Лекция 1. Менеджмент: сущность и функции

1. Сущность менеджмента.

2. Функции менеджмента.

Сущность менеджмента

Менеджмент – это профессионально осуществляемый вид деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Цель менеджмента – наиболее полное удовлетворение постоянно учитываемых реальных потребностей человека через рыночный механизм спроса, предложения и прибыли.

Под управлением при этом понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Необходимость управления организацией обусловливается потребностями:

– спланировать работу;

– расставить персонал и координировать его действия;

– принимать наилучшие решения;

– активизировать и стимулировать деятельность персонала;

– осуществлять контроль и учет выполненной работы;

– вести анализ результатов и применять его для совершенствования деятельности.

Управление – это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы, где они дадут наибольшие результаты. Термин «управление» по сути является аналогом термина «менеджмент», его синонимом. Однако термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности. Например, управление автомобилем, космической станцией и т.д. Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально – экономическими процессами на уровне фирмы, предприятия, организации.

Итак, процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную свя зь , которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.

Менеджмент нуждается во всестороннем, надежном обеспечении – инфраструктуре управленческой деятельности . Под инфраструктурой здесь понимается комплекс учреждений и организаций, обслуживающих менеджмент. Это органы государственного и местного управления, юридические организации, учебные и консультационные организации, аудиторская служба, внешнеэкономические учреждения, банки и биржи, рынки и аукционы, системы связи, оргтехника и компьютерное обеспечение, фирмы, оказывающие инженерно-консультационные услуги (инжиниринг).

Менеджер – руководитель, профессиональный управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации.

Объектами изучения менеджмента являются человек, организация, общество.

Предметом изучения менеджмента является управленческое взаимодействие.

Функции менеджмента

Управление как единый процесс, обеспечивающий согласованность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Они представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности.

В современном менеджменте выделяется пять основных функций:

– прогнозирование и планирование;

– организация;

Мотивация;

– координация и регулирование;

– учет, анализ и контроль.

Прогнозирование и планирование – основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу.

В небольшой организации (численностью до 100 человек) целесообразно придерживаться следующей системы планов:

– перспективные планы на 2–3 года;

– целевые программы – по наиболее актуальным проблемам;

– годовые планы;

– месячные (календарные) планы;

– индивидуальные планы работников.

Организация как функция менеджмента – это работа руководителя по формированию и обеспечению деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами. Организация должна предусматривать:

– разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач;

– установление организационных отношений между работниками исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда;

– формирование системы управления;

– составление штатного расписания;

– определение функциональных обязанностей работников (разработку должностных инструкций);

– отработку организационной схемы в динамике.

Мотивация предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.

Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне.

Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении.

Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно.

Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, плохая исполнительская дисциплина, плохой учет, анализ деятельности и контроль.

Учет, анализ и контроль – контроль означает наблюдение за действиями работников, за точным следованием организации выбранному курсу и за достижением поставленных целей, а также внесением необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самоконтроль: работники самостоятельно контролируют выполнение работы и исправляют допущенные ошибки, не дожидаясь указаний менеджеров.

Менеджмент – это теория управления и практические образцы эффективного управления. Менеджмент – это наука. Наука предполагает систематическое развитие и проверку теорий, основанных на изучении практического поведения. Чтобы научиться управлять успешно, необходимо овладеть теорией управления и искусством управления, т.е. умением творчески ее применять.

Разновидности менеджмента: производственный, снабженческо-сбытовой, инновационный, маркетинг-менеджмент, менеджмент персонала, финансовый, эккаутинг - менеджмент. Эккаутинг – это сбор, обработка, анализ, данных о работе организаций, их сравнение с прошлыми и плановыми показателями и результатами конкурентов.

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Существует мнение, что управлять, руководить людьми довольно просто, что вы думаете по этому поводу?

2. В чем проявляется сходство и различие понятий «менеджмент» и «управление»?

3. Может ли человек быть одновременно и субъектом и объектом управления?

4. Верно ли, что технические средства для выполнения управленческих работ вытесняют менеджера?

5. Что входит в круг проблем, изучаемых менеджментом как наукой? Какие проблемы решаются практическим менеджментом? Что собой представляет менеджмент как единство науки и практики?

6. Какие знания, умения и навыки из области менеджмента нужны, чтобы помочь организации стать эффективно действующей?

Лекция 2. Природа управления и исторические тенденции

его развития

1. Тенденции и факторы развития менеджмента.

2. Школа научного менеджмента.

3. Классическая школа в управлении.

4. Школы человеческих отношений и поведенческих наук.

5. Количественный подход к управлению.

6. Системный и ситуационный подходы. Теория «7-S».

7. Американская, европейская и японская модели управления. Модель Z.

8. Развитие науки управления в России. Особенности российского менеджмента.

Тенденции и факторы развития менеджмента

Развитие менеджмента характеризует не только его история, но и генезис, предполагающий качественные преобразования менеджмента в соответствии с изменениями потребностей общества, производства и человека.

Управленческие знания появились задолго до нашей эры и задолго до того, как управление оформилось в самостоятельную научную дисциплину и профессию. Самостоятельной областью деятельности управление было признано только в ХХ веке.

Менеджмент возник в процессе генезиса управления как его новый тип, в наибольшей мере отражающий, с одной стороны, специфику рыночной экономики, с другой – роль человека в научно-техническом процессе.

Готовность менеджмента к будущему проявляется преимущественно в понимании менеджером тех тенденций, которые обусловлены объективными факторами и отражают закономерные направления развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями.

Основными тенденциями развития менеджмента , действующими в совокупности и определяющими многие его современные черты, являются:

· профессионализация, заключающаяся в обеспечении соответствующей профессиональной подготовки и образования менеджеров, а также в таком построении организации, которое ориентировано на профессионализм управления. В новых условиях конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию организаций, в соперничество управленческих знаний, искусства и мастерства управления;

· проявление инновационного потенциала, что означает стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления, мониторинг внешней и внутренней среды организации и адаптация систем управления к меняющимся условиям, а также формирование систем креативного менеджмента. Лозунгом нового века становится трансформация путем приобретения и применения нового знания;

· ориентация на качество , что предполагает не только управление качеством, но и повышение качества трудовой жизни, которое становится одной из целей управления персоналом, определяющей его содержание, особенности, эффективность и потенциал развития;

· усиление социальной направленности управления, его ориентация на человека. Менеджеры все чаще обращаются к таким важным аспектам жизни организации, как философия компании, организационная культура, социальная ответственность и этика бизнеса;

· диверсификация , то есть гармонизация разнообразных форм и типов систем управления, его механизмов и технологий. Переход к современным системам управления связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Наступает эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, объединяющих поставщиков, потребителей и конкурентов;

· появление обучающихся организаций, которые сознательно развивают своих сотрудников и обучаются сами на основе своего опыта. Они признают, что в современной динамичной и сложной среде изменения неизбежны, и поэтому они стараются сделать обучение систематическим.

ШКОЛА НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Возникновение современной науки управления относится к началу ХХ века и связывается с именем Фредерика Тейлора. Его основные теоретические положения изложены в работах «Управление фабрикой» (1903г.), «Принципы научного управления» (1911г.), «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912г.). Взрыв интереса к управлению вызвала его вторая работа, которая и считается началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований.

Ф. Тейлор предложил строгую систему принципов, позволяющих рационализировать организацию труда, производства и управления. Слагаемыми этой системы явились математический метод исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, хронометраж (метод изучения времени и движений), расчленение и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и др. Можно выделить основные положения его концепции:

1. Разделение производственных операций на составные элементы, исследование каждого из них. Разработка стандартных методов выполнения каждой операции и замена ими старых, сложившихся на практике методов работы.

2. Отбор рабочих для каждой операции с учетом необходимых способностей; обучение их новым методам работы для наилучшего выполнения операций.

3. Установление дифференцированной заработной платы в зависимости от выполнения установленных норм.

4. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле внедрения новой организации труда.

5. Равномерное и справедливое распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Ф. Тейлор выступал за отделение управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Он считал, что менеджер должен думать, а рабочий – работать. Главной задачей управления предприятием он считал обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого работника. Ф. Тейлор подчеркивал, что истинные интересы тех и других не противоположны, а совпадают. Благосостояние одного в долгосрочном периоде не может быть без благосостояния другого.

Система Ф. Тейлора нашла широкое применение в первые три десятилетия ХХ века в работе промышленных предприятий во многих странах, таких как США, Германия, Англия, Франция, Швеция и других европейских странах. На тех машиностроительных предприятиях, где Тейлор внедрял свои принципы управления, средняя производительность труда выросла за три года в два раза. Однако сам Тейлор отмечал, что научная система рационализации труда не привела к тому климату взаимного доверия между рабочими и администрацией, в котором он видел одно из условий рационализации.

Основной вклад Ф. Тейлора в науку управления заключается в следующем:

1. Он положил начало тщательному изучению трудового процесса, его отдельных операций и работ.

2. Подчеркивал важность отбора и подготовки персонала для выполнения конкретных операций.

3. Доказал важность справедливого вознаграждения за выполненную работу.

Слабыми сторонами его теории являются:

1. Ф. Тейлор видел в работнике только исполнителя простых операций и функций, средство достижения цели.

2. Он не принимал во внимание социальный контекст работы и более высокие потребности рабочих, кроме материальных.

3. Не признавал разногласий, противоречий, конфликтов между людьми.

4. Склонен был относиться к рабочим как несведущим, необразованным людям, игнорировал их идеи и предложения.

Итак, Ф. Тейлор занимался в основном вопросами управления производством в цехе, рационализацией труда отдельного рабочего.

Большой вклад в развитие научного менеджмента внесли супруги Френк и Лилиан Гилбрет, Генри Гантт, Генри Форд, а в России вопросы организации труда и производства разрабатывали Александр Богданов, Алексей Гастев, Осип Ерманский, Платон Керженцев.

Классическая школа в управлении

С 20-х годов начинается разработка более общих принципов организации, подходов к управлению предприятием в целом. Родоначальником этого направления в классической школе считается А. Файоль. Его основной труд – «Общее и промышленное управление» (1916г.). В нем А. Файоль разрабатывает общие принципы администрирования. Управлять, утверждал он, значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся ресурсов.

А. Файоль, находясь на посту высшего руководителя в промышленности, смотрел на администрацию «сверху вниз», что давало ему более широкую перспективу в сравнении с Тейлором, который в первую очередь был инженером и в силу занимаемой им позиции имел прямо противоположную А. Файолю точку наблюдения – «снизу вверх». По его мнению, администрирование – это составная часть управления, которое охватывает более широкую деятельность предприятия и включает следующие функции:

1) техническую (производство, выделка и обработка);

2) коммерческую (покупка, продажа и обмен);

3) финансовую (привлечение средств и распоряжение ими);

4) страховую (страхование и охрана имущества и лиц);

5) учетную (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.д.);

6) административную.

Анализируя административную функцию, А. Файоль выделяет пять ее элементов: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль. Это была первая попытка представить управление как единый универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций.

Файоль дал следующие определения составляющим административных операций:

· предвидеть – учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;

· организовывать – строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;

· распоряжаться – заставлять персонал надлежаще работать;

· координировать – связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия;

· контролировать – заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям.

А. Файоль разработал принципы управления, которые считал универсальными, применимыми к любой административной деятельности. Однако на практике применение этих принципов должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. Этими принципами являются:

Разделение труда . Целью разделения труда Файоль считал повышение количественной и качественной отдачи при одних и тех же усилиях. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

Власть – ответственность . Файоль связывал власть и ответственность, считая ответственность следствием власти. «Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться». По его мнению, власть сочетает в себе два фактора: «авторитет на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах».

Дисциплина – «это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению». Файоль считал, что соглашение «фиксирует степень дисциплины. Наиболее действенными средствами установления и поддержания ее являются: 1) хорошие начальники на всех ступенях» 2) возможно более ясные и справедливые соглашения; 3) рассудительно применяемые карательные санкции».

Единство распорядительства (единоначалие). По мнению Файоля, «служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник». Если этот принцип нарушается, то «наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность».

Единство руководства. Этот принцип Файоль выразил так: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это – необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает».

Подчинение частных интересов общим . Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия. Здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Вознаграждение персонала – это «оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего. Вознаграждение должно стимулировать работу с наивысшей отдачей.

Централизация. По мнению Файоля она «не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия».

Иерархия « есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Иерархическая колея – это тот путь, по которому – проходя все ступени – следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей».

Порядок. Данный принцип Файоль рассматривал с позиции материального и социального порядка. Для материального порядка необходимо, чтобы всякому предмету было отведено определенное место, и чтобы всякий предмет находился на отведенном ему месте. Результатом материального порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени. Для господства социального порядка на предприятии необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определенное место, и чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте.

Справедливость. Раскрывая содержание этого принципа, Файоль писал: «Для того, чтобы поощрять персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием».

Постоянство состава персонала. «Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, – если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами». «Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел. Тем не менее, смены в составе неизбежны: возраст, болезни, отставки, смерть нарушают состав социального образования; некоторые служащие теряют способность выполнять свои функции, другие же оказываются неспособными брать на себя более ответственную работу.

Инициатива - это «возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления точно так же относится к категории инициативы. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, – большая сила для предприятия». Единение персонала Файоль раскрыл содержание этого принципа девизом: «В единении – сила». «Гармония, единение персонала предприятия – большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить. Среди многих пригодных для этого средств» Файоль отмечает один принцип и две опасности. Принцип, который надо соблюдать, – это единство распорядительства; опасности же, которых надо избегать, – это: а) дурное толкование принципа «разделяй и властвуй» и б) злоупотребление письменной формой общения».

Дальнейшее развитие классической школы происходило в двух направлениях: рационализация производства и исследование общих проблем управления. Здесь можно выделить работы Гаррингтона Эмерсона, Линделла Урвика, Макса Вебера и Генри Форда.

Г. Эмерсон в работе «Двенадцать принципов производительности» (1912г.) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями. По мнению Эмерсона такими принципами являются:

· точно сформулированные цели, к достижению которых стремится каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления;

· подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей;

· компетентная консультация – необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным;

· дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку;

· справедливое отношение к персоналу;

· быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями;

· диспетчирование, обеспечивающее четкое, оперативное управление деятельностью коллектива;

· нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери;

· нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, усилий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты;

· нормирование операций, предполагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции;

· письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ;

· вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Представитель классической школы Л. Урвик развил и углубил основные положения Файоля. Урвик так же, как и Файоль, сформулировал основные элементы административной деятельности, к которым относил планирование, организацию, укомплектование штата, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета.

Основное внимание Урвик уделил разработке принципов построения формальной организации, не потерявших актуальности до настоящего времени:

Следующим представителем классической школы является М. Вебер, уделивший основное внимание изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Анализируя различные организации, Вебер выделяет три основных типа в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный, идеальный (или бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда руководитель обладает исключительными личными качествами.

Традиционный тип организации типичен для наследственной формы, где власть и руководящие посты переходят по наследству. Идея традиционности также проявляется в культуре тех компаний, где отношение «мы всегда так делали» превращается в оправдание критики со стороны новичков. Этот тип организации может возникнуть из харизматического, когда происходит естественная замена лидера и члены организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации. Власть в этой модели сконцентрирована в должности человека, но не в нем самом.

Особенно подробно Вебер разработал характеристики третьего типа организации. Он указал, что лидерство руководителя обеспечивается следующим:

· вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

· каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью и авторитетом, которые действуют только внутри организации. В построении организации должен четко проявляться принцип иерархии;

· в целях исключения влияния индивидуальных особенностей работников на деятельность организации разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

· любой руководитель должен сохранять необходимую «социальную дистанцию», должен быть беспристрастным по отношению к своим клиентам и подчиненным, что способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам;

· в организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждый член организации должен занимать должность в соответствии с его квалификацией и быть огражден от возможности произвольного увольнения. Система продвижения кадров может быть построена по принципу продолжительности работы, успешности деятельности или с учетом обоих факторов.

Логическим завершением и претворением в жизнь концепций классической школы стала империя Генри Форда. Он, как Г. Эмерсон, сосредоточил внимание на всем производственном процессе, но и использовал принципы Ф. Тэйлора для научной организации труда рабочих. Эти принципы он применил в массовом производстве. Г. Форд называл свою систему управления «террор машины». Жесткая регламентация труда рабочих, конвейерная система, стандартизация технологии привели к тому, что предприятие действовало как автомат.

Итак, представители классической школы разработали принципы, рекомендации и правила принудительной системы работ, построенной на научных нормах. Эта система исключает влияние отдельных работников. Подобная механическая трактовка места человека в производстве не могла привести к единству интересов предпринимателей и рабочих. Как отмечал президент одной компании «Дженерал Форд корпорейшн»: «Каждый человек имеет тело, ум, и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда». Эту цель стремились достичь представители другой школы – человеческих отношений .

Школы человеческих отношений

и поведенческих наук

Теория человеческих отношений привлекает внимание к людям. Она дает знания о том, как люди взаимодействуют и реагируют на различные ситуации в стремлении удовлетворить свои потребности. Школа пытается построить модели поведения людей, в отличие от классической, которая строила модели организации. Классики подходили к проблемам человека с физиологической и механистической сторон, не обращая внимание на его эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. В новой школе люди уже не рассматриваются лишь как средство для достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения.

Родоначальниками нового направления в теории управления являются Элтон Мэйо и Мери Паркер Фоллет. Если Ф. Тэйлор обещал управляющим повышение производительности труда, то Э. Мэйо – повышение престижа и преданность подчиненных.

Теория человеческих отношений возникла на основе обобщения результатов экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Вестерн Электрик» в г. Хоторне, которые продолжались 12 лет (1927 – 1939).

Выводы по Хотторнским экспериментам:

· определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;

· выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации, в отдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;

· выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;

· показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Э. Мэйо пришел к выводу, что производительность труда рабочих зависит не только от условий труда, материального поощрения и действий администрации, но и от социального и психологического климата в среде рабочих. Основные рекомендации этой школы сводятся к выявлению роли отношений в малых неформальных группах и использованию психологических и социальных особенностей группы, налаживанию межличностных отношений для повышения удовлетворенности работой.

Представители этой школы поставили под сомнение ряд тезисов классической школы. Например, максимальное разделение труда, которое приводило к обеднению содержания труда, а также координацию посредством иерархии. Они считали, что направление власти только сверху вниз не является эффективным. В связи с этим предлагалась координация посредством комиссий, которая обеспечивает более эффективные коммуникации и понимание идей, лучшее восприятие общей политики организации и ее более эффективное осуществление.

По-новому они подошли к принципу делегирования ответственности. Рассматривали его как двусторонний процесс. Нижние уровни организации делегируют вверх функции администрации и координации деятельности, а верхние – делегируют вниз право принятия решений в рамках своих производственных функций. Эффективность делегирования целиком определяется умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива.

М. Фоллет подчеркивала, что управленческий персонал и рабочие должны относиться друг к другу как партнеры, как две части одного коллектива. Она возродила в бизнесе оценку таких вещей, как профессионализм, участие, творчество и гуманность. Гуманистические идеи Фоллет сильно повлияли на современную трактовку проблем мотивации, лидерства, взаимодействия, коммуникаций, власти и полномочий.

Далее концепция человеческих отношений развивалась школой поведенческих наук. Ее представителями были Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас МакГрегор, Фредерик Герцберг. Целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, которые являются главными ресурсами организации. Школа сосредоточила внимание на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника. Поэтому необходимо развивать сотрудничество с подчиненными. Для его налаживания полезно знать теорию Х и теориюУ Д. МакГрегора, в которых он представил два основных подхода к организации управления. Для теории Х характерен следующий взгляд на человека:

1. Средний человек от природы ленив, он старается избегать работы.

2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, безынициативен, предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он безразличен к потребностям организации.

4. Он от природы противится переменам.

5. Нацелен на извлечение материальной выгоды.

6. Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута и пряника», что приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей надо заставлять делать то, что необходимо для успеха организации, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

По мнению МакГрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества, которые представлены в теория У :

1. Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они становятся такими в результате работы в организации.

2. Люди стремятся к результатам, они способны генерировать идеи, брать на себя ответственность и направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях.

Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. Отсюда в теории У большое внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности организации, ее целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельно

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА»

Кафедра теории управления и маркетинга

Н. Н. ТЕРЕХОВА

ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Курс лекций

Оренбург

О б с у ж д е н на заседании кафедры «Теории управления и маркетинга» от 3 сентября 2012 г., протокол № 1.

П р и н я т Учебно–методическим советом от «_» _______ 20__ г., протокол №_.

У т в е р ж д е н приказом ректора №_ от «_» _______ 20__ г. С о с т а в и т е л ь: Н. Н. Терехова.

Терехова Н. Н.

Т Общий менеджмент: курс лекций / Н. Н. Терехова. – Оренбург: Оренбургский государственный институт менеджмента, 2012. – 273 с.

Курс лекций по дисциплине «Общий менеджмент» отражает материал лекционных занятий и содержит списки литературы, рекомендуемой для подготовки к каждой теме.

© Терехова Н. Н., составление, 2012

© Оформление. ФГБОУ ВПО «ОГИМ», 2012

Предисловие………………………………………………………………...
Тема 1.1 Сущность и содержание теории управления…………………..
	Понятие и виды управления. Цель, функции, субъект и объект
	управления…………………………………………………………...
	Принципы и законы управления…………………………………...
	Соотношение понятий «управление» и «менеджмент»………….
	Понятие, цели и задачи менеджмента…………………………......
	Объект и предмет ее исследования………………………………...
Тема 1.2 Эволюция управленческой мысли……………………………...
	Периодизация развития управленческой мысли: донаучный

и научный периоды………………………………………………... 16

2. Школа научного управления……………………………………….. 21

	Школа административного управления……………………………
	Школа человеческих отношений и поведенческих наук………….
5. Школа науки управления или количественный подход…………..
	Новая управленческая парадигма…………………………………..
Тема 1.3 Управленческий труд как предмет научных исследований……
	Управленческий труд: понятие и специфика. Предмет, продукт,
	средства и объекты управленческого труда……………………….
	Разделение управленческого труда………………………………...

3. Формы управленческого труда. Управленческие операции и процедуры…………………………………………………………… 40

1. Система: понятие, компоненты, свойства, виды…………………. 43

2. Система управления и ее элементы. Классификация систем управления………………………………………………………….... 48

3. Методологические исследования систем управления…………….
	Процессный подход к управлению……………………………….
	Системный подход в исследовании проблем управления……….
	Ситуационный подход в процессе управления…………………..
4. Исследование систем управления и их проектирование…………..
Тема 1.5. Организация как социально-экономическая система и как
объект управления…………………………………………………………..

1. Организация: понятие, основные признаки………………………. 63

2. Классификация организаций………………………………………. 67

2. Классификация функций управления: общие и конкретные функции………………………………………………………………. 77

3. Планирование: понятие, виды, принципы, этапы…………………. 80

4. Планирование как процесс определения целей организации и

	путей их достижения…………………………………………………
Тема 2.2 Организация как функция управления…………………………..
	Организация как функция управления: понятие, этапы,
	принципы……………………………………………………………..
	Делегирование полномочий…………………………………………
	Организационные структуры управления: понятие, виды………...
Тема 2.3 Координация и контроль как функции управления………….....
	Координация как функция управления…………………………….
	Сущность контроля как функции управления, его функции…….
	Виды контроля……………………………………………………….
	Этапы контроля………………………………………………………
	Принципы эффективного контроля…………………………………
Тема 2.4 Мотивация как функция управления……………………………
	Мотивация: понятие и виды…………………………………………

2. Мотивационный механизм………………………………………….. 127

3. Принципы мотивации………………………………………………. 135

Тема 2.5 Средства и методы управления…………………………………
	Понятие методов управления, их классификация…………………
	Экономические методы управления………………………………..
	Организационно-административные методы управления……….
	Социально-психологические методы управления………………..
	Конкретные методы управления……………………………………
Тема 3.1 Коммуникации в процессе управления………………………...

1. Понятие, функции и значение коммуникаций в управлении.......... 149

2. Элементы и этапы коммуникационного процесса. Модели ком-

муникаций.…………………………………………………………... 152

2. Виды управленческих решений…………………………………….. 162

3. Основные этапы разработки управленческого решения………….. 167

Тема 3.3 Руководитель в системе управления……………………………..
	Власть и каналы власти в организации…………………………….
	Понятие лидерства. Менеджер и лидер: сходство и различие….
	Подходы к изучению лидерства……………………………………
	Модель эффективного менеджера. Условия и факторы результа-
тивной работы менеджера.…………………………………………..
Тема 3.4 Управление человеческими ресурсами…………………………..
	Понятие человеческих ресурсов. Современные модели управле-
ния человеческими ресурсами………………………………
	Понятие и сущность кадровой политики организации………….
	Сущность, цели и задачи кадрового планирования……………..
Тема 3.5 Нововведения в управлении………………………………………

1. Инновации и нововведения: понятие и виды……………………. 209

2. Инновационный процесс…………………………………………. 212

3. Признаки и факторы эффективности менеджмента…………….. 228

4. Роль трудовых ресурсов, знаний, материальных ресурсов, информации, времени и пространства в обеспечении эффективности управления организации…………………………………………….. 230

Предисловие

Цель дисциплины «Общий менеджмент» - формирование у студентов основополагающих знаний об основах научного управления современными социально–экономическими системами, об основных методах работы и функциях, предоставляющих менеджерам возможности активно и эффективно управлять развитием этих систем в современной среде.

Задачи дисциплины «Общий менеджмент»:

сформировать у студентов теоретические знания и практические навыки, необходимые для:

планирования индивидуальной и коллективной деятельности, осуществления процедур оперативного и стратегического управления;

использования современных моделей и методов рационального решения управленческих проблем;

анализа социально–экономических процессов во внутренней и внешней среде объекта управления;

диагностики проблем, разработке и реализации эффективных управленческих решений;

определения путей повышения эффективности управления;

определения миссии, целей, задач, стратегии и тактики функционирования объектов управления;

выбора эффективного стиля руководства и лидерства.

Дисциплина «Общий менеджмент» относится к вариативной части

дисциплин гуманитарного, социального и экономического цикла (Б.1), предназначенной для студентов, обучающихся по направлению подготовки 230400.62 «Информационные системы и технологии».

Процесс изучения дисциплины «Общий менеджмент» направлен на формирование следующих компетенций:

готовность к кооперации с коллегами, работе в коллективе; знание принципов и методы организации и управления малыми коллективами; способность находить организационно–управленческие решения в нестандартных ситуациях и готов нести за них ответственность (ОК–2);

способность научно анализировать социально значимые проблемы и процессы, умение использовать на практике методы гуманитарных, экологических, социальных и экономических наук в различных видах профессиональной и социальной деятельности (ОК–4);

способность организации работы малых коллективов исполнителей (ПК–20).

Курс лекций по дисциплине «Общий менеджмент» позволит студенту более эффективно освоить дидактические единицы изучаемого курса.

Курс лекций по дисциплине «Общий менеджмент» структурирован в соответствии с учебной программой данной дисциплины. По каждой теме сформулирована цель изучения, обозначены основные вопросы, приведен материал лекционного занятия и список литературы, в которой данный материал рассмотрен более подробно.

Курс лекций по дисциплине «Общий менеджмент» адресован студентам заочной форм, обучающимся в институте по направлению подготовки 230400.62 «Информационные системы и технологии».

Тема 1.1 Сущность и содержание теории управления

Цель: дать определение понятиям «управление» и «менеджмент», раскрыть сущность и содержание дисциплины «Теория управления», определить ее цель, функции и место в структуре современного научного знания.

1. Понятие и виды управления. Цель, функции, субъект и объект управления.

2. Принципы и законы управления.

3. Соотношение понятий «управление» и «менеджмент».

4. Понятие, цели и задачи менеджмента.

5. Понятие, содержание, цели и функции теории управления. Объект и предмет ее исследования.

1. Бурганова Л. А. Теория управления: учеб. пособие для вузов / Л. А. Бурганова. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 139 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд, перераб. и доп. - М.: ТК Велби. - 2006. - 504 с.

3. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. – М. : Дело, 2005. - 720 с.

4. Основы теории управления: учебник для вузов / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика. - 2004. – 560 с.

5. Рой О.М. Теория управления: учебное пособие / О.М. Рой. – СПб.:

Питер, 2008. – 256 с.

6. Управление организацией: учебник для вузов / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 669 с.

1. Понятие и виды управления. Цель, функции, субъект и объект управления

Термин «управление » произошел от старорусского слова «управа», т.е. способность с чем-то управляться.

Управление - деятельность по упорядочению процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранению их дезорганизации, снижению неопределенности и приведению в нужное состояние с учетом тенденций их развития и изменения среды. Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.

Управление - это специфический вид деятельности, который обес-

печивает единство, взаимосвязь и целенаправленность деятельности кооперирующихся индивидуумов в интересах достижения поставленных целей.

Управление - процесс, позволяющий координировать деятельность различных субъектов хозяйствования и на основе этого добиваться поставленных целей и задач.

К. Маркс: «Управление - это труд «по руководству трудом»».

Ф. Тейлор: «Управлять - значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом».

В самом общем виде управление - процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для получения заранее запланированного результата.

Цель управления - выработка управляющего воздействия (сигналы, устные и письменные приказы и распоряжения) и его осуществление.

Функции управления - планирование, организация, координация, мотивирование и контроль.

Субъект управления - физическое или юридическое лицо, направляющее властное воздействие (используя властные полномочия, организа- ционно-распорядительные, экономические, морально-этические рычаги воздействия) на объект управления.

Субъекты управления - руководители, управленцы различного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации.

Объект управления - физические и юридические лица, социальные и социально-экономические системы и процессы.

Управление бывает естественным, техническим и социальным. Естественное управление направлено на процессы, протекающие в

природе, например развитие растений, движение водных потоков и т. д.

К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем автомобилем, прокатным станом и проч.

Объектом социального управления являются люди, их отношения, поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями, поэтому его реакция на управляющее воздействие будет субъективна и не всегда предсказуема, а, следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).

2. Принципы и законы управления

Управление не может опираться только на интуицию и талант руководителя. Оно основывается на солидной теоретической базе, накопленной за тысячи лет человеческой цивилизации, на принципах и законах управления.

Ведущим является принцип оптимального сочетания централиза-

ции и децентрализации в управлении. Наиболее приемлемым считается вариант распределения полномочий по принятию решений, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно.

Принцип сочетания централизации и децентрализации предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении.

Единоначалие, по сути, - это предоставление менеджеру права самостоятельного решения вопросов, входящих в его компетенцию, при персональной ответственности за порученный участок работы.

Коллегиальность предполагает выработку коллегиального решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также мнений исполнителей конкретных решений. Соблюдение наилучшего соотношения между единоначалием и коллегиальностью обеспечивает эффективность и действенность принятых решений.

Принцип научной обоснованности управления, в конечном счете, сводится к тому, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе использования научных методов и подходов.

Суть принципа иерархичности и обратной связи заключается в со-

здании многоступенчатой структуры управления, когда первичные звенья управления подчиняются органам руководства следующего уровня, и т. д. Соответственно цели управления перед низшими звеньями структуры ставятся органами более высокого в иерархии органа управления. Контроль за деятельностью всех звеньев управления организацией осуществляется на основе обратной связи, благодаря чему становится возможной корректировка хода управленческого процесса.

Принцип плановости состоит в установлении основных направлений и пропорций развития организации. План представляет собой комплекс экономических и социальных задач для решения их в ближайшем и более отдаленном будущем (в перспективе).

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности пред-

полагает, что каждый подчиненный обязан выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение.

Суть принципа мотивации заключается в использовании мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

Важнейшим принципом менеджмента в современном производстве является принцип демократизации управления. Суть данного принципа в участии всех сотрудников в управлении организацией, в партнерских от-

Конспект лекций по курсу: «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

ЧАСТЬ I .

Раздел 1. ТЕОРЕТИКО - МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 1. Сущность менеджмента

§ 1. Деятельность человека и ее влияние на формирование современного менеджмента. я

§ 2. Место и роль менеджмента в системе рыночных отношений и деятельности фирм

§ 3. Сравнительная характеристика понятий"управление" и "менеджмент

§ 1. Методологические основы менеджмента

§ 2. Особенности научных школ и моделей менеджмента

§ 3. а Элементы общей теории систем и организаций а

§ 1. Фирма как организационная система управления

2.1. Основное содержание общих целей и ограничений

3.1. Иерархия управления

§ 4. Стратегия развития фирм

Контрольные вопросы к главе.

Глава 4. Принципы менеджмента

§ 1. Характеристика и состав принципов управления в рыночной экономике

§ 2. Принципы менеджмента Файоля

§ 3. Современные принципы эффективного

Раздел 2. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Контрольные вопросы

6.1.ОРГАНИЗАЦИЯ.

6.1.1.Определение понятия «Организация».

6.1.2.Определение понятия «Организационня структура».

6.3. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

6.4. Современные тенденции в использовании организационных структур

Контрольные вопросы

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.Подготовка и использование описания конкретных работ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.Совет директоров как орган управления акционерной компанией

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Пример управления крупной зарубежной фирмой

ГЛАВА 7. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

7.1. Экономические методы управления.

7.2. Организационные методы управления

7.3 .Социально-психологические методы управления

7.4. Мотивация исполнителя

Контрольные вопросы по разделу

Управленческие решения.

2.Процесс разработки управленческих решений.

3.Неэффективные решения.

4.Коммерческий риск и принятия решений.

5. Психологические аспекты при принятии решений.

7.Контрольные вопросы

Раздел 1.ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема 1. Философия менеджмента и эволюция управленческой мысли

§ 1. Деятельность человека и ее влияние на формирование современного менеджмента.

Менеджмент - как собирательное определение, может быть рассмотрен в нескольких аспектах:

как наука об управлении,

как организация уп­равления фирмой - создание всех необходимых условий (правовых, оранизационных, экономических, социальных, технических, технологических и других необходимых для выполнения различных работ по производству товаров и умлуг,

как процесс управ­ления фирмой – определенная последовательность (технология) выполнения действий по использованию ресурсов фирмы с момента получения заказа (заключения договора) на выполнение работ до его завершения.

Менеджмент - это и работа с персоналом с момента найма до расторжения договора о найме на работу в фирму.

Роль менеджмента в деятельности фирм проявляется в том, что через его посредство обеспечивается:

Существование предприятия на рынке;

Осуществление целей фирмы;

Внедрение достижений научно-технического прогрес­са, проведение инновационной политики;

Сочетание интересов собственника, менеджеров, тру­дового коллектива и потребителей;

Сведение к минимуму рисковых ситуаций (их элимини­рование);

Активизация роли человеческого фактора путем моти­вации и стимулирования труда работников;

Создание необходимых условий для эффективной дея­тельности коллектива.

§ 3. Сравнительная характеристика понятий "управление" и "менеджмент"

Дословный перевод слова "менеджмент" (англ.) означает управление. Сходство понятий "управление" и "менеджмент" технологически проявляется в использовании аналогичных инструментов, в частности методов, принципов, функций, организационных структур и т. д. Однако их содержание и степень использования в централизованно планируемой и рыночной экономиках различно (табл. 1).

Сравнительная характеристика понятий "управлением и "менеджмент" Таблица

Признаки	Управление (в плановой экономике)	Менеджмент (в рыночной экономике)
1. Объем понятия	Управление процессами	Менеджмент - управление
	в обществе, в технике,	фирмами (предприятиями
	в природе	организациями)
2. Регулятор производства
3. Функции органов	Контрольно-	Регулирующие
управления вышестоящих	распределительные	и консультативные
организаций
4. Использование методов	Преимущественно административные	Экономические, социально-психологические, административные
5. Собственность	Государственная	Многообразие форм
		собственности
6. Критерий оценки	Социальный эффект	Экономическая
управленческих решений		целесообразность
7. Интерес предприятия	Выполнение плана	Получение прибыли
8. Элементы механизма	Соревнования	Конкуренция и коммерческая
функционирования пред­	и гласность
	Демократический
10. Принцип управления	Централизация	Децентрализация
11. Человеческий фактор	Инициатива "наказуема"	Активизация человеческого

Глава 2. Развитие менеджмента, его современные теории

§ 1. Методологические основы менеджмента

В практической деятельности по управлению различают различают:

Методы управления;

Методы науки управления.

Под методами управления понимаются способы решения практических управленческих задач.

Методы науки управления - это способы решения про­блем управления.

Совокупность методов, изучающих многообразные пробле­мы менеджмента, составляют его методологическую основу.

В менеджменте следует также учитывать различия в по­нятиях:

Научное управление;

Научные основы управления.

Научное управление содержит качественную оценку со­стояния управления в конкретном предприятии, которая от­ражает степень соблюдения руководителями в практической работе требований экономических законов, принципов ме­неджмента и существующих научных рекомендаций.

Научные основы управления - это система научных зна­ний, составляющих теоретическую основу управления. Она включает: собственно теорию управления (функции, мето­ды, принципы, структуры) и отдельные разделы других наук (психологии, права, статистики, экономики, социологии, информатики, этики, математики).

Поэтому менеджмент характеризуется еще как комплек­сная наука, возникшая на стыке различных областей науч­ных знаний. Выделяют также в менеджменте понятие искусства управления^ что означает высокую степень мас­терства, достигнутого в практической управленческой дея­тельности за счет приобретения опыта и теоретических зна­ний.

Основополагающим методом менеджмента является диа­лектический, предполагающий рассмотрение всех явлений и процессов в их взаимосвязи и взаимозависимости.

В рамках данного метода используются методы научного познания: наблюдение, сравнение, индукция, дедукция, эк­сперимент и др. Значительную роль играют методы наук, со­ставляющих научные основы управления: экономические, психологические, социальные, правовые.

Важное место в управлении отводится программно-це­левому методу, который используется для решения глобаль­ных проблем межотраслевого и долговременного характера. В зависимости от используемых методов и обстоятельств в практическом менеджменте выделяют такие его виды, как управление по целям, опережающее управление, страте­гическое управление, ситуационное управление, контрол­линг.

§ 2. Особенности научных школ и моделей менеджмента

Как наука менеджмент стал формироваться в начале XX в. И как относительно молодая наука она находится в стадии своего формирования.

За рубежом существуют различные теории и научные школы, в которых за основу берутся конкретные концепции менеджмента.

В частности, существуют школы классического управления и научного. Их теоретическую базу составляют соответственно труды и А. Файоля.

Школа научного управления Тейлора ориентирована на объект управления (совершенствование организации труда рабочих, повышение его производительности за счет усиления интенсификации).

Классическая школа А. Файоля нацелена на улучшение сфе­ры управления за счет более четкого разделения труда, стро­гого закрепления функциональных обязанностей, использо­вания конкретных принципов в работе, формирования раци­ональных организационных управленческих структур.

Школа человеческих отношений и человеческого пове­дения. В ней внимание уделяется гуманизации отношений между предпринимателями и рабочими, созданию благопри­ятного социально-психологического климата, установлению межличностных отношений в группах и коллективе в целом, исключающих конфликтные ситуации.

Эмпирическая школа нацелена на изучение опыта извес­тных менеджеров отечественных и зарубежных фирм (см. Форд "Моя жизнь"; Ли Якокка "Карьера менеджера" и др.).

Операционная школа. В ней предлагается детальное изу­чение процедуры выполнения управленческих функций, разделяя их на отдельные виды работ, элементы, опера­ции*

Новая и количественная школы преследуют цели вне­дрения в практику менеджмента методов точных наук.

Школа социальных систем ориентирована на создание интегрированной системы управления, увязывающей различ­ные подходы к решению проблем управления.

В современном менеджменте в связи с усложнением про­цесса управления выделяются такие его направления, как стратегический, финансовый, информационный, управление персоналом, инновационный и другие, научная разработка которых активно осуществляется. В мировой практике сло­жились различные модели управления, что обусловлено влиянием ряда факто­ров, и прежде всего национальными особенностями конкрет­ной страны (табл. 2). (Можно выделить ТРИ НАПРАВЛЕНИЯ подхода к менеджменту: КЛАССИЧЕСКИЙ - традиционный, ЗАПАДНЫЙ - американский и ВОСТОЧНЫЙ - японский менеджмент. Факткоры, определяющие два из них приведены ниже

Основные направления западного подхода к управлению (США)	Основные направления восточного подхода к управлению (Япония)
1. Краткосрочный договор	1. Пожизненный найм
2. Быстрая оценка	2. Постепенная медленая оценка, продвижения
3. Специализированная деятельность	3. Неспециализированная деятельности
4. Формальный количественный контроль	4. Неформальные, тонкие механизмы контроля
5. Индивидуальное принятие решений	5. Коллективное принятие решений
6. Второстепенное значение человеческого фактора	6. Повышенное внимание к человеческому фактору в управлении

§ 3. Элементы общей теории систем и организаций а

Основные положения общей теории систем, как теоретической основы системного подхода к сосзданию и управлению организациями, фирмами и предприятиями изложены в работе «ОБЩАЯ ТЕОРИЯ СИСТЕМ: к вопросу о системообразующих признаках».Она опубликована в сборнике "Труды преподавателей ЕАВС". Таллинн. 2001 и помещена на сайте http://www. kelinju. *****/keju, html

Глава 3. Цели и стратегии развития фирм

§ 1. Фирма как организационная система управления

Фирма - это любая организационно-хозяйственная еди­ница, осуществляющая предпринимательскую или коммер­ческую деятельность и пользующаяся правами юридическо­го лица. Каждая фирма как открытая система включает субъект и объект управления

(см рис.12

СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ),

а также внешнюю среду, кото­рая формирует определенные условия деятельности пред­приятия (политические, экономические, социальные, эколо­гические, научно-технические).

§ 2. Цели, их характеристика, структура и значение

Цели - это желаемое (достижимое) состояние объекта управления или отдельных его параметров.

В менеджменте выделяется раздел "Целеполагание", в котором рассматриваются особые свойства целей, необходи­мые условия их реализации, структура целей и их значение.

Цели обладают определенными свойствами:

1. Они имеют объективно-субъективный характер. Объек­тивность проявляется в необходимости учета при их поста­новке требований экономических законов и закономерностей развития конкретного предприятия; субъективость означа­ет, что цели разрабатываются людьми и зависят от компе­тентности, опыта, психологических особенностей руководи­телей.

2. Цели выступают в качестве побудительного мотива, который регулирует действие людей, являясь своеобразным внутренним законом, которому человек подчиняет свою волю.

3. Цели управления обладают движущей силой, пронизы­вающей всю хозяйственную деятельность фирмы, ее трудо­вого коллектива.

4. Целям соответствуют свойства соподчиненности, развертываемости и ранжированности.

Соподчиненность - отражает их последовательно подчи­ненный характер в рамках фирмы (цели фирмы - цеха - бригады - рабочего).

Развертываемость - проявляется в том, что цель конк­ретизируется в нескольких подцелях, локальных, частных (например, социальная цель включает условия труда, быта, отдыха).

Ранжированность (соотносительная важность) подчерки­вает, что отдельные цели в конкретный момент имеют нео­динаковую значимость для деятельности фирм, что позволя­ет устанавливать приоритет целей. Соподчиненность целей по их важности и участникам их достижения и выполнения можно представить в в виде дерева целей . (См. АБСТРАКТНОЕ «ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ» ПРОМЫШЛЕННОЙ ФИРМЫ).

Соподчиненность. развертываемость и ранжированность цели положены в основу особого метода упорядочения це­лей, который получил название "дерево целей". Он пред­ставляет собой схематичное изображение всей совокупности подцелей, задач и работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели.

Цели выполняют определенную функциональную нагруз­ку. Они оправдывают миссию предприятия (более общую цель, характеризующую назначение фирмы на рынке).

Значение целей в функционировании предприятий весьма существенно. Их использование позволяет сравнивать дея­тельность фирм и ее конкурентов. По степени достижения целей оценивается эффективность работы фирмы.

2.2. Основное содержание общих целей и ограничений

Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу.

Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения.

Ограничение - конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно.

Классификация целей может осуществляться:
- по охватываемой сфере (общая, частная цели);
- по значению (главная, промежуточная, второстепенная);
- по количеству переменных (одно - и многоальтернативная);
- по предмету цели (рассчитана на общий или частный результат).

Типичные результативно-хозяйственные цели:
- стремление к доходу;
- стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи);
- стремление к увеличению оборота;
- стремление к снижению расходов.

Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов).

Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить:
- содержание цели;
- ее размер (максимум, минимум, уровень);
- временные параметры;
- пространственные характеристики;
- персональную привязку;
- ранг в иерархии целей.

Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

Горизонтальные связи могут быть:
- идентичными (реализация одной приводит к реализации другой);
- комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой);
- индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи);
- конкурентными (конфликт);
- антагонистичными (взаимоисключение).

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (См. рис.).

Рис. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы

Цели играют основополагающую роль в совершенствова­нии структуры фирмы, организации труда ее работников, улучшении состава кадров и совершенствовании используе­мых методов в управлении.

Учитывая многообразие целей их классифицируют по ряду признаков:

Экономические;

Социальные;

Идеологические;

Научно-технические.

2. По временному признаку:

Краткосрочные (в пределах года);

Среднесрочные (2-3 года);

Долгосрочные (5 и более лет).

3. По уровням управления:

Общегосударственные;

Отраслевые;

Фирменные;

Отдельных подразделений;

Отдельного человека.

Правильная постановка целей обеспечивает 50% успеха. Пример классификации целей дан в таблице:

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

§ 3. Требования к постановке целей и условия их реализации

При постановке целей должны учитываться ряд требова­ний:

Реальности (их выполнимость к определенному сроку);

Контролируемости (выделение промежуточных резуль­татов и сроков их выполнения);

Конкретности (предполагается количественное измере­ние поставленных целей);

Ясности (исключение двусмысленности и разночтения);

Исключение конфликтности между отдельными под­разделениями, группами людей или отдельными работника­ми из-за несогласованности интересов;

Условиями реализации поставленной цели являются:

Соответствие цели потребностям фирмы, ее миссии;

Обеспеченность ресурсами;

Разработка механизма достижения целей (стратегии).

2.Многоуровневая иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету , положению.

Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности (См. рис.).

Рис. Иерархия менеджмента

§ 4. Стратегия развития фирм

Под стратегией понимается детальный план реализации конкретной цели, способы ее достижения и используемые при этом ресурсы.(СТРАТЕГИЯ - ВЫРАБОТКА СПОСОБА, СОСТОЯНИЯ БЫТЬ КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫМ).

Стратегии разрабатываются для наиболее значимых це­лей. В их составе могут быть, в частности, стратегии разви­тия производства, улучшения качества продукции, управле­ния кадрами, управления рисками .

Стратегия развития производства, например, включает:

поиск новых рынков сбыта, возможности прироста объемов производства, изготовление новой продукции, улучшение послепродажного сервиса.

При разработке стратегии также требуется соблюдение определенных правил:

Разработка стратегии осуществляется исходя из обще­фирменных интересов;

Выбору стратегии должен предшествовать анализ внеш­ней среды, сильных и слабых сторон фирмы и оценка воз­можных альтернатив;

Стратегии должны быть целостными в течение дли­тельного периода, но быть гибкими для внесения необходи­мых корректив;

Успешная реализация стратегии требует подготовки вза­имосвязанных долго - и краткосрочных программ, проведе­ния определенной политики, разработки тактики и выполне­ния конкретных процедур и правил.

Под тактикой понимаются способы реализации страте­гии в конкретных условиях на конкретном отрезке времени.

Политика выражает общественные ориентиры в деятель­ности фирмы на определенное время. Процедуры - частные действия в сложившейся ситуации.

Правила - отражают положения, которые следует со­блюдать при разработке решений в рамках принятых стра­тегии и тактики.

Контрольные вопросы к главе.

2.0. Бинарные вопросы: рассмотрите нижеперечисленные утверждения или вопросы и если Вы согласны с ними ответьте «да», а в противном случае – «нет». Постарайтесь сформулировать обоснования Вашего решения.
2.0.1. Может ли осуществляться управление вне рамок какой-либо организации?
2.0.2. Внутреняя среда фирмы есть ее реакция на внешнюю среду.
2.0.3. Общее управление – одна из сфер деятельности фирмы.
2.0.4. Характер управления фирмой зависит только от особенностей производственного процесса, реализуемого фирмой.
2.0.5. Цели в управлении нужны только для сопоставления существующего состояния с желаемым.
2.0.6. Цели, как правило, должны иметь численное выражение.
2.0.7. Выбор цели фирмы - обычно результат некоторого компромисса внутри фирмы.
2.0.8. Этические ценности, исповедуемые в фирме, обычно не влияют на выбор цели.
2.0.9. Цель корпорации – необходимое условие формирования стратегии с учетом особенностей организации.
2.0.10. Максимизация текущих доходов акционеров неизбежно ведет к увеличению скорости возврата инвестиций.
2.0.11. Акционеры – важнейшая внешняя группа, оказывающая воздействие на организацию.
2.1. Мультивариантные вопросы: выберите и обоснуйте свой выбор одного наиболее правильного варианта продолжения, ответа.
2.1.1. Лучший путь максимизации текущих доходов акционеров включает следование стратегии…
а) максимизации скорости роста компании,
б) максимизации объема рынка,
в) минимизации затрат на НИОКР и маркетинговые исследования,
г) максимизации долговременных инвестиций.
2.1.2. Философия поведения компании включает…
а) как компания намерена делать бизнес,
б) основные философские приоритеты топ-менеджеров компании,
в) ценности, которые, по мнению топ-менеджмента, воплощает компания,
г) род организационной культуры компании,
в) все это.
2.1.3. Что из следующего не входит во внешние силы, влияющие на компанию?
а) потребителя,
б) конкуренты,
в) акционеры компании,
г) правительство,
д) профсоюзы.
2.1.4. Кто из следующих субъектов – агенты акционеров?
а) исполнительные менеджеры компании,
б) потребители,
в) профсоюзы,
г) конкуренты,
д) местные коммуны.
2.1.5. Кто из следующих субъектов не является внутренними силами, действующими на компанию?
а) исполнительные менеджеры,
б) профсоюзы,
в) члены Совета директоров,
г) акционеры,
д) работодатели.
2.1.6. Что из следующего не является обычно внутренним мотиватором действий топ-менеджмента компании?
а) желание улучшить свой статус,
б) желание максимизировать доходы акционеров,
в) желание максимизировать свою персональную власть,
г) желание получить гарантию занятости,
д) желание максимизировать собственный доход.
2.1.7. Когда интересы акционеров и высшего руководства наиболее близко совпадают?
а) когда Совет директоров доминирует над внутренними силами компании,
б) когда менеджеры получают большую часть зарплаты в форме твердого оклада,
в) когда большая часть их зарплаты связана с доходами акционеров,
г) когда акционеры слабы.

Примечание: Нумерация вопросов отражает:
- до второй точки тип задания (0 – бинарный вопрос, 1 – мультивариантный вопрос, 2 – индивидуальная работа)
- после второй точки – идёт порядковый номер вопроса, задание в разделе.

Глава 4. Принципы менеджмента

§ 1. Характеристика и состав принципов управления в рыночной экономике

Важное значение для эффективного менеджмента имеет

соблюдение существующих принципов управленческой деятельности.

Под принципами менеджмента понимаются:

Руководящие правила;

Основные положения и нормы, которыми руководствуются работники аппарата управления, менеджеры в своей деятельности.

Принципы управления формулируются на основе требо­ваний экономических и социологических законов, а также обобщения опыта управленческой работы. Источником фор­мирования принципов, наряду с законами, является также система ценностей, присущих конкретному обществу.

Существует определенная взаимосвязь между законами, принципами и методами управления. Принципам, как прави­ло, должны следовать, а методы выбираются.

ослабление взаимодействия между подразделениями предприятия;

сокрытие от руководства неблагоприятных сведений и др.

Принцип ориентации на потребителя. Означает необходимость производить ту продукцию, в реализации которой уверены. Для этого на предприятиях развивается маркетинговая деятельность .

Принцип разграничения функций политического, государственного и хозяйственного руководства. Не следует допускать сращивания указанных органов.

Присутствие постоянного технического представителя на предприятиях крупных пользователей продукции;

Прибытие специалиста на предприятие клиента в течение 4 ч после сообщения о поломке;

3 раза в неделю менеджеры связываются с новыми кли­ентами, купившими продукцию, проявляя заботу о потреби­телях, выявляя, таким образом, мелкие проблемы, предуп­реждая тем самым возможность появления более крупных.

5.Усиление внимания стратегическому планированию на предприятиях, в частности, со стороны первого руководителя.

6. Повышение роли научных исследований, опытно-кон­структорских работ в деятельности предприятий, в связи с Чем могут создаваться специальные научные подразделения в его структуре.

7. Немедленная реакция со стороны руководства и работ­ников на возникающие проблемы, связанные с внешней средой, и др.

Раздел 2 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Глава 5. Внутрифирменное планирование

§ 1. Характеристика и состав функций менеджмента

Содержание процесса управления отражают функции уп­равленческой деятельности. Под функцией управления понимав ется определенный вид постоянно повторяющихся работ, ха^ рактеризующих одну из сторон управления. Их возникновб ние явилось следствием разделения управленческого труда из-з постоянно возрастающей сложности управления объектами .

Функции занимают определяющее место в теории менед-^ жмента. Они непосредственно влияют на формирование структуры аппарата управления фирм, позволяют выявить наиболее трудоемкие участки управленческой деятельности для последующей их автоматизации и механизации. Для реализации функций формируется информационная база управления, совершенствуются методы выполнения управленческое работы, выявляется профессиональный уровень работникова

Каждая из функций управления имеет специфические методы выполнения. Все функции взаимосвязаны между собой и в то же время относительно обособлены.

Исключение одной из функций нарушает ритмичности управленческого процесса. В то же время качественное улучшение одной из них не оказывает непосредственного влияния на качество выполнения других. Понятие функции управления многозначно, в связи с чем их классифицируют по ряду признаков:(

Функции собственников, от­ражаются в уставах фирм (предприятий).

Функции трудовых коллективов - в коллективных договорах, заключаемых между администрацией и трудовым коллективом.

Функции аппа­рата управления излагаются в Положениях об отделах.

Фунции исполнителей (специалистов) - в должностных инст­рукциях (характеристиках).

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные.

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.

Общие функции используются для управления объекта­ми независимо от специфики производства и сферы деятель­ности предприятия. Поэтому их еще называют основными. К ним относится планирование, организация, мотивация, кон­троль. В специальной литературе состав общих функций уп­равления может различаться, как правило, за счет их дета­лизации. Например, в рамках функции планирования иногда выделяются постановка целей, прогнозирование, что по су­ществу является этапами, предшествующими планированию.

Функция планирования отражает проектирование процесса производства с учетом перспективы развития предприятия. Реализуется она работниками планово-экономической службы аппарата управления. Функция организации является обеспечивающей, так как. формирует материальную основу и социальный организм пред­приятия, необходимые для его функционирования. Осуществляется работниками отделов кадров, производственно-техническим, снабженческо-сбытовым, правовой службой и ПРИ другими, в зависимости от отраслевой принадлежности пред­приятия.

Функция мотивации включает систему побуждающих мер, направленных на обеспечение эффективной работы исполни­телей. Ее выполняют руководители различных уровней.

Функция контроля обеспечивает наблюдение за ходом работы, ее соответствием принятым планам, существующим нормам, инструкциям, правилам.

Функция контроля, учета, анализа.

С течением времени может изменяться содержание общих функций, но их состав остается, как правило, неизменным.

Особенность функций состоит в том, что для реализации каждой из них необходимо, в свою очередь, выполнение та­ких элементов, как планирование, организация, мотивация, контроль.

Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Их типовой состав может включать в себя:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- организация работ по стандартизации ;
- учет и отчетность;
- экономический анализ ;
- техническая подготовка производства;
- организация производства;
- управление технологическими процессами;
- оперативное управление производством;
- метрологическое обеспечение;
- технологический контроль и испытания;
- сбыт продукции;
- организация работы с кадрами;
- организация труда и заработной платы ;
- материально-техническое снабжение;
- капитальное строительство;
- финансовая деятельность.

Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (См. рис.).

Рис. Поле управления

С учетом основных этапов производственного процесса, объем управления или основные этапы (объекты) управления можно представить в следующем виде (См. рис.).

Рис. Объем управления

§ 2. Планирование как функция внутрифирменного управления

Главная задача внутрифирменного планирования состоит в установлении основных направлений, структуры и пропор­ций развития фирм с учетом ресурсов и спроса населения.

Планирование в рыночной экономике отличается от пла­нирования в централизованно планируемой экономике. В ры­ночных условиях план на предприятии - это ориентир, ож носит прогнозный характер, составляется и утверждается предприятием.

В централизованно планируемой экономике- это закон, имел ди­рективный характер. На государственном уровне разработка плана была отделена от практических организаций (Например: в ЭССР осуще­ствлялась Госпланом - Государственным комитетом по пла­нированию развития народного хозяйства ЭССР).

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (программирование) реализуется при бюджетном финанасировании и строго контролируется (гос. заказ, социальный сектор, здравоохранение, просвещение и др.)

Процесс планирования включает ряд этапов, в том числе

Оценку экономической и политической обстановки, которой действует фирма;

Постановку задач и сроков их решения;

Определение внешних и внутренних предпосылок вы­полнения плана;

Выявление потенциальных трудностей, которые могут повлиять на сроки и качество выполнения плановых заданий;

Разработку альтернативных планов;

выбор основного варианта по критерию оптимального использования имеющихся ресурсов.

Удовлетворительный;

Адаптационный;

Оптимистический.

Существуют различные виды планов, их можно класси­фицировать:

Планы производства;

Финансовые планы и др.

по времени и характеру решаемых задач:

Перспективные;

Среднесрочные;

Текущие.

§ 3. Стратегическое и бюджетное планирование

Стратегическое планирование - это процесс формиро­вания миссии, целей организации, выбора стратегии, для реализации поставленных целей.

Процесс стратегического планирования включает следующ этапы:

Определение миссии предприятия;

Формирование целей;

Оценку внешней среды, угроз и возможностей;

Анализ сильных и слабых сторон предприятия;

Разработку стратегий и анализ альтернатив;

Выбор стратегии развития;

Реализацию стратегии;

Оценку стратегии.

Бюджет - предположительное исчисление доходов и рас­ходов. Бюджет представляет собой по существу финансовый план, который включает 2 части:

Задание по получению доходов на основе прогнозов сбыта по регионам и видам продукции;

Задание по расходам и оценку в целом ожидаемых зат­рат.

§ 4.Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Общее управление предприятия заключается в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем (систем оборудования);
- содержание и эксплуатация оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализацию ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота ;
- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента

Контрольные вопросы.

5.0. Бинарные вопросы: рассмотрите нижеперечисленные утверждения или вопросы, если Вы согласны с ними, ответьте «да», в противном случае – «нет». Постарайтесь сформулировать обоснование Вашего решения.
5.0.1. Обычно конкретную функцию управления выполняет некое подразделение управления.
5.0.2. Численность персонала подразделения управления определяется объемом работ по закрепленным за этим подразделением функциями.
5.0.3. При выполнении конкретных функций управления обычно выполняется и одна из общих функций.
5.0.4. Перспективное экономическое планирование – общая функция управления.
5.0.5. Объем работ по конкретным функциям управления организации может превысить объем работ по общим функциям управления.
5.0.6. Общие и конкретные функции управления никак не связаны между собой.
5.0.7. Входит ли в состав общих функций управления бухгалтерский учет ?

5.0.8. В чем состоит отличие принципов управления от методов управления?

ЧАСТЬ II .

ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ И СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

6.1.ОРГАНИЗАЦИЯ.

6.1.1.Определение понятия «Организация».

Понятие "организация" в менеджменте имеет несколько значений:

А. Организация - конкретное предприятие, фирма или учреждение.

В. Организация в статике - упорядоченная внутренняя структура конкретного предприятия, фирмы или учреждения. Связи между элементами такой структцры постоянны и неизменны. Например;

Этажи здания, комнаты на этажах, в которых размещены отделы фирмы;

Различные расписания, в которых четко указано время и участники действия:

Занятия группы В-101 с 10.40 до 12.10 в ауд.104А;

Отправление поезда Т-М в 17.05 с 1-го пути вокзала и др..

С. Организация в динамике - определенный, постоянно повторяющийся процесс или вид трудовой деятельности (например, продажа продуктов или товара), в котором постоянно меняются (или переходят в новое качество) составляющие его элементы.

В значении «С» понятие «Организация» рассматривается как общая функция менеджмента, с помощью которой обеспечивается реальное использование ресурсов, предназначенных для достижения целей фирмы. (Смотрите также:

Организация обладает следующими общими признаками:
- специальными кадрами и менеджментом, в соответствии с ее целевым назначением;
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
- сохранение долговременного и оперативного порядка производственного процесса, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. -готовность менеджмента к незапланированным действиям, обеспечивающим функционирование системы в изменяющихся условиях;
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

6.1.2.Определение понятия «Организационная структура».

Под организационной структурой управления понимается совокупность упорядоченных, взаимосвязанных и соподчиненных подразделений, функционирующих для реализации управленческих функций, достижения поставленных целей и обеспечения миссии предприятия.

В организационной структуре управления выделяются уровни (ступени) и звенья субъекта (аппарата - кто управляет) управления и объекта (производства – чем управляют) управления.

В этой связи можно говорить о наличии структуры управления и структуре производства

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Структура производства, в качестве своих элементов, имеет средства производства, оборудование, здания, транспорт и прочее, необходимые для осуществления производственного процесса. Она обеспечивает возможность их использования во времени и пространстве для достижения целей организации. Они записаны в Уставе организации.

Вертикальное разделение в организационной структуре определяется числом уровней управления и их подчиненностью. Горизонтальное разделение осуществляется по функциям управления или производства. Оно может быть ориентировано на:
- процессы производства;
- изготавливаемые изделия или услуги;
- пространственные и другие условия (филиалы в своей стране или за рубежом).

Организационная структура регулирует:
- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими этапами технологического процесса производства продукции или услуги, принятого в данной фирме
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности;
- обязательное распределение ответственности;
- способность к целенаправленной самоорганизации и активности;
- циклическая повторяемость производственных и управленческих процессов и их стабильность.

При формировании организационной структуры учитываются:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.

6.2. Типология структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:
- линейные (административное подчинение),
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- матричная;
- дивизиональная;
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.

Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие .

|Недостаток - высокие требования к квалификации руководителей.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

Д - директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Функциональная структура управления

Административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Наиболее распространенная в практике управления.

Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители (ФН) соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная (филиальная структура) Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Дивизиональная структура управления

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах,

ведущих работу по многим направлениям.

Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Матричная структура управления по проектам.

В практике управления существуют смешанные структуры управления, которые содержат в себе элементы приведенных структур управления.

6.3. Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения полномочий отдельных служб (подразделений) органа управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому все подразделения организационнаой структуры управления фирмы должны быть обеспечены соответствующими нормативными документами:
- положения об отделах и службах,
- должностные инструкции.

Примерная структура положения о подразделении фирмы (отделе, бюро, группе, службе) приведена ниже:
- общие положения,
- задачи,
- структура,
- функции,
- права,
- взаимоотношения с другими подразделениями,
- ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:
- общую часть,
- основные задачи и обязанности,
- права,
- ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

Контрольные вопросы

6.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
6.0.1. Продуктовая дивизиональная структура имеет более высокий уровень горизонтальной дифференциации, чем линейно-функциональная.
6.0.2. В матричной структуре каждая группа менеджеров по продукту может выступить как автономный центр прибыли.
6.0.3. Различные типы структур управления могут рассматриваться как альтернативные способы реализации стратегии фирмы.
6.0.4. Одной из причин того, что компании переходят от линейно-функциональных структур управления к дивизиональным продуктовым является усложнение ситуации продукт/рынок.
6.1. Мультивариантные вопросы. Из предложенных продолжений, ответов выберите наиболее подходящие и обоснуйте свой выбор.
6.1.1. Что из следующего не является достоинством линейно-функциональной структуры управления?
а) эффективность бизнес-процессов растет,
б) менеджерам удобно контролировать подчиненных,
в) растет гибкость в управлении бизнес-процессами,
г) все перечисленное есть достоинства.
6.1.2. Линейно-функциональная структура управления не ассоциируется с проблемами…
а) коммуникаций;
б) мотивации;
в) размещения;
г) контроля.
6.1.3. Что из перечисленного не является преимуществом матричной структуры управления?
а) рост оперативной гибкости;
б) более высокая мотивация сотрудников при создании автономных центров управления;
в) снижение стоимости функционирования;
г) лучшее использование человеческих ресурсов.
4.1.4. Большинство компаний переходят от линейно-функциональной структуры управления к …
а) функциональной;

в) матричной;
г) множественной.
4.1.5. Быстро внедрить технологические изменения можно в структуре…
а) функциональной;
б) продуктовой дивизиональной;
в) матричной;
г) множественной.
6.2. Пользуясь положениями о подразделениях управления составить схему информационных потоков между отделами и другими службами предприятия, указав функции отдела, в интересах выполнения которых реализуются конкретные потоки информации.
Отделы:
6.2.1. Планово-экономический.
6.2.2. Главная бухгалтерия .
6.2.3. Организация труда и заработной платы.
6.2.4. Капитального строительства.
6.2.5. Материально-технического снабжения.
6.2.6. Производственно-диспетчерский.
6.2.7. Главного конструктора
6.2.8. Главного технолога.

6.4. Современные тенденции в использовании организационных структур

Организационные структуры постоянно изменяются. Необходимость перемен существует постоянно. В соответствии с основными положениями общей теории систем, каждая система проходит определенные этапы в своем развитии и функционировании: создание, развитие, функционирование, спад активности.

Эти процессы должны постоянно отслеживаться. На круп­ных предприятиях для этой цели создаются подразделение по организационному развитию. Недостатки действующей структуры управления проявляются в следующих симптомах

Замедление объема продаж;

Уменьшение доли продаж на рынке конкретного продукта;

Считается, что важны все четыре составляющие успеха бизнеса:
- хороший состав управленцев,
- хороший план дела,
- хорошие вкладчики,
- хороший Совет директоров.

Функции такого Совета:
А. Соблюдение интересов вкладчиков:
- работать на благо вкладчиков и контролировать для них программы компании;
- способствовать решительным действиям компании и ориентироваться на их одобрение вкладчиками;
- доводить до акционеров результаты финансовых ревизий и основных докладов.
Б. Финансовое управление и контроль:
- рассматривать и принимать финансовые программы,
- устанавливать и объявлять дивиденды;
- устанавливать и контролировать политику по акциям;
- одобрять бюджет на год;
- предоставлять на выбор акционерам независимых ревизоров по рекомендации президента.
В. Общие направления и планы:
- проверять исполнительскую дисциплину;
- определять общую политику компании;
- влиять на содержание и качество долгосрочного плана ;
- представлять предложения по приобретениям и реорганизации на одобрение акционеров.
Г. Организация работы с кадрами:
- следить за изменениями в оргструктуре;
- избирать председателя совета и других руководителей;
- утверждать разделение обязанностей между председателем Совета и президентом;
- рассматривать работу президента;
- одобрять рекомендации президента по назначениям, поощрениям и отстранениям менеджеров, непосредственно подчиненных
президенту;
- устанавливать оплату председателю и президенту.
Д. Оперативный контроль:
- одобрять действующий бюджет и рассматривать прогнозы по его выполнению на каждом заседании;
- определять необходимый объем информации, представляемый совету президентом;
- вырабатывать рекомендации по активизации деятельности компании.
Е. Разное:
- определять политику окладов, пенсий, премий;
- следить за моральным климатом;
- назначать комитеты по отдельным вопросам.

Заседание Совета собирается ежемесячно в первый год, дважды в квартал во второй год существования фирмы и далее ежеквартально.

Перечень рекомендаций членам Совета:
- никогда не работайте без бизнес-плана, годового бюджета и прогнозов;
- не лезьте слишком далеко "на кухню", но и не уходите далеко от нее;
- встречайтесь по графику со стандартной повесткой дня ;
- помогайте президенту.

Советы президенту:
- никогда не начинайте год, не имея бюджета;
- установите зону контроля для эффективного управления;
- установите систему открытых связей с Советом;
- не перенаправляйте работу наверх;
- передавайте работу вниз;
- не управляйте компанией «в прогулке по ней»;
- учитесь быть сильным и волевым;
- учитесь общаться на простом языке;
- знайте, как надо вести документацию;
- знайте, как выполняются Ваши указания, как фильтруется Ваша почта, как составляется порядок дня.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.Пример управления крупной зарубежной фирмой .

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, то есть путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:
- через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;
- через большинство акций, предполагающее владение собственностью 51% выпущенных акций;
- через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;
- через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% - подконтрольные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% - на компании, где они владеют более 50% акций. Вместе с тем следует отметить, что в последние годы расширение рамок собственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности акционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций , который в связи с распыленностью акций между массой мелких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается концентрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы - это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Характерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-технических, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на основании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сформировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, то есть держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг , главным образом промышленных фирм. Контролируя промышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной унией, которая проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и управляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрезвычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве самостоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сращивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компании, обычно называется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния головной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch), дочерние компании (subsidiary), ассоциированные компании (associated company - в Англии, affiliated company - в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по поручению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (в том числе составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров . Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за деятельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает владение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые в свою очередь обязаны принимать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т. д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие многоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Аппарат управления в крупных многоотраслевых международных компаниях (ТНК) можно разбить на следующие три основные уровня управления: высший уровень (Top management), включающий Совет директоров (Наблюдательный совет), Комитеты, Правление; средний уровень (Middle management), представленный центральными службами; низовой уровень (Lover management) - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.

Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Высшее руководство фирмы и его функции (Тор management ). Высшее руководство представлено Советом директоров (Наблюдательным Советом) и Правлением. Распределение функций между Советом директоров и Правлением коротко можно определить следующим образом: Совет директоров осуществляет выработку общей политики. Правление - ее практическую реализацию.

Совет директоров (Board of directors) избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется уставом фирмы и в последующем может изменяться. Во главе Совета директоров стоит председатель. Правление формально избирается Общим собранием акционеров или пайщиков, а фактически назначается Советом директоров и действует под его непосредственным контролем.

Правление возглавляется президентом и состоит из нескольких членов, назначаемых Советом директоров, которые либо руководят определенными закрепленными за ними участками работы, либо только принимают участие в решении вопросов на заседаниях Правления. Члены Правления получают определенное (обычно высокое) вознаграждение, которое выплачивается в форме заработной платы, а иногда в виде отчислений от прибыли.

Целевой подход, практикуемый в руководящих органах ТНК при принятии решений, предъявляет высокие требования к уровню организации деятельности фирмы по их реализации. В этой связи особое значение приобретает усиление роли лица, выступающего в качестве непосредственного организатора работы всего управленческого персонала компании. Такой фигурой в ТНК является Главный администратор (Chief executive officer), который также именуется Главным руководителем. Он сочетает функции исполнителя по отношению к Совету директоров и распорядителя по отношению к подведомственным ему звеньям управления.

Если Правление выступает как орган выработки коллективных решений по вопросам текущего оперативного управления, то Главный администратор несет единоличную ответственность за их реализацию.

В распределении между Правлением и Главным администратором функций применительно к различным компаниям имеется много как общих черт, так и особенностей, определяемых законодательством каждой страны, уставом фирмы, сложившимися традициями и даже описанием должностных инструкций.

Главный администратор, назначаемый Советом директоров, несет всю полноту ответственности за текущее управление деятельностью фирмы и обязан постоянно информировать его о положении дел в фирме и важнейших факторах, влияющих на ее активность. В современных условиях значительно расширился круг вопросов, по которым Главный администратор может принимать самостоятельные решения, более четко стала определяться его личная ответственность за конкретные вопросы оперативного управления.

Совершенствование на современном этапе деятельности оперативного звена управления не исчерпывается только изменением функций Главного администратора. Оно дополняется формированием иерархии распорядителей более низкого ранга, которые конкретизируют оперативное руководство в соответствии с принципом специализации отдельных функций. Речь идет о вице-президентах , входящих в состав Правления и наделенных правами и обязанностями. Ими могут быть вице-президенты, возглавляющие либо производственные подразделения-отделения или группы отделений, либо функциональные службы.

В крупных американских компаниях обычно насчитывается 15-20 вице-президентов, причем в зависимости от полномочий и возложенной на них ответственности они именуются ведущими, старшими распорядителями, просто вице-президентами и т. д. Функции между ними четко разграничены. Обычно ведущие вице-президенты осуществляют руководство группами, объединяющими производственные отделения, ведают вопросами финансов, руководят центральными службами. С усилением дифференциации полномочий особо выделяется функция, связанная с осуществлением международных операций.

Характерным является предоставление вице-президентам большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к компетенции руководимых ими подразделений при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым Главный администратор разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредоточивает свое основное внимание на вопросах координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев. Однако дифференциация полномочий между вице-президентами, наделенными оперативной самостоятельностью, не ведет к их автономности. Напротив, она предполагает систематическую координацию их действий исходя из единой программы, определяемой политикой фирмы. Иначе говоря, усиливается функция согласования действий отдельных руководителей, в чем особую роль играет Главный администратор.

Увеличение объема управленческой деятельности в связи с ростом масштабов и усложнением производства обусловило появление у главного оперативного руководителя фирмы двух-четырех помощников, ответственных за определенные виды работ. Это привело к созданию нового органа коллективного управления текущими операциями, который именуется в зависимости от того, кто им руководит группой президента или группой высшего руководителя. Этот орган состоит из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности фирмы (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ним сфере. Основная функция такого органа заключается в координации управления оперативной деятельностью на высшем уровне. Эта цель достигается путем поддержания тесного повседневного контакта между членами группы, которые, помимо обязанностей, связанных с работой в данном звене управления, курируют различные производственные подразделения. Все решения в группе принимаются на коллегиальной основе. В то же время каждый ее член может принимать самостоятельные решения по любому вопросу текущего оперативного управления.

Усиление централизации в управлении крупными промышленными фирмами требует постоянного совершенствования механизма оперативного управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

ГЛАВА 7. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

В практике управления руководитель использует разно­образные методы воздействия на отдельных работников и коллектив в целом.

Под методом управления понимаются способы решения управленческих задач. Выделяют три группы методов:

Экономические;

Административные (организационно-распорядительные);

Социально-психологические (воспитательные).

7.1.Экономические методы управления.

Это система приемов и способов воздействия:

А). Во внутренней среде фирмы - на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов труда(материальное стимулирование и санкции, зарплата, себестоимость, прибыль,).
В). Во внешней среде фирмы на - конкурентов (финансирование и кредитование, цена и прочее).

При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве одного из способов экономического воздействия в процессах управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.

В результате реализации экономических методов должны быть созданы экономические условия для повторения производственного процесса после реализации продукции или услуг фирмы, в том числе:

приобретены сырье и материалы или другое оборотное имущество, для производства новой партии продукции или оказания услуг;

отремонтировано или приобретено новое оборудование (при необходимости) или другое основное имущество, для повторения производственного цикла (процесса) производства новой партии продукции или оказания услуг;

выплачена заработная плата работникам по результатам их труда и им снова предоставили работу по производству новой партии продукции или оказания услуг.

Повторение производственного процесса после реализации продукции или услуг фирмы называется кругооборотом производственных фондов и может быть описан формулой

D – T – Pr – T1 – D1, где:

1).D - деньги, необходимы для приобретения ресурсов Т.

2).T – ресурсы, необходимые для производства продукта или услуги(основное и оборотное имущество, труд специалистов).

3).Pr – производственный процесс по производству продукта или услуги – T1.

4).D1– получение новых денег после продажи продукта или услуг (больших чем было использовано) D1= D + d.

5). Повторение производственного процесса.

Кругооборот ресурсов (производственных фондов) необходимых для производства и реализации продукта или услуг фирмы представлен на схеме 8.

7.2.Организационные методы управления

В основе организационно-распорядительных (административных) методов управления находится строе соблюдение организационных и правовых норм деятельности администрации и персонала при производстве продукта или услуг.

Разновидностями этой груп­пы методов являются:

Организационные методы :

Организационное регламентирование (разработка ус­тавов, положений, структуры организации);

Организационное нормирование (разработка норм времени на выполне­ние работ, норм обслуживания , нормативов численности);

Инструктирование (беседы, инструктаж, рабочие со­вещания, консультации, семинары).

Распорядительные методы :

Принятие постановлений;

Издание приказов, распоряжений, указаний (озвучивание решений руководства в виде команд).

Организационно-распорядительные методы являются методами прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т. д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

В общем виде содержание организационно-распорядительных методов управления представлено на схеме

7.3.Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение ,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
- создание и поддержание морального климата в коллективе.

7.4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:
- знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение);
- сметь (эти установки и мероприятия должны быть «допустимыми» для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм);
- мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного);
- хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется «пирамидой Маслова») - рис. 21.

Пути удовлетворения потребностей по Маслову представлены на рис. 22.

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника
- возможностями выполнить работу,
- определить его рамки действий,
- четко сформулировать цели и задачи,
- создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Рис. Пирамида Маслоу.

Рис. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу

Мотивационное управление концентрируется:
- на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов),
- на чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);
- на приведении мотивов в действие (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);
- на усилении мотивов;
- на оценке работы и аттестации (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды);
- на удовлетворении потребностей;
- на обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:
- к увеличению оборота и прибыли;
- к улучшению качества изделий;
- к более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;
- к повышенному притоку сотрудников;
- к повышению их работоспособности;
- к большей сплоченности и солидарности;
- к уменьшению текучести кадров;
- к улучшению репутации фирмы.

Контрольные вопросы по разделу

7.0.1. Относится ли понятие «мотивация» только к исполнителям?
7.0.2. Связаны ли компетентность сотрудника в порученном ему деле и его мотивация?
7.0.3. Может ли применяться сдельная система оплаты труда для работников ремонтных служб?
7.0.4. Экономические методы управления включают только оценку личного труда исполнителя.
7.0.5. Организационные методы управления основаны на анализе типовых ситуаций в деятельности фирмы.
7.0.6. Распорядительные методы применяются в конкретных ситуациях с указанием конкретных исполнителей.
7.0.7. Распоряжение главного фирмы об остановке конкретного неисправного станка относится к организационным методам управления.
7.0.8. При мотивировании исполнителя следует учитывать его личные особенности.
7.0.9. Мотивация конкретных работников не связана с задачей создания общего благоприятного морального климата в коллективе.
7.0.10. Степень обеспечения работника инструментом, документацией, материалами не влияет на его мотивацию.

ЧАСТЬ III. Управленческие решения.

Область принятия решения в процессах управления представлена на этой схеме.

1.Виды управленческих решений.

Эффективность управления во многом определяется ка­чеством принимаемых управленческих решений. От них зависит подбор и расстановка кадров, формирование органи­зационной структуры управления и социально-психологи­ческого климата, организации труда и всех других сфер де­ятельности предприятия.

Динамика условий хозяйственной жизни предприятий резко повысила значимость своевре­менно принимаемых управленческих решений. Они состав­ляют основу ряда концепций современного менеджмента: си­туационного, стратегического, управления по отклонениям, управления по целям, опережающего менеджмента, контрол­линга и др.

Термин "решение" используется в двух значениях:

- решение как результат выбора способа действий;

Решение как процесс, включающий несколько этапов (изучение проблемной ситуации, определение цели, разра­ботку альтернатив, выбор оптимального решения и др.).

В менеджменте под решением понимается процесс планирования (определения) необходимых ресурсов и организации их использования, на всех этапах процесса управления, для достижения целей управления или целей бизнеса. В результате должна получиться своеобразная программа дей­ствий для субъекта управления. При этом, под ресурсами следует понимать материальное, финансовое, трудовое и информационное обеспечение всех этапов процесса управления.

Чтобы быть качественными, решения должны удовлетво­рять определенным требованиям: обоснованности, эффек­тивности, своевременности, полномочности, конкретности, непротиворечивости.

Письменное решение состоит из двух частей:

- констатирующей (раскрывающей проблему, требующую решения);

Постановляющей или конструктивной (в которой ука­зываются цели, пути и средства их достижения, ответствен­ные лица за проведение конкретных мероприятий, формы контроля и санкции за невыполнение решений).

В связи с многообразием управленческих решений их клас­сифицируют по ряду признаков:

1. По источнику возникновения решения бывают:

- ситуационные;

- инициативные;

- директивные.

2. По организационному статусу решения бывают:

- нормирмативные (приказы; постановления; распоряжения; инструкции, материальные нормативы),

-регламентные(Уставы, положения и др.).

3. По методам разработки:

- количественные (принятые на основе научных мето­дов, системного подхода, исследования операций);

- эвристические (на основе логики, знаний, опыта, ин­туиции лица, принимающего решение (ЛПР).

4. По уровню достоверности используемых данных:

- детерминированные (определенные, принимаются при достаточном количестве информации);

Вероятностные (это вид решений, когда нет абсолютной уверенности в точности наступления события, но результат мож­но предположить. Эти решения принимаются в условиях риска);

5. По отношению к субъекту и объекту управления:

- линейные;

- функциональные.

6. По периодам действия:

текущие;

срочные (действую в течение определенного периода времени);

перспективные

.2. Процесс разработки управленческих решений

Под технологией разработки управленческих решений понимается совокупность последовательно выполняемых про­цессов, процедур, операций, в соответствии с этапами процесса управления или его вариантами.

Процесс разработки решения может иметь несколько этапов:

1. Постановка целей (на данном этапе описывается жела­емый результат, предусматривающий промежуточные ре­зультаты, устанавливаются критерии достижения целей).

2. Оценка существующей ситуации (собирается информация для изучения ситуации – или сушессствующего положения дел).

№.Определяется (формулируется) проблема, определяются материальные ресурсы и время, необходимые для решения проблемы).

4. Разработка возможных альтернатив (рекомендуется разработка не менее трех и максимум семи альтернатив). При этом учитывается влияние внешних и внутренних факторов, выделяются среди них управляемые и неуправляемые, раз­рабатываются альтернативные варианты с использованием различных методов (экономико-математических, экспертных оценок, "мозговой атаки" и др.)

5. Выбор оптимального варианта решения (сопоставля­ются ожидаемый экономический и социальный эффект и не­обходимые затраты, соответствие альтернатив принятым критериям оценки, в качестве которых могут быть прибыль, затраты, степень риска, фактор времени).

5. Организация и контроль выполнения принятых реше­ний (предполагается инструктирование исполнителей путем бесед, совещаний, закрепление ответственности за исполни­телями). Используются разные формы контроля, включая авторский надзор - при внедрении результатов научных разработок.

В общем виде последовательность этапов процесса принятия решения может выглядеть следующим образом(см. схему)

Схема последовательности этапов принятия решения.

Формулировка решения,

его оформление в виде

Принятие решения

документа

Более подробно последовательность действий принятия решения может выглядеть следующим образом. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (см. табл.).

На практике, указанные последовательности действий могут меняться, следует учитывать также индивидуальность как самой проблемы так и лица, принимающего решение. Большое влияние на процесс принятия решения оказывает и типология процесса управления .

Таблица: Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
	5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

Многое зависит от личности, принимающих решение или участвующих в его подготвке менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.

3. Неэффективные решения

Последствия принимаемых управленческих решений мо­гут быть источниками как процветания, так и банкротства предприятия. Анализ практики разработки решений показы­вает, что характерными ошибками и причинами их неэф­фективности являются:

- принятие решений под влиянием эмоций;

- игнорирование влияющих факторов (системного и ком­плексного подходов к решению проблемы);

- принятие решений без учета возможностей риска и предупреждения его последствий;

- поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого способа действия;

- решение, принятое на основе компромисса;

Использование неполной, недостоверной информации, ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

- большой объем принимаемых решений;

- принятие решений для создания видимости действий;

- установление нереальных сроков управления;

- решение, принимаемое волевым путем;

- воздействие стресса при принятии решений;

- отсутствие баланса(равновесия) между делегированием полномочий и их централизацией – обязанностей передается больше, чем прав по их выполнению.

4.Коммерческий риск и принятие решений

Рыночная экономика ориентирует руководите­лей на принятие решений, связанных с риском. В менедж­менте под риском понимают образ действий в неопределен­ной обстановке, ожидаемый положительный результат ко­торых носит случайный характер.

Элементами рисковой ситуации являются:

возможные по­тери или выигрыши;

вероятностный характер наступления последствий принятого решения;

надежда на успех;

альтер­нативность выбора;

возможность управления риском.

Практикой выработана тактика поведения руководителя в ситуации риска. Она включает три этапа:

1. Признание рискованности ситуации, оценка или уста­новление личной готовности к риску.

2. Оценку степени риска.

Размер риска (возможных потерь) рассчитывается и в отно­сительных показателях как уровень риска, путем отношения потенциальных потерь к величине капитала (сумме основного и оборотного имущества фирмы). Полученный показа­тель соизмеряется с существующей шкалой риска (табл. 3.).

Таблица 3

Виды и величина рисков

3. Приспособление к риску (возможность влияния на внешние факторы и использование внутренних резервов фирмы для управления рисковой ситуацией). На данном этапе могут применяться меры организационного, экономического и психологического характера. В их составе:

- использование услуг внешних консультантов по оцен­ке степени риска;

- применение особых форм договорных отношений (хед­жирование);

- диверсификация деятельности предприятий;

- создание целевых фондов риска, страхование рисков;

- введение наценок на высококачественную продукцию;

- использование инновационных кредитов и др.

5. Психологические аспекты при принятии решений

Интуиция в менеджменте - это способ выбора решений без доказательства, на основе опыта или "внутреннего" го­лоса. Учитывая недостаточную научную проработанность воп­роса, механизм интуитивного мышления покажем на приме­ре двух известных концепций:

1. По Энкельману структуру нашего сознания можно пред­ставить как психологический треугольник, который условно делится на три части (см. рис.).

Собственное сознание

Информационная база для интуиции

Рис. Схема структуры сознания человека

Область "Я" нашего сознания способна оценивать и вос­принимать только часть происходящего вокруг нас.

Область "подсознание" - это значительная часть мозга, в которой аккумулируется все, что человек видел или слы­шал в течение каждого дня прожитой жизни.

Область "празнание" - это генетически передаваемая информация, накопленная в ходе эволюции человека, так называемое врожденное знание.

Специалисты отмечают, что нашим поведением руково­дит подсознание. Оно посылает импульсы в область сознания и человек действует тем или иным образом. Между уровнями или областями сознания существуют проницаемые границы; в спокойном состоянии они стираются, происходит взаимопро­никновение клеток головного мозга, передача "информации".

В напряженном состоянии область контактов клеток мозга блокируется, и подсознание не функционирует в режиме, выгодном для человека.

2. К. Мюллер в 1975 году разработал систему управления сознанием, которую назвал "Тайм-менеджер". Эффективность системы состоит в экономии времени (25-30%) на принятие решения за счет использования подсознания. Система широ­ко используется в зарубежных школах бизнеса при подго­товке менеджеров. Автор подразделяет мозг человека на три части: сознательный, полусознательный и подсознательный.

Сознательный мозг - вмещает сразу только одну мысль и работает в условиях бодрствования; используется при реше­нии новой задачи, дела, требующего полного сосредоточения.

Полусознательный мозг - способен удерживать до 10 элементов одновременно, так как все предметы знакомы, дела рутинные, не требующие концентрации внимания; работает в состоянии бодрствования.

Подсознательный мозг - работает всегда, выполняет боль­шой объем работы, не прерываясь ни на секунду. Его воз­можности беспредельны (перерабатывает заложенные в него идеи, мечты, информацию, прошедшую мимо сознания, ком­бинирует варианты событий и т. д.).

Для эффективного использования подсознательного моз­га его следует "озадачивать". Для этого необходимо:

Уединиться на 35-40 мин, чтобы ваши рассуждения не прерывали, иначе команда не проникнет в подсознание, заблокируется;

- полностью сосредоточиться на проблеме, не отвлека­ясь на посторонние предметы;

Если нашли решение - хорошо; если нет - переклю­читесь на другие дела, подсознательный мозг получил усло­вия задачи, начал работать;

Ожидайте результата. Если задача решаемая, он будет. Причем его надо записать сразу, независимо от того, где вы находитесь. Иначе подсказка будет утрачена навсегда.

6.Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. Использование ЭМММ при принятии решения

В США. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур ЭМММ характеризуется данными табл.

Рис. Классификация ЭМММ

Частота использования и относительная важность процедур

Процедура	пользователей	Ранг полезности	Общий ранг	Место по важности
Линейное программирование
Имитационные модели
Сетевые модели
Теория очередей
Дерево решений
Анализ замещений
Интегральное программир.
Динамическое программир.
Марковские процессы
Нелинейное программир.
Программированные результаты
Теория игр

Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:
- имитационным моделям,
- линейному программированию,
- графам (деревьям) решений,
- сетевым моделям,
- теории очередей (задачам массового обслуживания),
- анализу замещения,
- интегральному программированию.

Частота использования различных методов респондентами отражена в табл.

Доля респондентов, использующих конкретные методы

Следует отметить определенную переоценку значимости экономико-математических моделей в реальной практике управления экономико-производственными системами. Это связано с непреодолимыми пока сложностями моделирования процессов в экономико-производственных системах из-за непрерывности изменений продукции, нерегулярности производства, внутренних дестабилизирующих факторов, нерегулярности снабжения, финансирования, сбыта и т. д.

Большинство этих факторов носит нестационарный характер, что фактически исключает возможность использования эконометрических моделей в планировании и управлении реальным производством.

Контрольные вопросы по разделу 7

7.0. Бинарные вопросы. Если Вы согласны с утверждением или считаете, что нужно утвердительно ответить на вопрос, обозначьте ответ как «да». В противном случае – «нет». Постарайтесь обосновать свой выбор.
7.0.1. В одном цикле процесса управления решение принимается только один раз.
7.0.2. ЛПР может влиять на процесс обслуживания и принятия решения выбором методов их организации.
7.0.3. Решения под стрессом и при давлении сроков относятся к решениям средней сложности.
7.0.4. Четко структурированное решение может быть получено путем расчета.
7.0.5. При принятии слабо структурированного решения интуиция ЛПР не играет особой роли.
7.0.6. Решения об инвестициях в кризисной ситуации следует делегировать подчиненным.
7.0.7. Делегирование подчиненным полномочий на принятие решений может им не понравиться.
7.0.8. Делегирование полномочий способствует росту компетенции подчиненных.
7.0.9. Любое решение в реальной экономической системе связано с риском.
7.0.10. Использование ЭМММ при принятии решений может снизить затраты на этот процесс, но не гарантировать успешность реализации решения.

Тема 1. Введение в менеджмент………………………………………………. 3

Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития……. 5

Тема 3. Организация как система управления……………………………... 10

Тема 4. Эффективность менеджмента……………………………………… 18

Раздел 2. Функции и методы менеджмента…………………………….. 21

Тема 5. Сущность и классификация функций менеджмента………………..21

Тема 6. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента.……….22

Тема 7. Организация как функция менеджмента…………………….………28

Тема 8. Мотивация деятельности в менеджменте…………………..………..37

Тема 9. Координация и контроль в системе менеджмента………….……….44

Тема 10. Методы менеджмента……………………………………….……….48

Раздел 3. Разработка управленческого решения………………….………50

Тема 11. Сущность и виды управленческих решений………………………..50

Тема 12. Процесс принятия и реализации управленческих решений.……….54

Тема 13. Методы принятия управленческих решений………………………..58

Тема 14. Эффективность управленческих решений…………………………..61

Раздел 4. Управление организационными процессами…………………...61

Тема 15. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента….61

Тема 16. Руководство: власть и лидерство……………………………………...70

Тема 17. Управление конфликтами в организации…………………………….77

Тема 18. Самоменеджмент и формирование имиджа руководителя………….81

Раздел 5. Управление персоналом…………………………………………….86

Тема 19. Управленческий персонал и его роль в системе управления ………..86

Тема 20. Подбор персонала. Система оценки персонала……………………… 88

Тема 21.Теория Х, Y, Z………………………………………………………….. 93

Примерные темы курсовых работ…………………………………………...96

Тесты текущего контроля…………………………………………………….98

Бурхиева Т.Ц.

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Тема 1. Введение в менеджмент

Менеджмент является особой формой управленческой деятельности В общем виде управление предстает как определенный тип

взаимодействия, существующий между двумя элементами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в

позиции объекта управления.

Субъект управления (управляющая подсистема) направляет объекту управления (управляемой подсистеме) импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления.

Данные импульсы назовем управленческими командами. Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

В Оксфордском русско-английском словаре (1994 г.) слово

«управление» переводится на английский язык такими терминами, как management, administration, direction, которые рассматриваются как синонимы. Содержание понятия «менеджмент» раскрывается широко и многосторонне: менеджмент как способ управления, руководства,

направления или контроля; это искусство управления и руководства; это люди, контролирующие и направляющие работу организаций, а также управленческий персонал.

Бурхиева Т.Ц.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях хозяйствования, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента1 .

Принципы управления - основные правила, вытекающие из объективных экономических законов и закономерностей общественного развития. Они регламентируют реальную управленческую практику в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления. Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих принципов является критерием эффективности и научности управления на всех его уровнях.

Принципы управления целесообразно использовать:

1. при построении системы управления, при этом они выступают в качестве ограничительных условий создания определенной системы

(структуры) управления.

2. при оценке качества системы управления, т.е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления.

Функции менеджмента - виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Они раскрывают содержание управленческой деятельности.

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей. По содержанию методы бывают административными, экономическими и социально-

психологическими.

1 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 9

Бурхиева Т.Ц.

Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности,

или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке2 .

В связи с этим в задачи менеджмента входит:

обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы,

координация работы всех подразделений фирмы;

постоянный поиск и освоение новых рынков.

Искусство управления - способность человека принимать нетривиальные решения в условиях дефицита информации и времени. В

основе его лежат методология и принципы науки управления, которая, в

свою очередь, является дисциплиной периода интеграции наук и опирается на достижения теории автоматического регулирования, теории информации,

кибернетики, экономики и реагирует на изменения основных концепций политической жизни общества. Одновременно искусство управления впитало в себя мировые достижения психологии, логики, риторики, этики,

философии, права, а также методы воздействия на алчность и социум различных религиозных конфессий.

Тема 2. Природа управления и исторические тенденции его развития

В процессе эволюции сложилось несколько школ менеджмента,

которыми были разработаны концепции управления:

2 Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - 2- е изд., перераб. и доп. биржи, ЮНИТИ, 1995. - с. 19

Бурхиева Т.Ц.

1. Школа научного управления (1885 – 1920 гг.). Представители этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ,

можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Это давало руководству возможность установить нормы производства,

которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то,

что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том,

что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом,

благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-

практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

Классическая, или административная школа управления (1920-

1950 гг.). Представители этой школы имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической

Бурхиева Т.Ц.

школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам, несомненно,

приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией.

структуры организации и управления работниками. А.Файоль разработал принципы управления в организации: 1) Разделение труда; 2) Полномочия и ответственность; 3) Дисциплина; 4) Единоначалие; 5) Единство направления; 6) Подчинённость личных интересов общим; 7) Вознаграждение персонам; 8)

Централизация; 9) Скалярная цепь; 10) Порядок; 11) Справедливость; 12)

Стабильность рабочего места персонала; 13) Инициатива; 14)

Корпоративный дух.

Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.). Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.

Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления,

а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать,

Бурхиева Т.Ц.

что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации

Школа поведенческих наук (1950 – по настоящее время).

Исследователи данной школы изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Бихевиориский подход (бихивиоризм –

«поведение») стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями.

Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главная идея состояла в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Наука управления или количественный подход (1950 - по

настоящее время) сводится к применению количественных методов или же к исследованию операций. В отечественной литературе ему близко по смыслу понятие «экономико-математические методы». Становление школы

связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний.

Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки управления различают два главных направления:

1. Рассмотрение производства как «социальной системы» с

использованием системного, процессного и ситуационного подходов.

2. Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.

Бурхиева Т.Ц.

		Таблица 1
	Вклад различных направлений
	Основной вклад	Представители
	Школа научного управления (1880-1920 гг.)
	Использование научного анализа для определения	У. Тейлор – основатель школы,
лучших способов выполнения задачи.		отец научного менеджмента
	Отбор работников, лучше всего подходящих для	Фрэнк и Лилия Гилбрет, Г.Гантт,
выполнения задач, и обеспечение их обучения.		Г.Эмерсон, Г.Форд, М.Кук
	Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для
эффективного выполнения их задач.
	Систематическое и правильное использование
материального стимулирования для повышения
производительности.
	Отделение планирования и обдумывания от самой
	Административная (классическая) школа управления (1920-1950 гг.)
	Развитие принципов управления.	А.Файоль – основатель
	Описание функций управления.	административной школы.
	Систематизированный подход к управлению всей	Последователи: М.Вебер,
организации.		Л.Урвик, Дж.Муни, Л. Гьюлик,
		Алфред Слоун, Г.Черч.

Школа человеческих отношений (неоклассическая) (1930-1950 гг.)

и школа поведенческих наук (бихевиористский подход) (1950 г. – по настоящее время)

1. Применение приемов управления межличностными	Школа человеческих отношений:
отношениями для повышения степени	Э.Мэйо, Ф.Ротлисбергер,
удовлетворенности и производительности.	Дж.Пеннок, Х.Райт
2. Применение наук о человеческом поведении к
управлению и формированию организации таким	Школа поведенческих наук: Крис
образом, чтобы каждый работник мог быть полностью	Арджирис, Ренсис Лайкерт,
использован в соответствии с его потенциалом.	Дуглас МакГрегор и Фредерик
	Герцберг, М.П.Фоллет,
Школа науки управления (количественный подход) (1950 г. – по настоящее время)
1. Углубление понимания сложных управленческих	Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир,
проблем благодаря разработке и применению моделей.	А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р.
2.Применение теории систем в управлении в конце 50-х	Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-
годов явилось важнейшим вкладом школы науки
управления.	В.С. Немчинов, Л.В. Канторович
3. Развитие количественных методов в помощь	и В.В. Новожилов.
руководителям, принимающим решения в сложных
ситуациях.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ . К настоящему времени известны

четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие

теории и практики управления.

Бурхиева Т.Ц.

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ В

УПРАВЛЕНИИ заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов (см. выше).

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как процесс,

состоящий из непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций, таких как планирование, организация, мотивация, координация и контроль.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД рассматривает организацию как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели,

ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем,

благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их решение. Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. С

точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Тема 3. Организация как система управления

Организацией является институционализированная группа лиц

(физических и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для достижения поставленных целей. В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя

Бурхиева Т.Ц.

Менеджмент.
Менеджмент (в переводе с латинского) – управлять.

Менеджмент – это эффективное управление хозяйством (включая межличностные отношения, управление производством, предприятием) с целью получения прибыли, путём рационального использования ресурсов.

1. Менеджмент, как наука и практика управления (представляет собой теоретическую базу практики управления, т.е. обеспечивает наилучшими рекомендациями).

1. Теория научного управления (заключается в признании менеджмента как науку, т.е. как самостоятельную область научных исследований в формировании методов для достижения целей организаций).

2. Теория административного управления (несёт в себе понятие организации структуры, тесно взаимосвязанной с управлением работниками), т.е. рассмотрение управления, как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций.

“Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, контролировать”.

3. Теория управления с позиции психологии и человеческих отношений

(т.е. это результаты исследования поведения человека в процессе работы (отсюда берёт начало теория Маслоу “О потребностях человека”)).

4. Теория управления с позиции поводов (т.е. с позиции науки о поведении человека):

Подход к управлению, как к процессу;

Системный подход;

Ситуационный подход;

2. Менеджмент, как организация управления фирмой (это технология (или набор взаимосвязанных функций) для достижения цели (получения прибыли)).

Установление целей;

Преобразование ресурсов через функции;

Оценка результатов;

3. Менеджмент, как организация управления структурой.

4. Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений (т.е. анализ ситуаций рынка и других элементов внешней и внутренней среды, и принятие решений о том, “что делать” и “как”).

Виды менеджмента:

1. Производственный менеджмент.

2. Кадровый менеджмент.

3. Инновационный менеджмент о преобразовании.

4. Информационный менеджмент.

5. Финансовый менеджмент.

6. Торговый менеджмент.

7. Менеджмент маркетинга.

8. Международный менеджмент.

Задачи менеджмента:

1. Определение целей деятельности организации.

2. Достижение целей организации.

3. Увеличение доходов организации.

4. Предопределение рынка.

Организация производства товара и услуг.

Характерные черты менеджмента:

1. Экономический аспект (заключается в том, что управление осуществляется через координацию материальных и трудовых ресурсов для достижения цели

– прибыли).

2. Социально-психологический аспект (заключается в том, что деятельность осуществляется группой лиц по руководству усилиями всего персонала фирмы для достижения поставленных целей – система власти, культура, ценности, обычаи).

3. Правовой аспект (заключается в том, что деятельность опирается на государственную политику и определяется законодателем).

4. Организационно-технический аспект (заключается в необходимости определить рациональную последовательность исполнения целей заданных стратегий).

Стадии менеджмента:

1. Стратегическое управление.

1. Анализ среды организации (сюда входит макроокружение, непосредственная среда, внутреннее окружение).

2. Определение миссии организации.

3. Определение целей.

4. Прогнозирование.

5. Разработка стратегии, стратегическое планирование.

6. Контроль.

2. Оперативное управление.

1. Создание структуры.

2. Приобретение ресурсов.

3. Планирование.

4. Располительство и мотивации.

5. Контроль.

3. Контроль.

Зарубежные модели менеджмента:

|Японская модель |Американская модель |
|1. Ставка на технологические нововведения.|1. Заимствование нововведений. |
|2. Основана на учёте социальных, |2. Ориентируется только на технический |
|культурных, исторических и национальных |результат (практика управления). |
|особенностях (теория управления). | |
|3. Японский руководитель принимает решение| Американский руководитель решения |
|коллективно. |принимает единолично. |
|4. У менеджера ценится опыт. |4. У менеджера ценится результат. |
|5. Пожизненный найм руководителей. |5. Кратковременный найм руководителей (по |
| |результатам). |

Российский менеджмент базируется на современном международном опыте и национальных особенностях (духовность, склонность к ценностям, экстровертность (открытость), склонность впитывать или отвергать инородные образования, сохранять при этом свою самобытность).

Принципы и законы менеджмента.

1. Закон специализации управления – означает, что данный вид деятельности может осуществляться специально подготовленными людьми.
2. Закон интеграции управления – т.е. объединение всех структур, процессов, отделов и всех уровней управления (или объединение всех факторов деятельности предприятия: целей, требований рынка, задач, структур и т.п.).
3. Закон экономии времени – сводится к любой экономии, а отсюда следует повышение эффективности управления, достижения поставленной цели

(например “скорость и реакция менеджера на изменение потребностей рынка”).

Принципы (Анри Файеля):

1. Разделение труда (поочерёдное разделение процесса результативнее).
2. Полномочия и ответственность (там, где выдаются права – возникает ответственность).
3. Дисциплина (подчинение и уважение взаимных правил).
4. Вознаграждение.
5. Централизация (т.е. процесс централизованного управления). Проблема пропорции.
6. Иерархия управления.
7. Единоначалье.
8. Единство направления (единый план, единая цель и т.п.).
9. Коллегиальность.

Принципы (современного управления):

1. Структурно-функциональные принципы управления.
2. Принципы управления производством.
3. Принципы управления персоналом.

Ведущие принципы:

1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.
2. Принцип единоначалья (т.е. у работника только один начальник).
3. Коллегиальность (т.е. все решения принимаются коллективом, но утверждает начальник).
4. Демократизация (т.е. в процессе управления могут принимать участие все уровни управления).

Деятельность менеджера.

Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на выполнение определённых видов деятельности, разграничение полномочий, прав и сфер ответственности, на основании которых решаются проблемы.

Разделение труда бывает:

1. Вертикальное разделение – это разделение по уровням управления.

В З - высшее звено;

Ср З - среднее звено;

Н З - низшее звено;

Низовой уровень – это менеджеры, имеющие в свом подчинении работников, преимущественно исполнительского труда.

Средний уровень – это 50-60% всего управленческого персонала, т.е. это менеджеры, ответственные за ход производственного процесса в подразделениях.

Высший уровень – это всего на всего 3-7% от общего числа управляющего персонала, т.е. администрация, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией и её функционально-производственными комплексами.

2. Горизонтальное разделение труда – оно предусматривает конкретный объём работ по функциям управления (специализация).

3. Функциональное разделение труда – основывается на формировании группы работников, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль).

4. Структурное разделение – вытекает из организационной структуры, сферы деятельности, специфики организации.

5. Технологическая или профессионально-квалификационное – учитывает сложность и виды выполняемых работ.

Роли, выполняемые менеджером:

|Название |Содержание (функции) |Примеры |
|Межличностные роли: |
|1. Главный руководитель. |Выполняет обычные |Церемонии, собрания и т.п. |
| |обязанности правового или | |
| |социального характера. | |
|2. Лидер. |Отвечает за мотивацию и |Все управленческие действия |
| |активацию подчинённых на |с участием подчинённых. |
| |достижение целей | |
| |организации, координирует их| |
| |усилия, отвечает за набор и | |
| |подготовку работников. | |
|3. Связующее звено. |Обеспечивает работу |Переписка, участие в |
| |саморазвивающейся сети |семинарах и собраниях, т.е. |
| |внешних контактов и |все элементы общения. |
| |источников информации. | |
|Информационные роли: |
|1. Получатель информации. |Собирает текущую информацию |Обработка почты, работа с |
| |специализированного |контрактами и т.п. |
| |характера о внешней и | |
| |внутренней среде | |
| |организации. | |
|2. Распространитель |Передаёт информацию |Обработка почты, беседы, |
|информации. |подчинённым фактически или |обзоры. |
| |интерпретирует (изменяет), | |
| |разъясняя политику и | |
| |основные цели организации. | |
|3. Источник информации. |Передаёт информацию для |Участие в заседаниях, |
| |внешних контактов с целью |выступлениях, общение через |
| |организации планов политики |почту. |
| |действий. | |
|Роли, связанные с принятием решений: |
|1. Предприниматель. |Определяет направление роста|Участие в заседаниях по |
| |организации (внутри и вне |разработке перспективных |
| |организации); разрабатывает |планов, стратегии. |
| |и запускает проекты по | |
| |совершенствованию | |
| |организации; контролирует | |
| |разработку проектов. | |
|2. Устраняющие нарушения. |Обеспечивают |Участие в совещаниях по |
| |корректировочные действия, |обсуждению стратегических |
| |когда организация |вопросов. |
| |оказывается перед | |
| |неожиданными нарушениями. | |
|3. Распределитель ресурсов. |Отвечает за распределение |Составление графиков, |
| |всевозможных ресурсов |запросов, программирование |
| |организации. |работы подчинённых. |

Требования к менеджеру:

Специфика профессионализма – это умственный труд аналитического характера, это создание материальных благ через других работников.

Предмет труда – информация;
Средство труда – оргтехника и вычислительная техника;
Результат труда – управляемое решение.

1. Специальные знания и способности (умение обосновывать и принимать решения в любых ситуациях, включая ситуации неопределённости и критичности).

2. Информированность (по вопросам развития отросли, предприятия, техники, технологии, конкуренции, спроса и т.п.).

3. Опыт работы (знакомство с опытом).

4. Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия; владение способами “эффективности”.

5. Умение использовать информацию в современных информационных технологиях (знание ПК).

6. Способность работать с людьми и управлять ими и самим собой.

7. Чувство долга и преданность делу; честность и доверие к партнёрам.

8. Умение чётко выражать свои мысли и убеждать.

9. Уважительное отношение к людям вне зависимости от их полномочий.
10. Способность быстро восстанавливать физические и душевные силы и критически оценивать свою деятельность.

Характеристика организаций:

Организация – это группа лиц, имеющих единую цель и работающих по единому плану.

Виды организаций:

1. Формальные организации – это группы, специально созданные по средством организационного процесса.

2. Не формальные организации – это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определённых целей.

3. Сложные организации – отличаются от двух предыдущих видов тем, что имеют набор взаимосвязанных целей.

Общие черты (характеристики) организаций:

1. Ресурсы: трудовые, финансовые, информационные, технологические.

2. Зависимость от внешней среды: экономические условия, потребители, конкуренты, правительственные акты.

3. Вертикально – горизонтальное разделение труда.

4. Необходимость управления.

Внутренняя среда организации – это набор оптимизационных факторов внутри организации.

2. Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации.

А). Линейная. Б). Функциональная.

П П П П П П П П П

В). Линейно – функциональная.

П П П П П П

А). Недостатки:

Вероятность разрастания => затруднение передачи информации.

Перегрузка руководителя => низкие требования к руководству.

Достоинства – простота.

Б). Недостаток:

Нарушение единоначалья.

Достоинства - процесс управления разделён по функциям.

В). Матричная – внешне напоминает матрицу.

3. Задачи – предписанная работа, серия работ или часть работ, которые должны быть выполнены в заранее оговорённые сроки.

В организации дел:

Работа с людьми;

Работа с предметами;

Работа с информацией;

4. Технологии – это средства преобразования сырья (люди, информация или физические материалы) в исключительные продукты и услуги.

Единичное, мелкосерийное;

Массовое или крупносерийное;

Непрерывное производство;

5. Люди – этот фактор зависит от:

Поведения отдельных людей;

Поведения в группах;

Характера поведения руководителя;

Структура

Задачи Цели Технологии

Внешняя среда.

Среда классифицируется:

1. Среда прямого воздействия (непосредственное окружение).

2. Среда косвенного воздействия (макроокружение).

Потребитель Конкуренция

Организация

Законодательство Поставщики

Профсоюзы

“Прямое воздействие”

Научно-технический Политические прогресс факторы

Организация

Состояние экономики Международные события

Социально-культурный

“Косвенное воздействие”

Свойства внешней среды:

1. Неопределённость внешней среды (заключается в том, что для каждого конкретного фактора степень достоверности информации различна).

2. Взаимосвязанность всех факторов (например, законодательство влияет на поставщиков, т.е. заключается в том, что при изменении одного фактора происходит изменение других, притом в разной степени).

3. Сложность внешней среды (заключается в том, что число и разнообразие факторов значительным образом влияющих на организацию – велико).

Общая характеристика функций управления:

Менеджмент – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимого для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовать – значит создать некую структуру.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность.

Контроль – сравнение достигнутого с запланированным.

1. Планирование и прогнозирование.

2. Организация.

3. Координация.

4. Регулирование.

5. Мотивация.

6. Контроль.

7. Учёт и анализ.

Особенность функций заключается в их взаимном проникновении.

Планирование и прогнозирование.

Планирование – это разработка мероприятий сроков их исполнения для достижения целей.
Прогнозирование и планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы.
Планирование и прогнозирование – это активный, постоянно управленческий процесс:
1. Усиливает темпы развития производства.
2. Способствует восприятию положительных ресурсов, материальных источников.
3. Снижает риск принятия неправильных решений.
4. Создаёт единство целей внутри организации.
Планирование предусматривает:

2. Задачи.

3. Пути и средства.

4. Ресурсы, необходимые для выполнения задачи.

Замечания:

1. Цели задачи должны увязаться с материальными, физическими и трудовыми ресурсами.

2. Планирование устанавливает связь плановой работы с конечной целью

(контроль).

Способы планирования:

1. От достигнутого управления.

2. Оптимальное.

3. Адаптированное.

1. От достигнутого управления – самый простой способ, не требует усилий, значений.

2. Оптимальное планирование – заключается в разработке максимально высоких конечных результатов при минимальных затратах, связано с качественным преобразованием во всей системе.

3. Адаптированное планирование – это план, который учитывает все условия внешней и внутренней среды (приспосабливается).

Требования к планированию:

Должно быть комплексным – т.е. учитывает результаты анализа хозяйственной деятельности, общественные потребности, трудов, материала, финансовых ресурсов, нормативную базу и т.п.

Прогнозирование:

Прогнозирование – это предвидение хода развития на предстоящий период для конкретной организации.

Виды прогнозирования:

1. Краткосрочное (от 3 месяцев до 1 года).

2. Среднесрочное (от 1 года до 3 лет) - используется для планирования производства и т.п.

3. Долгосрочный (3 года и более).

Прогнозирование => моделирование => программирование v v v

определяется вероятность описание будущего обоснование реализации поступления ресурсов, состояния внутренней решений по выявляемым наступление положительных и внешней среды. прогнозам и моделям. и негативных ситуаций во внешней и внутренней среде.

Средства планирования:

1. Концепция – это идея обоснования метода и условия её реализации.

2. Прогноз – это научное предвидение.

3. Программа – законченный комплекс задач, мероприятий, работ, объединённых общей целью и имеющей конкретные результаты.

Виды планирования:

1. В зависимости от содержания.

1. Планирование научно – исследовательских работ.

2. Планирование производства сбыта.

3. Планирование материально-технических снабжений.

4. Финансовое планирование.

2. В зависимости от организационной структуры. Планы подразделений.

3. В зависимости от направленности и характера задач организации.

1. Стратегическое планирование (перспективное планирование) – это долгосрочное планирование по выживанию организации, конкретно путём создания конкурентных преимуществ (пятилетний план и план по конкретным мероприятиям – прибыли и т.п.)

2. Среднесрочное планирование – это срочный план (3-4- года, планирование и источники прогнозирования).

3. Практическое планирование (текущее) – в рамках одного года – это детальные разработки шагов и желаемых результатов для организации и её подразделений (финансированный план на год, бизнес-план на сезон).

Процесс стратегического планирования:

Анализ внешней и внутренней среды

Миссия(политика)

Цели организации

Оценка внешней и внутренней среды организации с целью выявления сильных и слабых сторон

Этап управления сильными и слабыми организациями

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии Тактика Правила

Реализация стратегий оценка стратегий оценка прибыльности

Бюджет и т.д. оценка структуры

Управление по целям

Технология планирования:

1. Определение основных задач, необходимых для достижения целей (пример: снизить издержки предприятия на 8% - а. совершенствованием производственных процессов; б. переподготовкой трудовых ресурсов.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности
(прим.: Составление календарного плана).

3. Уточнение полномочий для каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой операции.

5. Определение ресурсов (составление бюджета).

6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

Функции управления:“Организация”.

Организация – это процесс структурирования, т.е. создание структуры, создание схем работы.
Организация – это вид деятельности, направленный на утверждение схем и структур управления должностных инструкций и других нормативных документов.

1. Сформировать управляющую и управляемую подсистему.

2. Установить конкурентные параметры работы подразделений (например – режим работы, соотношение между подразделениями).

Результат организации структура управления (организации).
Структура управления - это соподчинённость управленческих связей
(подразделений) между управляющей и управляемой подсистемой.

Структура организации как фирмы – это логическая взаимосвязь между уровнями управления и её функциональными подразделениями.
Структуры состоят из уровней и звеньев и делятся на:

1. Одноуровневые.

2. Многоуровневые.

Подчинённость одному объекту управления определяется нормой управления.

Низший уровень управления – 10-12 объектов;
Средний уровень управления – 7-9 объектов;
Высший уровень управления – 5-6 объектов.

Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

1. Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

2. Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий

(политику процедуры, правила, должностные инструкции).

3. Структура должна отражать особенности внешней среды.

4. Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

1. Линейная структура управления фирмой.

1. Управляется строго по иерархической лестнице, т.е. она основана только на взаимоподчинённости.

2. Руководитель наделён всеми полномочиями. Выполняется вес функции управления – единолично управляет (т.е. в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалья). Подчинён непосредственно высшему руководству.

3. Разделение осуществляется по производственному признаку с учётом степени концентрации производства, технических оговорённостей номенклатуры продукции и т.п.

4. Используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества:

1. Единство и чёткость распоряжений.

2. Согласованность действий исполнителей.

3. Чёткая система взаимосвязей между руководством и подчинёнными.

4. Быстрая реакция в ответ на прямые указания.

5. Высокая ответственность руководителя за конечный результат.
Недостатки:

1. Велика вероятность проблем с информацией (перегрузка или задержка).

2. Высокие требования к руководителю (по знанию, опыту и всем функциям управления).

3. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

2. Линейно-штабная структура.

Особенность: при линейных руководителях, которые не обладают правом принятия решений, работает штабное подразделение, которое помогает в выполнении отдельных функций. Штабная структура включает в себя специалистов; может быть реализована в виде служб контроллинга, анализа социологи, юриспруденции.

Достоинства:

1. Более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений.

2. Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки.

3. Возможность привлечения специалистов и экспертов (в штаб).

Недостатки:

1. Размытая ответственность за реализацию решений.

2. Чрезмерная тенденция к централизации (диктат).

3. Сохранение высоких требований к менеджеру.

3. Функциональная структура.

Особенности: каждый орган управления специализирован на выполнение определённых функций на всех уровнях. Выполнение указаний каждого функционального органа обязательно. По общим вопросам решение принимается коллегиально. Функциональная эффективная специализация.

Структура результативна для постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Применяется для управления организаций с массовым или крупносерийным типом производства.

Преимущества:

1. Высокая коллегиальность специалистов => качественные управленческие решения по конкретным функциям.

Недостатки:

1. Длительно принимаются решения.

2. Трудность поддержания постоянных взаимосвязей между функциями, службами.

3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий.

4. Велика вероятность смещения ответственности по полномочиям в случае приказания от руководства.

5. Велика вероятность дублирования, не согласованность указаний и решений, т.к. каждый руководитель свой вопрос ставит на первое место.

4. Линейно-функциональная структура.

Особенность: линейные звенья командуют, функционируют, консультируют.
ФР (функциональный руководитель) осуществляет влияние на производственные отделы формально.

Функциональные службы осуществляют техническую подготовку, готовят варианты решений, а линейный Р (руководитель) выбирает решение и реализует его.

Достоинства:

2. Эффективное разделение труда.

3. Соблюдение принципа единоначалья.

Недостатки:

1. Каждое звено заинтересованно в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.

2. Отсутствие местных взаимосвязей на горизонтальном уровне и чрезмерно развитая структура взаимосвязей по вертикали.

Применяется в большинстве организаций.

5. Матричная структура.

(появляется тогда, когда есть большое количество целей).
Особенности: Принцип двойного подчинения исполнителей (одна сторона – непосредственный руководитель и руководитель функциональной службы; другая
– руководитель взаимодействует с несколькими группами подчинённых).

Применяется, когда имеется необходимость освоения новых сложных изделий в короткие сроки (наукоёмкие отросли).

Преимущества:

1. Эффективное текущее управление.

2. Возможность снижения расходов и увеличения качества.

3. Участие руководителей всех уровней и специалистов создаёт творческую активность.

4. Гибкость, оперативность использования ресурсов.

5. Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом.

6. Время реакции на нужды и желания заказчика минимальны.

Недостатки:

1. Трудность в установке приоритетов на задания => нарушается стабильность работы организации.

2. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделения.

3. Возможны нарушения установленных правил и стандартов работы функционирования подразделений.

4. Трудности коллективной работы.

5. Велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между менеджерами функциональных подразделений и руководителя проекта.

Требования к построению структур управления:

1. Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

2. Надёжность.

3. Оптимальность.

4. Экономичность.
Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой.

Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы

(блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий.

Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

3. Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Президент

Производственный отдел коммерческий отдел бухгалтерия отдел кадров

Склад 1 Склад 2 юридический отдел

Функции управления: “Мотивация”.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя для достижения цели.

1. Энтон Мейо – теория

2. Абрахам Маслоу.

Высшие потребности
Потребности (снизу вверх):

5. Самовыражение

4. Успех, карьера.

3. Социальные потребности.

2. Потребность в безопасности.

1. Физиологические потребности.

Количество потребностей Низшие потребности

1 и 2 – первичные потребности.
3, 4 и 5 – вторичные потребности.

Потребности индивидуальны + у каждого человека свои жизненные ценности
(которые определяют его потребности), что приводит к разноочерёдности.

3. Дэвид Маклелланд.

Потребности: власть, успех, причастность (без установленной очерёдности).

4. Федор Герцберг.

Потребности:

1. Гигиенические факторы (условия труда)

2. Сама мотивация (мотив – это потребности человека, которые он должен удовлетворить + основное – успех, продвижения по службе, признание, одобрение в работе).

Теории 2,3 и 4 – схожи по направлению и рассматривают «один процесс», но с разных сторон.

Теории, где мотивация рассматривается как процесс последовательных состояний.

1. Теория ожиданий – основана на том, что каждая конкретная личность оценивает возможность совершения ожидаемого события. Рассматриваемый процесс: затраты труда; результаты; вознаграждение; удовлетворённость ими.

2. Теория справедливости – основана на соизмерении вознаграждения с затраченными усилиями и соотношением этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу.

3. Модель Портера Лоурелра - затраченные усилия > восприятие >полученные результаты > вознаграждение > степень удовольствия. “К удовлетворению ведёт результативный труд”.

Задачи мотивации:

1. Признание труда сотрудника, добившегося значительных результатов.

2. Демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда.

3. Популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание.

4. Применение различных форм признания заслуг.

5. Поднятие морального состояния через соответствующую форму признания.

6. Обеспечение процесса увеличения трудовой активности.

Формы и средства мотивации:

1. Материальное возмещение (компенсация) труда.

2. Денежное вознаграждение (премия).

3. Общественное признание.

1. Продвижение по службе.

2. Отдельный кабинет.

3. Ценные подарки.

4. Поездки на отдых и т.п.

4. Общественное признание деятельности группы.

1. Коллективные поездки.

2. Вручение сувениров всем членам коллектива.

3. Обед с руководителем.

5. Личное признание руководителя.

1. Благодарность.

2. Письмо.

3. Личное поздравление.

Стимулирование.

Стимулирование – это дополнительная мотивация работника на конкретный временной отрезок или вид работы.

1. Льготы и привилегии (оплата проезда – карточка, машина, бензин).

2. Финансовое содействие, помощь, кредиты, помощь при покупке.

3. Оплата личных потребностей (оплата обучения, выплата стипендий, консультации врачей и юристов, содействие оздоровлению и отдыху, оплата обучения детей).

4. Личная безопасность (льготы, увеличение личной безопасности, медицинское страхование, страхование от несчастных случаев).

5. Пенсионные схемы.

6. Льготы, призванные повысить жизненный уровень работника, участие в привилегиях.

Морально – психологические стимулы:

1. Доверие (свобода планирования работы, гибкий график, самостоятельный выбор решения, свободный доступ к информации).

2. Влияние (участие в оценке вкладов и успехов работников, участие в поощрении, участие в советах, предоставление свободы по реализации инициативы, включение в группы по подведению итогов).

Процесс контроля.

Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

Планирование:

1. Изменение факторов внешней и внутренней среды;

2. Деятельность людей, их ошибки.

Специфика контроля:

С одной стороны – это самостоятельная функция, с другой – элемент каждой общей функции управления.

(Планирование, регулирование, организация).

Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, определяет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки.
Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.

Виды контроля:

1. Предварительный.

2. Текущий.

3. Заключительный.

1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы.

Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта.

На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.

2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические результаты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения.

Основывается на обратной связи.

3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с запланированными.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.

Технология контроля:

1. Выбор концепции контроля.

2. Установление целей параметров, которые надо контролировать (время, контрольный результат).

3. Измерение параметров и сравнение с заданными.

4. Определение отклонений и степени проблематичности.

1. Отклонений нет > процесс идёт нормально, корректировки не требуется.

2. Отклонения в пределах нормы > зафиксировать и провести анализ отклонений, синхронизировать диагностику отклонений > не превышает;

> превышает > корректирование плана;

Проблемы контроля:

Люди могут быть ориентированны на удовлетворение стандартов контроля, а не на достижение поставленных целей.

Характеристики эффективного контроля.

Контроль зависит от:

1. Поведения людей.

2. Количества и качества информации.
Характеристики:

1. Ориентация на результаты.

2. Соответствие делу.

3. Своевременность.

4. Гибкость.

5. Простота контроля.

6. Экономичность.

Планирование контроля:
|Дата |Приобретен. |Работа |Начало |Окончание|Кому |контроль|
| | | | | |поручил | |
| |А |Б | | | | | |
| | |выручка| | | | |+ (-) |

Анализ функций управления.

1. Повышение эффективности менеджмента (сумма функций, скоординированность, трудоёмкость).

2. Рациональность менеджмента (чёткое определение обязанностей и прав работника).

3. Коррекция состава аппарата управления.

1. Контроль за ходом выполнения.

2. Оценка соответствия подразделения функциям управления.

3. Выявление резервов.

4. Распределение функций.

5. Разработка мероприятий по использованию резервов.

Исходные данные:

1. Анкетный опрос.

2. Фотография рабочего дня.

3. Анализ документооборота.

4. Изучение нормативно-инструкционных материалов.

5. Отчёт о выполнении работ.

6. Протоколы совещаний и собраний.
Направление анализа:

1. Анализ объёма функций управления.

2. Анализ этапности.

3. Анализ информационной обеспеченности.

Изучаются:

1. Соответствие целей управляемого объекта по уровням управления.

3. Распределение функций управления.

4. Распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления.

5. Связи функций управления.

Результаты анализа:

1. Экономико-организационная модель управления.

2. Функциограмма.

3. График выполнения работ.

По результатам анализа проводятся мероприятия:

1. Отделение вспомогательных и рутинно-расчётных работ.

2. Рационализация связей между работниками и исполнителями.

3. Выделение координирующих межфункциональных работ.

Связующие процессы менеджмента:

1. Принятие управленческих решений – это процесс выбора разумной альтернативы.

2. Управление решениями – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Виды управленческих решений:

1. По масштабам объекта.

1. Глобальный – охватывает все элементы управления.

2. Локальный – для подразделения.

2. По характеру целей.

1. Стратегические – глобальные проблемы данный уклон.

2. Практические – частно заданные.

3. Оперативные – первоочередные.

3. В зависимости от круга проблем.

1. Комплексные.

2. Частные (тематические, например технические, экономические, социальные).

4. По условиям, в которых принимаются решения.

1. В условиях определённых.

2. В условиях риска.

3. В неопределенных условиях.

5. В зависимости от личности.

1. Уравновешенное решение – принимается внимательно и критически.

2. Импульсивные – это решения, где присутствует много идей, но нет практической их реализации.

3. Инертное – в результате осторожность поиска, аналитические действия превосходят количество идей.

4. Рискованные решения – при заключении решения, авторы не нуждаются в тщательном обосновании. Они уверенны в себе, не пугаются опасности.

5. Осторожные решения – характеризуются оценкой всех вариантов.

6. Рациональное решение.

Алгоритм рационального решения:

Диагнозируемые проблемы обратная связь

Формулирование ограничений и критериев Этап реализации

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

Проблема – не состоявшееся запланированное мероприятие.

Проблема может быть:

1. Сегодняшняя.

2. Потенциальная.

1. Диагнозирование проблемы состоявшейся:

1. Осознание и установление симптомов затруднений.

2. Выявление причин проявления с помощью сбора информации.

2. Ограничение – это принятие, делающее невозможным реализацию решений.

Критерии – это стандарты будущего решения.

Ограничения:

2. Недостаточное число работников.

3. Неспособность закупить ресурсы по привилегированным ценам.

4. Потребность в ещё не разработанных технологиях.

5. Законы и этические соображения.

3. Определение альтернатив (составляется список и из этого списка выбираются альтернативы; их должно быть немного и не мало).

4. Оценка альтернатив (анализ альтернатив из списка).

5. Реализация (реальная ценность решения очевидна только после её осуществления). Признание всегда сопряжено с анализом средств.

Обратная связь – соответствие результатов с планом.

Технология принятия решений:

1. Зачем делать? (форма, идея, цель).

2. Что делать? (количество и качество объектов).

3. С какими затратами? (ресурсы).

4. Как делать? (по какой технологии).

5. Кто должен делать? (на кого возлагается ответственность).

6. Когда делать? (сроки).

7. Для кого делать? (заказчик).

8. Где делать? (место).

9. Что это даст? (эффект).

Диаграммы и операции процесса принятия решений:

1. Выявление управленческой проблемы.

2. Предварительная постановка цели.

3. Сбор необходимой информации.

4. Анализ информации.

5. Определение исходных характеристик, проблемы с учётом установленных ограничений.

6. Уточнение целей и критериев управления, их окончательная формулировка.

7. Образование и построение формализованной модели проблемной ситуации.

8. Разработка альтернативных вариантов решения проблемы.

9. Выбор метода решения.
10. Экономическое обоснование выбранного решения.
11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
12. Окончательное оформление и утверждение решения.
13. Организация выполнения решения.
14. Контроль и выполнение решения.
15. Стимулирование и повышение качества, экономия ресурсов, соблюдение сроков.
16. Установление обратной связи с лицом, принимающим решения. При необходимости корректировка цели и задачи.

Качество управленческого решения – это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретным потребностям.

Параметры качества:

1. Сами качества.

1. Простота.

2. Лаконичность.

3. Ясность.

4. Логическая последовательность.

2. Своевременность принятия решений.

3. Степень риска вложения инвестиций.

4. Реальность по качеству, затратам, срокам и т.п.

Условия обеспечения качества:

1. Научный подход.

2. Сопричастность экономических законов.

3. Обеспечение качественной информацией.

4. Использование методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования.

5. Структуризация и построение “дерева целей”.

6. Многовариантность решения.

7. Правовая обоснованность.

8. Наличие механизма реализации решения.

9. Наличие системы мотивации и ответственность.

Методы принятия управленческих решений:

1. Метод дерева целей (решений).

2. Табличный метод.

Благопр. рынок 205м

Аренда (15м у.е.)=200м у.е. небл. -100м

Благопр. рынок 260м

Малое (50м у.е.)=250м у.е. небл.

Благопр. рынок 320м

Постоянное среднее (100м у.е.)=300м у.е. небл.

50м производство

ничего не делать - -

”Метод дерева целей”

|Вид альтернативы |Состояние |Затраты |
| |Благоприятный рынок |Неблагоприятный | |
| | |рынок | |
|Ничего |- |- | |
|Средний завод |320 |- 50 |100 |
|Малое предприятие |260 |- 70 |50 |
|Аренда |205 |- 100 |15 |

“Табличный метод”

Информационный процесс.

Внедрение коммуникаций:

1. Формальные – информационные связи в организации.

2. Неформальные – слухи.

С точки зрения распространения:

1. Горизонтальные – между двумя или несколькими руководителями.

2. Вертикальное – между подчинёнными и руководителями.

1. По восходящей.

2. По нисходящей.
Информация, накопленный опыт.

Отправитель Сообщение Канал
Получатель

Лицо, генерирующее кодир. Вербальные или отбор Речь, письмо, пере Декодирование идею невербальные символы электр. почта, даёт правов. или не средства связи правов. поним.

Генератор пара декодирует ШУМ отклики

обрезаем сообщение сообщение канал отбирает отклик в адрес координирует непосредствен. отправителя

Факторы, влияющие на качество информационного процесса:

1. Личное восприятие – у каждого человека своя реальность, свои понятия

(хорошего/плохого, мало/много).

2. Физиологические преграды – иностранный язык; дефицит слов; слова, имеющие несколько значений; лексическое своеобразие.

3. Невербальные преграды – любые символы, кроме слов (мимика, позы, телодвижения).

4. Отсутствие обратной связи – человек никак не реагирует на получаемую информацию (неактивное слушание).

5. Искажение сообщения – непреднамеренное искажение в случае межличностных контактов, в следствии фильтрации по причине преднамеренного искажения информации.

6. Информационная перегрузка.

7. Неудовлетворительная структура организации.

8. Плохие средства связи.
Пути улучшения информационной связи (совершенствования коммуникационных процессов).

Стиль и методы управления.
Стиль управления – способы влияния.

Классическая теория (Мак Грегор):

Автократический (аморитарный) – жёсткий тип управления, централизованные полномочиями, нет свободы для подчинённых, используется давление на подчинённых через приказы.
Демократический стиль управления – способ общения с подчинёнными равноправный, диалог – условие для творчества, заслуженная оценка способностей. Считается результативным, но только в идеальном обществе.
Либеральная структура управления – минимум участия руководителя, полная свобода принимаемых решений, самоконтроль.

Решётка менеджмента.

Внимание к человеку

Внимание к производству
0

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1.1 – страх перед бедностью (руководитель, который уже не работает).
1.9 – дом отдыха (результата не даёт).
9.1 – авторитарный тип управления.
9.9 – Эталон, работа в единой команде, бывает редко.
5.5 – золотая середина (наиболее оптимальна).

В жизни, на практике используется адаптированный стиль или специализированный.

Методы управления:

1. Экономические методы (премии, штрафы, хоз.расчёт, ценовая политика, финансовая политика).

2. Социально-психологические методы (самостоятельный выбор решений, гибкий график, аттестация).

3. Организационные методы (приказы, распоряжения – повышение в должности, понижение в должности, перемещение сотрудников).

4. Правовые методы (приказы и распоряжения, основаны на “Трудовом кодексе

РФ” и других правовых нормах).

Делегирование полномочий:

Делегировать – значит передать ответственность за какие-либо действия.

Проблемы применения делегированных полномочий:

1. Психологическая боязнь ответственности.

2. Перегруженность делами.

3. У подчинённых отсутствует уверенность в себе.

5. Страх критики и ошибки.

6. Нет информации и необходимых ресурсов для выполнения задания.

Проблемы менеджера:

1. Заблуждение, личная переоценка.

2. Отсутствие способности руководить.

3. Отсутствие доверия к подчинённым.

4. Боязнь риска.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства об опасности.
-----------------------

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.