụ Giải pháp của nhiệm vụ C, nếu có thể, nên được giao cho nhân viên của bạn.

Nếu bạn ủy thác giải pháp cho nhiệm vụ C và các phần của nhiệm vụ B, doanh nhân và nhà quản lý sẽ có nhiều thời gian hơn cho những vấn đề quan trọng và cấp bách khác. Cần chú ý rằng cùng với nhiệm vụ, trách nhiệm, các quyền tương ứng cũng được giao phó. Việc giải quyết vấn đề chỉ nên được giao cho những nhân viên trực tiếp cấp dưới của trưởng bộ phận. Bằng cách này, động lực sẽ đạt được tốt hơn và trình độ của nhân viên được nâng cao. Cần thường xuyên theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ được giao. Cần có sự công nhận khi thực hiện tốt công việc được giao. Điều này tăng tốc quá trình học tập và cải thiện động lực của nhân viên. Các doanh nhân và nhà quản lý phải tham gia chặt chẽ vào việc giải quyết các vấn đề A. Ngoài ra, thời gian thu được có thể được sử dụng để giải quyết các vấn đề chiến lược và hoạt động sáng tạo. Sự đa dạng về sản phẩm, tập trung vào khách hàng và tính linh hoạt mang lại lợi thế cạnh tranh để đảm bảo quản lý kinh doanh thành công. 13. Phân tích khối lượng đơn đặt hàng. Mục đích của việc phân tích khối lượng đặt hàng là thường xuyên theo dõi chỉ báo này và cải thiện giá trị của nó. Vì vậy, cần tính toán khối lượng đặt hàng trung bình hàng tháng hoặc hàng năm. Điều đặc biệt quan trọng là việc phân bổ thị phần của các đơn đặt hàng nhỏ, vì số lượng của chúng cần được giảm đi một cách có hệ thống.

Khi phân tích khối lượng đơn đặt hàng, trước tiên chúng được nhóm theo một thang đo nhất định, sau đó số lượng đơn đặt hàng và khối lượng về mặt giá trị được thiết lập cho từng phạm vi riêng lẻ của thang đo. Cùng với các giá trị tuyệt đối, tổng tích lũy cũng được hiển thị. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào cơ cấu khối lượng đơn hàng. Tỷ lệ lành mạnh phải được duy trì giữa quy mô của doanh nghiệp và khối lượng đặt hàng trung bình.

Khi phân tích chi phí đặt hàng và xử lý đơn hàng, chúng tôi thấy chúng bao gồm, trước hết, bao gồm chi phí nhân sự cho công nhân bộ phận xử lý đơn hàng và chi phí vật tư (khấu hao tính toán, lãi vay tính toán, chi phí sửa chữa bảo trì, chi phí văn phòng phẩm, chi phí bưu chính). và chi phí điện thoại). Những chi phí cố định cho mỗi đơn hàng này cao như đối với những đơn hàng lớn. Vì thời gian xử lý và thực hiện thường giống nhau đối với cả hai loại đơn hàng nên những đơn hàng nhỏ sẽ tạo ra gánh nặng quản lý và bán hàng lớn hơn. Việc phân tích khối lượng đặt hàng nên được thực hiện tại mỗi doanh nghiệp. Đối với nhiều nhân viên doanh nghiệp, kết quả của nó thật bất ngờ. Hóa ra những đơn hàng nhỏ chỉ mang lại doanh thu tối thiểu. Vì chi phí đặt và xử lý một đơn hàng là gần như nhau nên Những thay đổi tích cực trong cơ cấu khối lượng đặt hàng cũng dẫn đến khối lượng đặt hàng bình quân tăng lên, kéo theo việc giảm chi phí, chủ yếu ở khâu sản xuất và bán hàng.

14. Tối ưu hóa khối lượng đặt hàng trong quá trình mua sắm. Việc xác định khối lượng và thời gian đặt hàng trong quá trình mua sắm phụ thuộc vào các yếu tố sau:

1) nhu cầu sản xuất nguyên liệu, vật liệu;

2) yêu cầu về bảo quản trong kho;

3) tình hình trên thị trường mua sắm

Có hai lựa chọn khi xác định số lượng đặt hàng.

Mua số lượng lớn và thời gian dài. Mua số lượng lớn hơn có lợi thế không chỉ về giá tốt hơn và chi phí mua hàng thấp hơn mà còn mang lại độ tin cậy tương đối cao hơn cho quá trình sản xuất đang diễn ra. Tuy nhiên, những lợi thế này bị cản trở bởi những nhược điểm như mức độ ràng buộc vốn cao với lãi suất cao và chi phí kho bãi đáng kể.

Mua số lượng nhỏ trong thời gian ngắn. Trong trường hợp mua thường xuyên hơn với số lượng nhỏ trong khoảng thời gian ngắn, những ưu điểm và nhược điểm nêu trên sẽ bị đảo ngược. Với vòng quay hàng tồn kho nhanh hơn, vốn bị ràng buộc ít hơn, dẫn đến lãi suất thấp hơn và hàng tồn kho thấp hơn. Ngoài ra, nguy cơ hư hỏng, mất mát, lão hóa của hàng hóa trong kho cũng giảm do thời hạn sử dụng ngắn hơn. Không gian lưu trữ cũng được giải phóng và có thể được sử dụng cho các mục đích khác.

Vì vậy, vấn đề tối ưu hóa khối lượng đặt hàng là cân bằng hai xu hướng đối lập nhau trong động lực chi phí.

a) Chi phí mua cố định.

Những chi phí này phát sinh bất kể khối lượng đặt hàng. Chúng bao gồm chi phí đặt hàng và giao dịch kế toán, công việc văn thư, nhận tài liệu và bưu phí. Mức chi phí cố định tăng theo số lượng đơn hàng trong kỳ kế hoạch

b) Chi phí kho bãi.

Những chi phí này phụ thuộc chủ yếu vào số lượng hàng tồn kho và giá trị của nó. Chi phí kho bãi chủ yếu bao gồm chi phí bảo trì mặt bằng, chi phí nhân sự, khấu hao được tính toán, lãi suất tính trên vốn gắn liền với kho bãi, khấu hao hoặc lỗ cũng như chi phí thiết bị kho bãi.

Cần lưu ý rằng chi phí mua cố định và chi phí kho bãi thay đổi theo hướng ngược lại

Để giữ chi phí đặt hàng ở mức thấp nhất có thể, cần phải xác định khối lượng tối ưu. Vì vậy, cần kiểm tra chi phí mua cố định và chi phí lưu kho.

Khối lượng đặt hàng tối ưu được xác định bởi mức độ tăng chi phí kho bãi và mức giảm chi phí mua hàng.

Để tính số lượng đặt hàng tối ưu, công thức sau thường được sử dụng:

Lãi suất kho bãi được xác định như sau:

tỷ lệ phần trăm kho = (chi phí kho / kho trung bình) x 100. Khối lượng đơn hàng tối ưu có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, vì kế toán của nó cho phép giảm chi phí một cách có hệ thống trong lĩnh vực mua sắm và trong kho. Trong trường hợp này, nhân viên của bộ phận mua hàng sẽ có được những hướng dẫn cho tương lai.

Với sự trợ giúp của máy tính, số lượng đặt hàng tối ưu cho các bộ phận A-, B- và C- có thể được tính toán nhanh chóng và sử dụng để lập các bảng phụ trợ. Cần nhớ rằng khối lượng đặt hàng tối ưu chỉ nên là một hướng dẫn, có thể có sai lệch so với giá trị tính toán do sử dụng thang chiết khấu, số lượng đặt hàng tối thiểu hoặc kích thước gói hàng ở một số kích thước nhất định

15. Phân tích giá trị tại điểm hòa vốn. Phân tích giá trị tại điểm hòa vốn giả định rằng báo cáo của công ty chứa dữ liệu riêng biệt về chi phí biến đổi và chi phí cố định. Đây là điển hình cho hệ thống tính toán lợi nhuận dựa trên số tiền bảo hiểm.

Với phương pháp này, mối quan hệ giữa doanh thu bán sản phẩm, chi phí và lợi nhuận được thể hiện rõ ràng, trực quan. Kết quả phân tích các giá trị tại điểm hòa vốn có thể được trình bày dưới dạng phân tích và đồ họa. Tốt nhất nên trình bày bằng đồ họa vì kinh nghiệm của tôi cho thấy nhân viên doanh nghiệp hiểu sơ đồ tốt hơn và nhanh hơn, điều đó có nghĩa là bản chất của những thay đổi về lợi nhuận khi doanh thu và chi phí thay đổi có thể được thể hiện rõ ràng hơn.

Bằng cách phân tích các giá trị tại điểm hòa vốn, bạn có thể xác định giá trị tới hạn thể hiện khi doanh thu bù đắp được tổng chi phí của doanh nghiệp.

Phân tích các giá trị tại điểm hòa vốn cung cấp cho người quản lý ở mọi cấp độ thông tin tập trung để đưa ra quyết định tốt hơn trong tương lai. Phân tích này thường được sử dụng trong thực tế vì khá dễ dàng để thử nghiệm các lựa chọn thay thế khác nhau. Thông qua phân tích này, chúng ta có thể đánh giá tốt hơn các cơ hội lợi nhuận. Ngoài ra, sự đảm bảo hòa vốn của công ty trở nên rõ ràng. Số lợi nhuận và sự đảm bảo nhận được là những yếu tố quan trọng để quản lý thành công doanh nghiệp.

Chúng ta có thể tính toán khá đơn giản tác động của những thay đổi về số lượng và giá bán, cũng như chi phí biến đổi và chi phí cố định đối với lợi nhuận. Sử dụng các phương trình đơn giản, doanh thu tới hạn, phạm vi độ tin cậy và hệ số độ tin cậy được xác định.

Chúng ta có thể biểu thị điểm hòa vốn trên biểu đồ. Cùng với đó, có thể trình bày kết quả bằng phân tích, ưu tiên hình thức trình bày bằng đồ họa.

Để phân tích giá trị tại điểm hòa vốn, cần chia tổng chi phí của doanh nghiệp thành biến phí và cố định. Nếu việc tính toán lợi nhuận ngắn hạn được thực hiện kết hợp với tính toán lợi nhuận dựa trên số tiền bảo hiểm thì có thể lấy dữ liệu cần thiết từ phép tính này.

Cơm. 12. Tìm điểm hòa vốn dựa trên chi phí biến đổi

Cơm. 13. Biểu diễn điểm hòa vốn trên đồ thị với chi phí cố định nằm trên chi phí biến đổi

Cơm. 14. Trình bày điểm hòa vốn trên biểu đồ với sự hiển thị khác biệt giữa chi phí biến đổi và chi phí cố định

Cơm. 15. Điểm hòa vốn trên biểu đồ SPO

Phân tích các giá trị tại điểm hòa vốn cho phép bạn chỉ cần kiểm tra các phương án được đề xuất. Tác động của các quyết định khác nhau đến tỷ suất lợi nhuận có thể được thể hiện khá rõ ràng.

Trong các doanh nghiệp có các nhóm sản phẩm, khu vực bán hàng và nhóm khách hàng khác nhau, đồ thị về điểm hòa vốn có thể được mô tả theo cách thể hiện tác động của những thay đổi về khối lượng bán hàng, giá cả và các thành phần riêng lẻ của chi phí biến đổi hoặc cố định. Sử dụng thông tin này, các nhà quản lý ở mọi cấp độ có thể đưa ra quyết định sáng suốt hơn và tăng lợi nhuận một cách có hệ thống.

Bản thân thuật ngữ này có nguồn gốc từ Mỹ, di cư sang Tây Âu vào những năm 70, sau đó đến CIS vào đầu những năm 90, các định nghĩa về kiểm soát được trình bày trong một số công trình. Định nghĩa này kết hợp hai thành phần: kiểm soát như một triết lý và kiểm soát như một dụng cụ:

Kiểm soát là triết lý và cách suy nghĩ của các nhà quản lý tập trung vào việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và phát triển doanh nghiệp (tổ chức) về lâu dài.
Kiểm soát là một hệ thống thông tin tích hợp có định hướng mục tiêu, hỗ trợ phân tích và phương pháp luận cho người quản lý trong quá trình lập kế hoạch, kiểm soát, phân tích và ra quyết định quản lý trong tất cả các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.

Các định đề chính của triết lý điều khiển hiện đại có thể được hình thành như sau:

Tính ưu việt của lợi nhuận (khối lượng sản phẩm, số lượng chi nhánh và khách hàng, phạm vi sản phẩm, bảng cân đối kế toán, v.v. chỉ là thứ yếu so với hiệu quả của toàn bộ doanh nghiệp và các bộ phận của nó);
Sự tăng trưởng về khối lượng kinh doanh của một doanh nghiệp (tổ chức) chỉ hợp lý nếu mức trước đó được duy trì hoặc hiệu quả tăng lên;
Các biện pháp đảm bảo tăng trưởng lợi nhuận không được làm tăng mức độ rủi ro có thể chấp nhận được đối với các điều kiện hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.

Mục tiêu của kiểm soát là xây dựng một hệ thống hiệu quả để đưa ra, thực hiện, giám sát và phân tích các quyết định quản lý tại doanh nghiệp.

Để làm gì?

Kiểm soát, như một hệ thống, cho phép bạn tối ưu hóa giải pháp cho vấn đề: Nguồn lực hạn chế - Nhu cầu không giới hạn.

Nói cách khác, đây là hệ thống kết nối các tác động quản lý, thông qua các công cụ khác nhau, lên các đối tượng quản lý nhằm đạt được hiệu quả tối đa.

Cho ai?

Trước hết, chủ sở hữu vốn quan tâm đến hệ thống này, vì hiệu quả sẽ quyết định mức chi phí đầu tư vốn thay thế.

Làm sao?

Các nhiệm vụ chính cần giải quyết:

Tối ưu hóa quản lý cơ cấu tổ chức của công ty.
Tổ chức một hệ thống hiệu quả để ghi lại các hoạt động và kết quả.
Triển khai các hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát và phân tích các hoạt động.
Đảm bảo động lực của nhân viên để cải thiện hiệu suất của công ty.
Tự động hóa hệ thống kế toán và quản lý công ty.

Giải quyết nhiệm vụ được giao

1. Lập kế hoạch hoạt động.

2. Kế toán quản trị.

3. Tổ chức công việc của các bộ phận.

4. Xây dựng hệ thống phân tích các chỉ số hoạt động theo bộ phận, khu vực.

5. Tổ chức công việc của các dịch vụ tài chính, kinh tế và kiểm soát, phân tích.

Thành lập bộ phận kiểm soát và phân tích để đưa ra giải pháp cho các vấn đề phát triển, kiểm soát liên tục và cung cấp cho ban lãnh đạo những thông tin khách quan nhất.

6. Tự động hóa quy trình quản lý.

Để giải quyết vấn đề, người ta sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, các phương pháp chính được nêu tại Phụ lục số _____

Kết quả triển khai hệ thống kiểm soát

Kết quả là một hệ thống giúp nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và cho phép:

Dự kiến kết quả của các hoạt động.
Lập kế hoạch hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp.
Nhận kịp thời các thông tin chính xác cần thiết cho việc ra quyết định quản lý.
Sử dụng hiệu quả các kế hoạch lập kế hoạch thuế và tối ưu hóa (giảm thiểu) thuế.

Phụ lục số 1

JOCAS (hệ thống kế toán chi phí đơn hàng) - phương pháp phân bổ chi phí theo đơn hàng
PCAS (hệ thống kế toán chi phí quy trình) - phương pháp phân bổ chi phí theo quy trình
CVP (Giá trị chi phí Lợi nhuận) - chi phí, thu nhập, lợi nhuận - phân tích
VC (chi phí biến đổi) - phương pháp hạch toán chi phí biến đổi
AC (chi phí hấp thụ) - phương pháp kế toán chi phí đầy đủ
Hệ thống IRP
EAD (Phụ thuộc chi phí-hoạt động) - ma trận
PCD (Sự phụ thuộc vốn sản phẩm) - ma trận
ABC (Chi phí dựa trên hoạt động) - phân tích chi phí chức năng, phương pháp xác định chi phí
ABM (Activity Based Management) - phương pháp quản lý chi phí chức năng
ABB (Lập ngân sách dựa trên hoạt động) - lập ngân sách theo chi phí chức năng (lập ngân sách theo quy trình)
CK (cost-killing) là một phương pháp quản lý chi phí với mục đích giảm thiểu.
BSC (Balanced Scorecard) - hệ thống điểm số cân bằng.
VBM (Value-Based Management) - quản lý nhằm tạo ra giá trị
MVA (Giá trị thị trường gia tăng) là tiêu chí tạo ra giá trị coi vốn hóa thị trường và giá trị thị trường của các khoản nợ của công ty là tiêu chí sau
EVA (Giá trị gia tăng kinh tế) - giá trị kinh tế gia tăng, một chỉ số để đánh giá quá trình tạo ra giá trị của công ty
SVA (Giá trị gia tăng của cổ đông) là mức tăng giữa hai chỉ số - giá trị của cổ đông sau một số hoạt động và giá trị của cùng một nguồn vốn trước hoạt động này.
CFROI (Lợi tức đầu tư dòng tiền) - dòng tiền vào được điều chỉnh (tiền vào) ở mức giá hiện tại / dòng tiền ra được điều chỉnh (tiền mặt ra) ở mức giá hiện tại.
CVA (Cash Value Added) thường được gọi là Dòng tiền dư (RCF) - tiêu chí để tạo ra giá trị.
phân tích OLAP
Thử nghiệm Betta - thử nghiệm beta
Định nghĩa IDEF (IDEF=ICAM (Sản xuất có sự hỗ trợ của máy tính tích hợp)). ngôn ngữ đồ họa, xây dựng mô hình đồ họa của quy trình nghiệp vụ.
eEPC - mô hình đồ họa
BPI (Cải tiến quy trình kinh doanh), (Kaizen) - khái niệm về sự tham gia của nhân viên vào việc cải tiến liên tục
BPM (Business Process Management) - quản lý quy trình nghiệp vụ
MAP (Phương pháp phân tích quy trình) - phương pháp phân tích quy trình
IDEA (Đánh giá hoạt động trong bộ phận) - đánh giá hoạt động nội bộ công ty
PPA (Phân tích nhận thức quy trình) - phân tích nhận thức quy trình
PQM (Process Quality Management) - quản lý chất lượng quy trình
NPV (Giá trị hiện tại ròng) - giá trị hiện tại ròng
"Tính giá thành tiêu chuẩn" - tiêu chuẩn - tính giá thành
“Tính trực tiếp” - trực tiếp - tính giá thành
"Chi phí mục tiêu" - target - chi phí
RBP (Reengineering Business Process) - tái cấu trúc quy trình kinh doanh
MRP (Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu) - lập kế hoạch tự động về nhu cầu nguyên liệu thô và vật liệu cho sản xuất (giảm thiểu chi phí liên quan đến tồn kho trong kho); được sử dụng để mô tả thành phần sản xuất.
MRP II (Kế hoạch nguồn lực sản xuất) - lập kế hoạch tự động hóa tất cả các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp: nguyên liệu thô, vật liệu, thiết bị, năng suất, chi phí lao động (kiểm soát sản xuất được thực hiện trong toàn bộ chu trình, từ khi mua nguyên liệu thô đến vận chuyển hàng hóa đến tay người tiêu dùng); dùng để mô tả các thành phần “sản xuất”, “hậu cần”
ERP (Kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp) - tự động hóa và tối ưu hóa các quy trình kinh doanh nội bộ (còn gọi là văn phòng hỗ trợ), lập kế hoạch cả nguồn lực vật chất và tài chính trên quy mô doanh nghiệp, đặc biệt: nhận đơn đặt hàng, lập kế hoạch sản xuất, giao hàng, sản xuất, giao hàng và quản lý; dùng để mô tả các thành phần “sản xuất”, “hậu cần”, “tài chính”
công nghệ orgware: xây dựng hệ thống phân cấp quản lý công ty - danh sách các đơn vị tổ chức, mô tả chức năng và phân bổ chúng giữa các đơn vị; được sử dụng để mô tả thành phần cấu trúc.
Công nghệ quy trình làm việc: mô hình hóa cấu trúc quy trình kinh doanh dựa trên ý tưởng về băng tải; được sử dụng để mô tả thành phần “hậu cần” (ai giao hàng cho ai, trong khung thời gian nào) cùng với các đặc điểm định lượng
Người cấu trúc - thu thập, xử lý và phân tích một lượng lớn thông tin đa dạng phù hợp với chiến lược doanh nghiệp (dữ liệu, thời hạn, khu vực có liên quan đến các sản phẩm cụ thể); được sử dụng để mô tả thành phần "tiếp thị"
Benchmarking - hệ thống ghi lại thông tin về đối thủ cạnh tranh
Tiếp thị mối quan hệ (CRM - Customer Relations Management) - hệ thống kế toán và quản lý mối quan hệ với người tiêu dùng
Quản lý chuỗi cung ứng (SCM - Supply Chain Management) là một hệ thống kế toán và quản lý mối quan hệ với các nhà cung cấp.
CSRP (Kế hoạch nguồn lực đồng bộ hóa khách hàng) - lập kế hoạch nguồn lực tùy theo nhu cầu thị trường. Quy trình quản lý doanh nghiệp bao gồm tiếp thị mối quan hệ (CRM), giúp tích hợp mối quan hệ giữa người tiêu dùng và doanh nghiệp vào quy trình kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp không bắt đầu bằng việc phân tích khả năng sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ của doanh nghiệp mà bằng việc nghiên cứu nhu cầu thị trường đối với chúng. Nói cách khác, các giai đoạn của hoạt động sản xuất (thiết kế sản phẩm trong tương lai, bảo hành và dịch vụ) phải được lập kế hoạch có tính đến các yêu cầu cụ thể của khách hàng.
ERP II – Enterprise Resource and Relations Treatment – quản lý các nguồn lực nội bộ và quan hệ bên ngoài của doanh nghiệp (kết hợp ERP, CRM, SCM).
PQC - chi phí kém chất lượng

Thư mục:

1. Falko S.G., Nosov V.M., Kiểm soát tại doanh nghiệp. - M.: Kiến thức về nước Nga, 1995. - 80 tr.

2. Khan D., Lập kế hoạch và kiểm soát: khái niệm kiểm soát / Dịch. với anh ấy. - M.: Tài chính và Thống kê, 1997. - 800 tr.

3. Kiểm soát trong kinh doanh: cơ sở phương pháp luận và thực tiễn xây dựng kiểm soát trong tổ chức / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: Tài chính và Thống kê, 1998. - 256 tr.

4. "Tại sao Bộ điều khiển không có nhiều tác động hơn?", Schuemann, Jon. Tài chính chiến lược, Aril, 1999, trang 32.

Kiểm soát

Kiểm soát là một hệ thống quản lý tổ chức toàn diện nhằm điều phối sự tương tác của các hệ thống quản lý và giám sát hiệu quả của chúng. Kiểm soát có thể cung cấp thông tin và hỗ trợ phân tích cho quá trình ra quyết định khi quản lý một tổ chức (doanh nghiệp, tập đoàn, cơ quan chính phủ) và có thể là một phần của việc quy định việc áp dụng một số quyết định nhất định trong khuôn khổ các hệ thống quản lý nhất định.

Kiểm soát hiện đại bao gồm quản lý rủi ro (hoạt động bảo hiểm của doanh nghiệp), hệ thống cung cấp thông tin rộng khắp cho doanh nghiệp, hệ thống cảnh báo bằng cách quản lý hệ thống các chỉ số chính (“tài chính”), quản lý hệ thống thực hiện kế hoạch chiến lược, chiến thuật và hoạt động và một hệ thống quản lý chất lượng.

Giới thiệu về Kiểm soát

Kiểm soát là một hệ thống thông tin tích hợp có định hướng mục tiêu, hỗ trợ phân tích và phương pháp luận cho người quản lý trong quá trình lập kế hoạch, kiểm soát, phân tích và ra quyết định quản lý trong tất cả các lĩnh vực chức năng của doanh nghiệp.

Kiểm soát là một công nghệ để quản lý các lĩnh vực khác nhau trong hoạt động kinh tế và tài chính của công ty, bao gồm:

xác định mục tiêu hoạt động;
phản ánh các mục tiêu này trong hệ thống các chỉ số (KPI) hiệu quả và cân bằng;
giám sát (đo lường) thường xuyên các giá trị chỉ báo thực tế;
phân tích, xác định nguyên nhân sai lệch giá trị thực tế của các chỉ tiêu so với kế hoạch;
đưa ra quyết định quản lý trên cơ sở này để giảm thiểu sai lệch.

Mục tiêu của kiểm soát là xây dựng một hệ thống hiệu quả để đưa ra, thực hiện, giám sát và phân tích các quyết định quản lý tại doanh nghiệp.

Các nhiệm vụ chính cần giải quyết:

Tối ưu hóa quản lý cơ cấu tổ chức của công ty.
Tổ chức một hệ thống hiệu quả để ghi lại các hoạt động và kết quả.
Triển khai các hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát và phân tích các hoạt động.
Đảm bảo động lực của nhân viên để cải thiện hiệu suất của công ty.
Tự động hóa hệ thống kế toán và quản lý công ty.

Ví dụ giới thiệu

Hãy xem xét ví dụ về một tổ chức rất nhỏ trong đó người quản lý (người quản lý), đồng thời là chủ sở hữu hoặc chịu trách nhiệm hoàn toàn về toàn bộ môi trường của tổ chức, làm việc cùng lúc và ở cùng một nơi với công nhân của mình. Bản thân anh ta có thể xác định chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương lai. Bản thân anh ấy xác định tốc độ làm việc gắn liền với chất lượng. Xác định mức lương hợp lý cho người lao động. Anh ta quyết định phải làm gì với chất thải sản xuất. Anh ta tự mua công cụ và vật liệu (theo định nghĩa). Anh tự tính toán số dư tài chính (thu nhập và chi phí). Bản thân anh ấy lên kế hoạch phát triển trong tương lai và nỗ lực thực hiện, v.v., v.v.

Thông thường, để tăng lợi nhuận (khối lượng công việc yêu cầu, khả năng sinh lời, tính ổn định, v.v.), người quản lý (người quản lý) mở rộng số lượng nhân viên lên 3 hoặc 7 (số lượng tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động). Khối lượng công việc tùy ý của anh ấy tăng lên, tương ứng với khối lượng công việc hướng đối tượng ngày càng tăng của nhân viên của anh ấy. Kết quả của quyết định như vậy là bạn không thể ở cùng với công nhân của mình cùng lúc, ở cùng một nơi và giám sát năng suất lao động, chất lượng công việc của công nhân, xử lý dụng cụ, “rác”, v.v. phát sinh từ điều này, khi có sự can thiệp vào quá trình làm việc (và cuộc sống thường bao gồm sự can thiệp - mang tính hệ thống và ngẫu nhiên), có thể như sau: sản phẩm hoặc dịch vụ chất lượng thấp có thể mất khách hàng, sản xuất không có lãi với những hậu quả tiếp theo phá sản, tiền thưởng không công bằng cho người lao động sau đó bị mất động lực, v.v.

Giai đoạn tăng trưởng tiếp theo về số lượng nhân viên của tổ chức liên quan đến việc chuyển giao nhiều chức năng tùy ý từ người quản lý (người quản lý) sang cấp quản lý cấp trung, vì người quản lý không còn có thể thực hiện khối lượng chức năng tùy ý này nữa. Người quản lý của chúng tôi đơn giản là không thể mua công cụ và vật liệu, quản lý sản xuất, bảo vệ tài sản, lưu giữ hồ sơ tài chính, v.v. Nhưng việc chuyển giao các chức năng tùy ý dẫn đến số lượng lớn hơn và mức độ rủi ro lớn hơn và do đó, làm tăng hậu quả cho toàn bộ người chịu trách nhiệm. Ví dụ: lập kế hoạch hoạt động dài hạn, lập ngân sách, tiến hành nghiên cứu tốn kém, một chiến dịch quảng cáo gây tranh cãi về mặt pháp lý, v.v. Suy cho cùng, trách nhiệm vẫn thuộc về người quản lý của chúng tôi.

Cố gắng trả lời câu hỏi làm thế nào để tổ chức có thể hoạt động với ít rủi ro hơn và hiệu suất tốt hơn, toàn bộ hệ thống quản lý đang được phát triển, thường được kết hợp dưới khái niệm kiểm soát. Bản chất của các hệ thống này thường có thể được mô tả như một tập hợp các cơ chế thông minh (được hệ thống hóa) để định hướng kiểm soát các hành động của nhân viên trong trường hợp không có người quản lý chịu trách nhiệm, dẫn đến kết quả hiệu quả như mong muốn cho tổ chức.

Nhận thức của người quản lý về việc không thể kiểm soát cấp dưới khi vắng mặt, đặc biệt là ở các doanh nghiệp lớn, dẫn đến ý tưởng kiểm soát thông qua thông tin về các hành động và sự kiện mà cấp dưới tiếp xúc, thường được thu thập với sự giúp đỡ của cấp dưới. bản thân anh ấy. Đây là sự chuyển đổi sang kiểm soát bằng con số và sự kiện, thậm chí còn hiệu quả hơn so với việc sử dụng nhiều nhà quản lý trung gian. Hệ thống kiểm soát tài chính (số) đầu tiên và lâu đời nhất là kế toán. Thật không may, nó không thể đáp ứng đầy đủ hầu hết các nhu cầu nêu trên của các nhà quản lý, ngay cả đối với thông tin cơ bản, đó là lý do tại sao kế toán quản trị được phát triển và triển khai. Kế toán quản trị, bao gồm các nghiệp vụ chuyên môn như kế toán sản xuất, kế toán kho hàng, kế toán QMS, kế toán tiếp thị, v.v., cùng với kế toán tạo thành cơ sở thông tin kiểm soát.

Cấu trúc cổ điển và các phương pháp kiểm soát

Cấu trúc kiểm soát cổ điển được tạo ra trong bất kỳ tổ chức nào đều dựa trên những sự thật đơn giản nhưng rất cơ bản.

Yêu cầu thông tin

Người ta thấy rằng thông tin có những đặc điểm nhất định. Bỏ qua chúng có thể phá hủy ngay cả hệ thống thông minh nhất. Bất kỳ hệ thống kiểm soát nào cũng chứa các yếu tố bắt buộc sau liên quan đến thông tin và luồng thông tin:

Hỗ trợ thông tin

- tính đúng đắn trên thực tế (những gì được báo cáo tương ứng với những gì được yêu cầu)
- tính chính xác về hình thức (thông báo tương ứng với hình thức được xác định trước của thông báo)
- độ tin cậy (những gì được báo cáo tương ứng với thực tế)
- độ chính xác (lỗi trong tin nhắn đã được biết)
- tính kịp thời (đúng giờ)
Chuyển giao và/hoặc chuyển đổi thông tin
- tính xác thực của thực tế (sự thật chưa được thay đổi)
- tính xác thực của nguồn (nguồn không được thay đổi)
- tính chính xác của việc chuyển đổi thông tin (báo cáo là chính xác trong truyền phân cấp)
- lưu trữ bảo quản bản gốc (phân tích hoạt động và thất bại)
- quản lý quyền truy cập (nội dung tài liệu)
- đăng ký thay đổi (thao tác)

Ở giai đoạn này, các gói phần mềm phức tạp được phát triển đặc biệt thậm chí có thể không đáp ứng được hoàn toàn và các nhà quản lý buộc phải chèn thêm các cơ chế gián tiếp. Thông thường, một chương trình sản xuất được cấu hình kém sẽ gây ra sự biến dạng thông tin không mong muốn.

Kết cấu

Ngày nay, kiểm soát trong doanh nghiệp có nghĩa là một tập hợp các hệ thống và cơ chế tích hợp quan trọng nhất định đối với một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhất định nhằm đáp ứng các yêu cầu quản lý đã xác định trước. Nhưng tất cả chúng đều được thống nhất bởi cấu trúc “dọc” sau:

công việc hướng đối tượng<=>luồng thông tin (xem ở trên)<=>công việc tiêu cực

“Theo chiều ngang”, chúng ta có thể mô tả bất kỳ công việc kiểm soát nào như một phần của công việc tùy ý với cấu trúc sau:

Lập kế hoạch
Thực hiện và kiểm soát
Phân tích và xử lý
Tự cải thiện

Đồng thời, có sự hiểu biết về các tổ chức tự học, trong đó các điểm trên nằm trong một chu kỳ không đổi. Tên các giai đoạn ở mỗi tác giả đều khác nhau, đặc biệt là III. và IV. trong đó nội dung thay đổi tùy thuộc vào hệ thống được kiểm soát.

Lĩnh vực ứng dụng

Tùy theo phạm vi ảnh hưởng của hệ thống điều khiển mà tạo ra các cơ chế cụ thể. Kiểm soát R&D khác với kiểm soát hậu cần và sản xuất. Kiểm soát tài chính của toàn bộ tổ chức khác với việc kiểm soát tiếp thị, hệ thống quản lý chất lượng hoặc hệ thống quản lý rủi ro, v.v. Có thể liệt kê một số lĩnh vực hoạt động chung của kiểm soát viên:

Lập ngân sách
Kế hoạch hoạt động
Lập kế hoạch chiến lược
Kế toán quản trị và phân tích chi phí
Lập kế hoạch thuế
Lập kế hoạch đầu tư và tài chính
Hoạt động bảo hiểm
Hỗ trợ thông tin
Hoạt động phối hợp
Kiểm soát đơn vị
Kiểm soát chương trình sản phẩm
Tương tác với cơ quan thuế

Ở đây chúng ta chỉ có thể nói thêm rằng khái niệm mô hình điều khiển học của một tổ chức khi việc tích hợp các hành động của nhân viên cũng như việc trao đổi và xử lý thông tin qua máy tính và các mạng tương ứng đang ngày càng trở nên quan trọng, tăng năng suất của tổ chức, với việc cài đặt chính xác các hệ thống. hệ thống (ERP, SCM, CRM, 6sigma, v.v.). Vì vậy, việc chuyển đổi các cơ chế kiểm soát sang cơ chế này là một trong những bước đầu tiên. Nhiều cơ chế kiểm soát cố gắng dựa vào kiến trúc kế toán hoặc tích hợp nó vào chính chúng. Vì cân bằng tài chính vẫn là vấn đề then chốt đối với tất cả các tổ chức trong xã hội tư bản, nên hầu hết các phương pháp cuối cùng đều quy về một thành phần tài chính duy nhất.

Các cách tiếp cận tương đối mới trong việc kiểm soát bao gồm các phương pháp kinh doanh thông minh, hoạt động với thông tin định tính đã được thu thập trong cơ sở dữ liệu theo nghĩa (xem 1. - 2.), để xác định các cấu trúc nhất định hoặc chưa biết trong dữ liệu hoặc “quét” nhanh chóng các luồng thông tin nhằm xác định các xu hướng không mong muốn theo một cấu trúc định trước.

Đánh giá quan trọng

Các nhà phê bình gọi hành động của những người kiểm soát thường là “do con người tạo ra”. Do đó, việc xem xét sâu hơn kiến thức từ lĩnh vực quản lý nhân sự, đặc biệt là lập kế hoạch hoạt động và dài hạn, trở thành một phần không thể thiếu trong quá trình phát triển hệ thống kiểm soát.

Sự phức tạp của hệ thống kiểm soát chất lượng thường là rào cản cho việc thực hiện thành công các phương pháp này. Ở nước Nga hậu Xô Viết, các vấn đề thực hiện còn phức tạp hơn do chất lượng giáo dục của các chuyên gia có liên quan, điều này là đương nhiên trong các giai đoạn chuyển đổi của nền kinh tế.

Phương pháp kiểm soát

Phân tích hoạt động quá trình

Văn học

Horvath P. Kiểm soát, Vahlen. München, 2006.
Kiểm soát: sách giáo khoa / A.M. Karminsky, S.G. Falko, AA Zhevaga, N.Yu. Ivanova; sửa bởi LÀ. Karminsky, S.G. Falco. M.: Tài chính và Thống kê, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Quỹ Wikimedia. 2010.

Xem “Kiểm soát” là gì trong các từ điển khác:

kiểm soát- 1. Kế toán, kiểm soát tại doanh nghiệp và kiểm soát tại doanh nghiệp. 2. Tên bộ phận của công ty, được thông qua tại các doanh nghiệp công nghiệp ở Đức và Hoa Kỳ. Kiểm soát hệ thống tích hợp nội bộ.... Hướng dẫn dịch thuật kỹ thuật

Tiếng Anh kiểm soát A. Phòng, bộ phận của một công ty, công ty tham gia kiểm soát và kế toán ở một số quốc gia. B. Một phương pháp, một phương pháp lập kế hoạch và ghi lại tình hình công việc của một công ty hoặc hãng sử dụng hệ thống xử lý thông tin máy tính. Kinh doanh từ điển... ... Từ điển thuật ngữ kinh doanh

- (tiếng Anh control) kiểm soát có hệ thống, theo dõi tiến độ công việc được giao đồng thời điều chỉnh công việc. Được thực hiện trên cơ sở tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định đã được thiết lập, quy định và giám sát liên tục... ... Từ điển bách khoa lớn

- (tiếng Anh kiểm soát) 1) công cụ lập kế hoạch và kế toán để phân tích tình hình hoạt động nhằm ra quyết định dựa trên hệ thống máy tính để thu thập và xử lý thông tin tại một doanh nghiệp hoặc công ty; 2) tên bộ phận của công ty, được chấp nhận trong công nghiệp... ... Từ điển kinh tế

Một tập hợp các phương pháp quản lý chiến lược và hoạt động, kế toán, lập kế hoạch, phân tích và kiểm soát ở giai đoạn phát triển thị trường mới về chất lượng; một hệ thống… Bảng chú giải thuật ngữ quản lý khủng hoảng

- (Kiểm soát tiếng Anh), kiểm soát có hệ thống, theo dõi tiến độ công việc được giao đồng thời điều chỉnh công việc. Được thực hiện trên cơ sở tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định đã được thiết lập, quy định và giám sát liên tục... ... từ điển bách khoa

- [Tiếng Anh] kiểm soát quản lý, kiểm soát] econ. một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý (QUẢN LÝ), bao gồm kiểm tra một cách có hệ thống việc thực hiện các nhiệm vụ được giao và thực hiện các biện pháp để ngăn chặn những sai lệch so với... ... Từ điển từ nước ngoài của tiếng Nga

Kiểm soát- - hệ thống hỗ trợ thông tin tích hợp trong nội bộ công ty cho việc lập kế hoạch và kiểm soát Khái niệm này còn tương đối mới, do đó nó được hiểu khác nhau ở các quốc gia khác nhau. Ở Anh, K. được hiểu là quá trình... ... Từ điển toán kinh tế

Kiểm soát- Quá trình tích hợp các phương pháp kế toán, phân tích, điều tiết, lập kế hoạch và kiểm soát vào một hệ thống thống nhất để thu thập, xử lý, tổng hợp thông tin và đưa ra các quyết định quản lý dựa trên đó. Một hệ thống quản lý nền kinh tế của doanh nghiệp... Từ điển thuật ngữ thủ thư về các chủ đề kinh tế - xã hội

Một hệ thống đánh giá liên tục mọi khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp, các bộ phận, người quản lý, nhân viên trên quan điểm thực hiện kịp thời và chất lượng cao các nhiệm vụ của kế hoạch chiến lược, xác định những sai lệch và đưa ra các giải pháp khẩn cấp... Từ điển bách khoa kinh tế và luật

Sách

Kiểm soát, A. M. Karminsky, S. G. Falko, A. A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova, tái bản lần thứ 3, sửa đổi. ISBN:978-5-8199-0529-6… Loạt bài: Giáo dục đại học Nhà xuất bản:

Quản lý hiện đại bị quá tải với nhiều khái niệm không có định nghĩa rõ ràng. Không chỉ các nhà quản lý doanh nghiệp mà ngay cả các nhà tư vấn quản lý cũng thường không thấy được sự khác biệt giữa các khái niệm quản lý như BSC, KPI, kiểm soát, lập ngân sách. Điểm chung của những khái niệm này là chúng đều liên quan đến các phương pháp quản lý mục tiêu, tức là các phương pháp quản lý dựa trên việc chính thức hóa các mục tiêu và chỉ số, lập kế hoạch và giám sát việc đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

Bài viết này cung cấp định nghĩa về các khái niệm dựa trên các chỉ số mục tiêu và mô tả ngắn gọn về các phương pháp xây dựng từng hệ thống quản lý này.

Định nghĩa cơ bản

Kiểm soát

Khái niệm kiểm soát bao gồm một loạt các công nghệ quản lý, các đặc điểm chung của chúng là chính thức hóa các chỉ số mục tiêu, lập kế hoạch và giám sát việc đạt được các mục tiêu. Việc áp dụng khái niệm này vào một lĩnh vực quản lý doanh nghiệp cụ thể thường dẫn đến việc xây dựng một phương pháp đặc biệt có ý nghĩa độc lập. Những “tập hợp con” kiểm soát như vậy là lập ngân sách, BSC, KPI.

Cũng cần lưu ý rằng kiểm soát thường được đồng nhất với kế toán quản trị theo nghĩa rộng nhất của kế toán quản trị. Đồng thời, kế toán quản trị được định nghĩa là một hệ thống thông tin bao trùm tất cả các khía cạnh của môi trường bên trong và bên ngoài, cung cấp cho ban lãnh đạo công ty những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định.

Nếu chúng ta xem xét chức năng kiểm soát từ quan điểm của lý thuyết quản lý, chúng ta có thể kết luận rằng việc kiểm soát cung cấp phản hồi trong hệ thống quản lý doanh nghiệp. Để giải thích quan điểm này, chúng ta hãy xem xét các nguyên tắc điều khiển tên lửa nhắm vào mục tiêu. Các cảm biến trong hệ thống điều khiển tên lửa xác định vị trí của mục tiêu. Hệ thống máy tính xác định độ lệch quỹ đạo tên lửa so với vị trí mục tiêu. Sau đó, các động cơ được kích hoạt để điều chỉnh hướng đi của tên lửa. Các chức năng tương tự được thực hiện bởi hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp, đảm bảo xác định các chỉ số mục tiêu, thu thập thông tin về tình trạng thực tế, xác định những sai lệch so với lộ trình đã chọn và bắt đầu đưa ra quyết định để loại bỏ những sai lệch.

Tóm tắt những gì đã nói, chúng tôi sẽ đưa ra một định nghĩa về kiểm soát mà theo chúng tôi phản ánh chính xác nhất ý nghĩa của khái niệm này. Kiểm soát là một công nghệ để quản lý một tổ chức, bao gồm:

xác định mục tiêu hoạt động;
phản ánh các mục tiêu này trong hệ thống chỉ số;
thiết lập giá trị mục tiêu của các chỉ số (quy hoạch);
giám sát (đo lường) thường xuyên các giá trị chỉ báo;
phân tích, xác định nguyên nhân sai lệch giá trị thực tế của các chỉ tiêu so với kế hoạch;
đưa ra quyết định quản lý trên cơ sở này để giảm thiểu sai lệch.

Chức năng của kiểm soát là đảm bảo hoạt động của một hệ thống hiệu quả để đưa ra, thực hiện, giám sát và phân tích các quyết định quản lý tại doanh nghiệp.

Lập ngân sách

Lập ngân sách là một phần của hệ thống kiểm soát, bao gồm các chỉ số tài chính và kinh tế trong trung hạn của doanh nghiệp. Phương pháp lập ngân sách cung cấp việc xác định các trung tâm trách nhiệm tài chính (FRC), mỗi trung tâm đều gắn liền với các chỉ số tài chính và kinh tế nhất định. Mỗi Quận Liên bang Trung ương lập kế hoạch hoạt động của mình dựa trên ngân sách theo mẫu đã thiết lập và báo cáo việc thực hiện các chỉ số cụ thể.

Khoảng thời gian lập kế hoạch dựa trên ngân sách thường là một năm.

Nhìn chung, hệ thống lập ngân sách doanh nghiệp đảm bảo tính minh bạch trong việc hình thành kết quả tài chính và khả năng thực hiện các hành động phòng ngừa nếu xác định được xu hướng bất lợi. Như trong trường hợp tên lửa, hệ thống điều khiển phải cảnh báo trước về sự xuất hiện của những sai lệch so với mục tiêu và bắt đầu đưa ra các quyết định phù hợp.

Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng thuộc lĩnh vực kiểm soát chiến lược. Trên cơ sở đó, các mục tiêu và chỉ số chiến lược (dài hạn) được phát triển và các cơ chế giám sát việc thực hiện chiến lược doanh nghiệp được thực hiện.

Tiếp tục so sánh với tên lửa, chúng ta có thể nói rằng hệ thống dẫn đường tầm xa (tương tự BSC) cung cấp khả năng điều khiển tên lửa đạn đạo ở phần đầu của quỹ đạo, khi tên lửa không nhìn thấy mục tiêu nhưng “biết” chỉ tọa độ của nó. Ở phần cuối của quỹ đạo, khi hệ thống điều khiển khóa mục tiêu, các cơ chế theo dõi và dẫn đường chính xác (tương tự như điều khiển vận hành) được kích hoạt, đảm bảo dẫn đường chính xác cho tên lửa. Tương tự, hệ thống quản lý doanh nghiệp phân biệt chức năng kiểm soát chiến lược dựa trên phương pháp BSC và kiểm soát hoạt động dựa trên việc lập ngân sách và quản lý một số chỉ số cấp độ hoạt động khác nhau.

Các chỉ số hiệu suất chính (KPI)

Các chỉ số hiệu suất chính (KPI) là các mục tiêu được cá nhân hóa liên quan đến mục tiêu của công ty được đặt ra cho các nhân viên cụ thể. Trong tài liệu về quản lý, cũng có nhiều định nghĩa tổng quát hơn giải thích KPI là một hệ thống đánh giá toàn diện nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược và hoạt động của công ty. Tuy nhiên, những định nghĩa như vậy không cho phép chúng ta thiết lập các chi tiết cụ thể của khái niệm này và xác định sự khác biệt với các hệ thống con quản lý liền kề. Trên thực tế, khái niệm KPI có liên quan chặt chẽ đến động lực của nhân viên, vì hệ thống động viên và khuyến khích nhân viên công ty thường được xây dựng trên cơ sở hệ thống chỉ số KPI.

Kiểm soát hoạt động

Hoạt động, tức là kiểm soát “phi chiến lược” tập trung vào các chỉ số của các quy trình và khu vực chức năng nhất định. Vì vậy, khái niệm kiểm soát có thể được sử dụng để quản lý chất lượng, giám sát các chỉ số dịch vụ khách hàng, quản lý quá trình đào tạo nhân viên và trong nhiều lĩnh vực khác.

Hệ thống kiểm soát hoạt động được tạo ra như thế nào?

Như đã nêu ở trên, “kiểm soát” là một khái niệm cực kỳ rộng. Hệ thống kiểm soát doanh nghiệp bao gồm một số hệ thống con. Vì lĩnh vực kiểm soát chiến lược do BSC chiếm giữ nên trong phần này chúng ta sẽ xem xét các phương pháp chính để xây dựng hệ thống kiểm soát ở cấp độ vận hành.

Cơ sở để xây dựng hệ thống kiểm soát hoạt động là mô hình doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp là một hệ thống khá phức tạp nên có nhiều khái niệm khác nhau được sử dụng để mô tả nó và bổ sung cho nhau. Các mô hình sau đây là phổ biến nhất.

Một mô hình tài chính và kinh tế trong đó doanh nghiệp được coi là một hệ thống tiêu thụ các nguồn lực có giá trị nhất định và sản xuất ra các sản phẩm có giá nhất định trên thị trường. Hiệu quả của hệ thống được đánh giá bằng tỷ lệ thu nhập nhận được từ việc bán sản phẩm và chi phí của các nguồn lực được sử dụng.
Một mô hình quy trình xác định doanh nghiệp là một tập hợp các quy trình. Không giống như cách tiếp cận trước đó, kết quả của các quá trình không phải lúc nào cũng được đo lường bằng tiền. Ví dụ, kết quả của quá trình có thể là thông tin và chỉ số về tính hiệu quả là số lỗi liên quan đến lượng thông tin được xử lý.
Mô hình tiếp thị đặc trưng cho vị trí của công ty trên thị trường;
Mô hình doanh nghiệp là nơi tạo ra dòng tiền (được các cổ đông quan tâm nhất);
Mô hình doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động, thể hiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường lao động;
Một mô hình vốn trí tuệ xác định doanh nghiệp là một hệ thống quản lý tri thức;
Một mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc trưng cho hệ thống giá trị của doanh nghiệp.

Mỗi mô hình này đặt ra một dự báo nhất định trong đó các hoạt động của công ty được xem xét và đánh giá. Tất nhiên, có thể thu được bức tranh “ba chiều” về một doanh nghiệp bằng cách sử dụng nhiều phép chiếu khác nhau. Việc lựa chọn các dự báo phụ thuộc vào các phương pháp quản lý được ban lãnh đạo công ty sử dụng. Hiện nay, không phải nhà quản lý nào cũng coi trọng các khía cạnh của tổ chức như văn hóa doanh nghiệp và vốn trí tuệ. Đối với những nhà quản lý như vậy, những dự đoán này của doanh nghiệp nằm ngoài hệ thống quản lý. Tốt nhất, thỉnh thoảng họ được chú ý đến.

Hệ thống chỉ báo điều khiển được phát triển cho từng phép chiếu đã chọn theo cách đặc biệt. Các phương pháp xây dựng chỉ số được xác định theo đặc thù của mô hình; việc xem xét chúng sẽ là chủ đề của các ấn phẩm sau này. Đặc biệt, dự báo tài chính và kinh tế của kiểm soát hoạt động đã trở nên phổ biến như một hệ thống lập ngân sách.

Hệ thống lập ngân sách được tạo ra như thế nào?

Cơ sở để xây dựng hệ thống ngân sách là mô hình kinh tế tài chính đã đề cập ở phần trước. Việc cấu trúc mô hình được thực hiện trong quá trình phân tích các chỉ số tài chính của công ty.

Điểm khởi đầu để xây dựng mô hình tài chính là lợi nhuận của công ty. Qua phân tích cơ cấu thu nhập và chi phí, xác định được các trung tâm trách nhiệm đảm bảo hình thành các chỉ tiêu tài chính tạo nên kết quả tài chính cuối cùng. Bằng cách này, các trung tâm thu nhập, chi phí, lợi nhuận, v.v. được xác định.Cơ cấu tài chính được hình thành sẽ liên kết các chỉ số tài chính nhất định với từng yếu tố của cơ cấu tổ chức.

Ở bước tiếp theo, cơ cấu ngân sách được xác định cho các trung tâm trách nhiệm tài chính, đại diện cho một tập hợp các chỉ số tài chính và kinh tế chịu sự lập kế hoạch và kiểm soát.

Giai đoạn cuối cùng là xây dựng các quy định về quy hoạch, báo cáo, điều chỉnh ngân sách và phân tích kết quả thực hiện quy hoạch đã được thông qua.

Do đó, một chu trình quản lý đầy đủ được xây dựng, đảm bảo định hướng của công ty đối với các chỉ số kinh tế và tài chính đã chọn.

Sự đa dạng của các mô hình làm cơ sở cho các chỉ số kiểm soát đặt ra câu hỏi: “Những dự báo này có liên quan với nhau như thế nào?” Thật vậy, liệu có mối liên hệ nào giữa các chỉ tiêu tài chính, kinh tế, chỉ tiêu quy trình, chỉ tiêu văn hóa doanh nghiệp và các chỉ tiêu khác của hệ thống kiểm soát?

Ở cấp độ vận hành, các chỉ số này không có mối liên hệ trực tiếp. Chúng tồn tại ở nhiều khía cạnh khác nhau và được sử dụng bởi các hệ thống con quản lý công ty khác nhau. Tuy nhiên, chúng có liên quan. Sự kết nối này được đảm bảo bởi cấp độ quản lý chiến lược của công ty. Mối tương quan giữa tất cả các dự đoán của hệ thống kiểm soát hoạt động với sự cân bằng và tập trung của chúng vào việc đạt được các mục tiêu của công ty được đảm bảo bởi hệ thống kiểm soát chiến lược, dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng.

Hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) được tạo ra như thế nào?

Bài viết tiếp theo sẽ đề cập đến phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng. Ở đây chúng tôi chỉ lưu ý những khác biệt chính giữa khái niệm BSC và các nguyên tắc xây dựng hệ thống kiểm soát vận hành. Bản chất của sự khác biệt là BSC là mô hình chiến lược của công ty và hệ thống kiểm soát hoạt động là mô hình của doanh nghiệp. Như đã lưu ý trước đó, mô hình doanh nghiệp bao gồm một số dự đoán. Trình độ văn hóa quản lý càng cao thì mô hình này càng “phong phú”, càng có nhiều dự báo và biến số trong lĩnh vực quan điểm quản lý của công ty.

Từ đó, hệ thống kiểm soát vận hành chứa một số lượng lớn các chỉ số khác nhau, vì nó phải đảm bảo tính đầy đủ của thông tin quản lý. Ngược lại, trong hệ thống BSC số lượng chỉ số bị hạn chế nghiêm ngặt. Có một nguyên tắc chung là: “Hai mươi là đủ!” Ý nghĩa của nó là chiến lược xác định những ưu tiên trong hoạt động của công ty nên không thể có nhiều mục tiêu chiến lược.

Cần nhắc lại việc phân chia các loại hoạt động của doanh nghiệp thành hoạt động kinh doanh và hoạt động đầu tư được chấp nhận trong kế toán quản trị. Theo đó, các chỉ số kiểm soát hoạt động dùng để quản lý hoạt động điều hành của doanh nghiệp, trong khi các chỉ số BSC nhằm mục đích quản lý hoạt động đầu tư, tức là phát triển kinh doanh.

Trên thực tế, việc thiếu hiểu biết về những khác biệt này dẫn đến thực tế là các dự án xây dựng hệ thống BSC bị sa lầy trong nỗ lực bao quát tất cả các khía cạnh hoạt động của công ty bằng các chỉ số “chiến lược”. Đây là một sai lầm cực kỳ phổ biến.

Hệ thống KPI được tạo ra như thế nào?

Trong trường hợp hệ thống các chỉ số mục tiêu được truyền đạt tới những người thực hiện các quy trình - nhân viên công ty, thì việc nói về KPI, tức là các chỉ số hiệu suất chính, là điều thích hợp. Về bản chất, bất kỳ chỉ số BSC hoặc kiểm soát hoạt động nào cũng có thể được phân loại là KPI, vì đối với mỗi chỉ số đó, người quản lý cấp cao, cấp trung hoặc cấp dưới phải được xác định là người chịu trách nhiệm đạt được các giá trị mục tiêu đã thiết lập của chỉ số. Tuy nhiên, KPI đại diện cho một lĩnh vực cụ thể trong hệ thống kiểm soát của công ty. Lĩnh vực quản lý này có mục đích đặc biệt và các nguyên tắc phương pháp xây dựng.

Hệ thống KPI được thiết kế để giải quyết các nhiệm vụ sau:

Chính thức hóa việc đặt mục tiêu cho nhân viên công ty;
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên;
Xác định thù lao của người lao động.

Chúng tôi nhấn mạnh rằng trong trường hợp này chúng tôi đang nói về các mục tiêu và chỉ số của nhân viên, trong khi trong trường hợp BSC, chúng tôi đang giải quyết các mục tiêu chiến lược của công ty. Trong trường hợp kiểm soát hoạt động, chúng ta đang nói về mục tiêu và chỉ số của các quy trình hoặc trung tâm trách nhiệm.

Khi xây dựng KPI cho nhân viên, chúng ta phải xác định nhân viên tham gia vào những quy trình hoặc dự án nào và liên kết các chỉ số của các quy trình và dự án này với một người thực hiện cụ thể. Ví dụ: hãy xem xét cách xác định KPI của một nhân viên trong bộ phận hỗ trợ kỹ thuật người dùng của một công ty CNTT. Chuyên gia này tư vấn cho khách hàng đang tìm kiếm sự hỗ trợ. Do đó, KPI của nó phải bao gồm các chỉ số về quy trình xử lý yêu cầu của người dùng, trong đó chỉ số chính là sự hài lòng của khách hàng. Đây là những chỉ số có trong hệ thống kiểm soát hoạt động, mô tả các hoạt động hiện tại của công ty và các quy trình của công ty.

Hãy tiếp tục với ví dụ của chúng tôi. Đồng thời với các hoạt động hiện tại của mình, nhân viên này tham gia vào một dự án rất có ý nghĩa đối với công ty. Anh ấy đang thử nghiệm một sản phẩm phần mềm mới mà công ty đang phát triển. Dự án này đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty và được phản ánh trong thẻ điểm cân bằng. Các chỉ số đặc trưng cho sự thành công của công việc này liên quan đến lĩnh vực kiểm soát chiến lược.

Do đó, KPI của một nhân viên nhất định bao gồm các chỉ số liên quan đến các lĩnh vực hoạt động khác nhau của công ty và các hệ thống con kiểm soát khác nhau.

Ví dụ trên minh họa tuyên bố quan trọng sau đây. Một hệ thống chỉ số hiệu suất nhân viên đầy đủ và nhất quán chỉ có thể được xây dựng trên cơ sở các chỉ số chiến lược (BSC) và các chỉ số kiểm soát hoạt động đã được xây dựng trước (các chỉ số quy trình, chỉ số tài chính và kinh tế, v.v.). Trong thực tế, họ thường làm điều ngược lại. Các nhà quản lý doanh nghiệp, bị ám ảnh bởi mong muốn nhanh chóng xây dựng một hệ thống tạo động lực nhân sự “hiệu quả”, đưa ra một số chỉ số nhất định cho nhân viên của mình mà không cần bận tâm đến việc chính thức hóa chiến lược và phân tích các quy trình. Những chỉ số được thực hiện vội vàng như vậy thường gây hại nhiều hơn là có lợi.

Kiến trúc hệ thống điều khiển mục tiêu

Trong bài viết này, chúng tôi đã xác định vị trí của từng hệ thống con kiểm soát trong hệ thống quản lý của công ty và các phương pháp tiếp cận sự phát triển của chúng. Các hệ thống con này tương tác với nhau và bổ sung cho nhau.

Ở cấp cao nhất là các mục tiêu và chỉ số BSC xác định các ưu tiên chiến lược của công ty. Chúng được đo lường và phân tích trên cơ sở dữ liệu đến từ hệ thống con kiểm soát hoạt động, bao gồm nhiều chỉ số liên quan đến các dự báo khác nhau của công ty - từ các chỉ số tài chính đến giá trị doanh nghiệp.

Giá trị mục tiêu của các chỉ số kiểm soát hoạt động được thiết lập dựa trên giá trị mục tiêu của các chỉ số cấp chiến lược.

Các chỉ số của tiểu hệ thống KPI được hình thành trên cơ sở các chỉ số của tiểu hệ thống kiểm soát chiến lược và hoạt động.

__________________________________

Các định nghĩa được đưa ra ở đây phản ánh quan điểm của tác giả. Cần lưu ý rằng không có định nghĩa được chấp nhận chung về các khái niệm được thảo luận trong bài viết.

Thẻ điểm cân bằng

Hiện nay, để nâng cao hiệu quả quản lý, việc kiểm soát được bổ sung bằng hệ thống kiểm soát.

Kiểm soát là tập hợp các phương pháp quản lý chiến lược, lập kế hoạch, kế toán, phân tích và kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu. Kiểm soát như một hệ thống quản lý kinh tế được sử dụng rộng rãi ở các nước phát triển về kinh tế.

Nhu cầu sử dụng điều khiển xuất phát từ những lý do sau:

1) sự bất ổn ngày càng tăng của môi trường bên ngoài, gây ra nhu cầu ngày càng tăng trong hệ thống quản lý của tổ chức;

2) nhu cầu tăng tốc độ phản ứng của tổ chức trước những thay đổi của môi trường bên ngoài;

3) tổ chức cần có cơ chế hành động để đảm bảo sự sống còn của tổ chức và tránh các tình huống khủng hoảng.

Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ tổ chức thương mại nào cũng là tạo ra lợi nhuận nên việc kiểm soát có thể được gọi là hệ thống quản lý lợi nhuận của một tổ chức. Khi các tổ chức khác nhau (giành được thị phần), thì việc kiểm soát cho phép bạn chỉ đạo quá trình quản lý để đạt được những mục tiêu này.

Các chức năng chính là:

1) sự kết hợp các hoạt động quản lý để đạt được mục tiêu của tổ chức;

2) hỗ trợ thông tin cho việc ra quyết định quản lý;

3) tạo ra một hệ thống thông tin chung.

Nhiệm vụ chính của kiểm soát trong kế toán:

1) thu thập và xử lý thông tin;

2) phát triển và duy trì kế toán nội bộ;

3) thống nhất các phương pháp và tiêu chí đánh giá hoạt động của tổ chức.

Nhiệm vụ chính của kiểm soát trong lập kế hoạch:

1) điều phối các kế hoạch khác nhau và lập kế hoạch tổng hợp cho tổ chức;

2) kiểm tra tính khả thi của các phương án đề xuất;

3) thiết lập nhu cầu thông tin cho các quá trình lập kế hoạch riêng lẻ.

Nhiệm vụ chính trong kiểm soát và điều tiết:

1) xác định số lượng được kiểm soát;

2) so sánh giá trị kế hoạch và thực tế để đánh giá mức độ đạt được mục tiêu;

3) xác định các giới hạn sai lệch có thể chấp nhận được.

Kiểm soát bao gồm 2 khía cạnh:

1) chiến lược (nhắm vào môi trường bên ngoài và bên trong và mục tiêu của nó là đảm bảo sự tồn tại của tổ chức);

2) hoạt động (nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu là tạo ra một hệ thống quản lý và đạt được các mục tiêu hiện tại).

5 yếu tố chính của việc kiểm soát:

1) thiết lập các mục tiêu (bao gồm xác định các mục tiêu định lượng và định tính cũng như lựa chọn các tiêu chí để đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu này);

2) lập kế hoạch (tham gia phát triển các phương pháp lập kế hoạch, điều phối hoạt động của các bộ phận khác nhau trong quá trình lập kế hoạch);

3) kế toán quản trị hoạt động (nó đóng vai trò phản ánh mọi hoạt động tài chính và kinh tế. Là một yếu tố kiểm soát, nó khác với kế toán - kế toán quản trị tập trung vào người dùng nội bộ, người đứng đầu tổ chức và các bộ phận, tập trung vào việc hỗ trợ các quyết định quản lý- lập, kế toán tập trung vào người sử dụng bên ngoài.);

4) hệ thống luồng thông tin (bộ phận kiểm soát là nhà cung cấp thông tin cần thiết cho hoạt động của hệ thống quản lý của tổ chức. Việc kiểm soát được thực hiện trên cơ sở toàn bộ hệ thống thông tin kiểm soát);

5) kiểm soát (kiểm soát thực hiện một số chức năng kiểm soát nhất định, nhưng đồng thời bản chất của kiểm soát thay đổi đáng kể, kiểm soát? kiểm soát, kiểm soát nhằm vào tương lai, vị thế tương lai của tổ chức).

Kiểm soát cho phép bạn phân tích quá khứ (cho phép bạn đánh giá các hoạt động trong quá khứ, xác định xem tổ chức có đạt được mục tiêu hay không), hiện tại (cho phép bạn xác định những gì đang xảy ra trong tổ chức ở thời điểm hiện tại, họ đang phát triển theo hướng nào) và tương lai (cho phép bạn đánh giá liệu tổ chức có thể đạt được mục tiêu trong tương lai hay không, tổ chức sẽ phải đối mặt với những rủi ro gì). Tất cả những phân tích này được thực hiện trong khuôn khổ của một hệ thống kiểm soát duy nhất. Cái đó. kiểm soát cung cấp cái nhìn toàn diện về thực tế của tổ chức trong quá khứ, hiện tại và tương lai, đồng thời cung cấp cách tiếp cận tổng hợp để xác định các vấn đề mà tổ chức sẽ gặp phải trong tương lai. Nhu cầu thực hiện kiểm soát sẽ đòi hỏi phải tạo ra một dịch vụ đặc biệt trong tổ chức - kiểm soát. Những dịch vụ này được tạo ra chủ yếu ở các tổ chức lớn. Trong các tổ chức nhỏ, chức năng kiểm soát được thực hiện bởi người đứng đầu tổ chức hoặc một trong các cấp phó của ông ta. Nhu cầu kiểm soát cũng dẫn đến sự tách biệt nhất định của tổ chức quản lý - người kiểm soát. Đây là một chuyên gia có thể thực hiện các chức năng kiểm soát.

Trân trọng, Nhà phân tích trẻ

Bạn cũng có thể quan tâm đến:

Đặc điểm phản ánh các khoản khấu trừ tiêu chuẩn cho thuế thu nhập cá nhân Các khoản khấu trừ tiêu chuẩn cho trẻ em trong 1s 8

Xét về bản chất kinh tế, các khoản khấu trừ thuế tiêu chuẩn có nhiều...

Nhân bánh nướng với bắp cải rất ngon: công thức nấu ăn với trứng và nấm Công thức làm bánh nướng bơ với bắp cải và nấm

Khi còn trẻ, nhất là khi còn là sinh viên, chúng ta thường ăn bánh khô chiên nguội....

Pizza trong chảo rán với xúc xích và phô mai vội vàng Công thức pizza trong lò nướng với xúc xích

Pizza luôn được những người yêu thích ẩm thực Ý đánh giá cao. Chúng tôi cũng thích pizza và...

Thịt băm cốt lết với cơm Có thể thêm cơm vào cốt lết không

Thỉnh thoảng tôi nấu cơm cốt lết thơm ngon cho gia đình theo công thức của mẹ.

Làm thế nào để nấu mì ống trong nồi nấu chậm?

Pasta từ lâu đã trở thành một trong những món ăn kèm phổ biến nhất, tuy nhiên...

Phổ biến

Tóm tắt: Kiểm soát, bản chất và các loại định nghĩa Kiểm soát

Thiết lập kế toán tiền lương và quản lý nhân sự Ví dụ về phát sinh nợ

Đặc điểm phản ánh các khoản khấu trừ tiêu chuẩn cho thuế thu nhập cá nhân Các khoản khấu trừ tiêu chuẩn cho trẻ em trong 1s 8

Nhân bánh nướng với bắp cải rất ngon: công thức nấu ăn với trứng và nấm Công thức làm bánh nướng bơ với bắp cải và nấm

Pizza trong chảo rán với xúc xích và phô mai vội vàng Công thức pizza trong lò nướng với xúc xích

Thịt băm cốt lết với cơm Có thể thêm cơm vào cốt lết không

Làm thế nào để nấu mì ống trong nồi nấu chậm?

Bản chất của việc kiểm soát. Tóm tắt: Kiểm soát, bản chất và các loại định nghĩa Kiểm soát

2. Mục đích, mục đích, chức năng kiểm soát.