Controlling er et kontroll- og informasjonssystem for å sikre styring av utviklingen av en virksomhet basert på måling av ressurser, kostnader og resultater av virksomhetens intraøkonomiske aktiviteter. Foreløpig er det ingen entydig definisjon av begrepet kontrollerende, men det er fellestrekk i definisjonene.

For det første, tilsynelatende, er controlling et informasjonssystem for å støtte ledelsesbeslutninger.

For det andre vurderer mange formuleringer innholdet i dette konseptet og beskriver eller lister opp hovedretningene eller bruksområdene (for eksempel kontroll som et system som gir et metodisk og instrumentelt grunnlag for å støtte de grunnleggende funksjonene til ledelsen: planlegging, kontroll, regnskap og analyse).

For det tredje understreker mange forfattere målorienteringen for kontroll (målstyring, fremtidig ledelse for å sikre langsiktig og effektiv funksjon av bedriften og dens strukturelle enheter, "enterprise profit management system" - Ivashkevich V.B.).

To komponenter av kontroll:

− kontrollere – ledernes filosofi og tenkemåte, fokusert på effektiv bruk av ressurser og utvikling av bedriften på lang sikt;

− Controlling er et målrettet integrert system for informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere i prosessen med planlegging, kontroll, analyse og ledelsesbeslutninger i alle funksjonsområder i virksomheten.

2. Mål, mål og funksjoner for å kontrollere.

Formålet med å kontrollere

Formålet med controlling er å gi ledelsen den omfattende informasjonen som er nødvendig for å styre utviklingen av virksomheten.

Kontrollere oppgaver

Konstruksjon av et system med strategiske og operasjonelle (taktiske) målindikatorer for bedriften;

Bruke kontrollmekanismer for å sikre koordinert arbeid i bedriftsteamet mot de fastsatte målene;

Forskning av alternative alternativer for å oppnå fastsatte mål, begrunnelse for å velge det optimale alternativet;

Gruppering og generalisering av kostnader og resultater i ulike analytiske seksjoner (etter typer kostnader og resultater, dannelsessteder, ansvarssentre, beregningsobjekter);

Koordinering av aktivitetene til strukturelle enheter, avdelinger og ansatte i bedriften, planlegging, budsjettering;

Analyse av virksomhetens aktiviteter, begrunnelse for behovet for korrigerende handlinger;

Vurdere effektiviteten og gjennomførbarheten til investeringsprosjekter og taktiske ledelsesbeslutninger

Kontrollere funksjoner

Målene og målene for kontroll blir realisert i løpet av å utføre følgende kontrollerende funksjoner:

1. måling - utvikling av et system med kontrollerte indikatorer for å vurdere virksomheten til virksomheten, strukturelle divisjoner, individuelle ansatte, overvåking av virksomheten til virksomheten og tilstanden til virksomhetens økonomi.

2. internkontroll av virksomheten til virksomhetens strukturavdelinger og enkeltansatte.

3. koordinere - koordinere aktivitetene til alle deler av virksomheten.

4. korrigerende - bruk av tilbakemeldingsmekanismer når man tar korrigerende styringstiltak.

5. tjeneste - gi ledere den informasjonen som er nødvendig for ledelsen.

3. Rollen som kontrollerende i bedriftsledelsen, dens forhold til andre ledelsesfunksjoner. Moderne controlling dekker metoder for prognoser, standardisering, planlegging, analyse, kontroll, personalledelse osv. På planleggingsstadiet er kontrollens rolle å utvikle metoder og planleggingsplaner, gi informasjon for utarbeidelse av planer, utvikle et system for strategisk og operasjonelle planer for bedriften, og planlegge utviklingsstrategier bedriften, utvikle og etablere et system med kontrollerte indikatorer for å vurdere virksomheten til bedriften og dens avdelinger, koordinere aktivitetene til de strukturelle divisjonene til bedriften, optimalisere bruken av materiale, arbeidskraft, bedriftens økonomiske og andre ressurser.

Alle typer, skjemaer og kontrollsystemer er implementert i kontroll. Kontroll inkluderer overvåking av effektiviteten til de nåværende aktivitetene til et foretak og dets strukturelle divisjoner, måling og vurdering av effektiviteten til foretaket som helhet og i ulike analytiske seksjoner (etter strukturelle enheter, typer produkter, forretningsprosesser, markedssegmenter, etc. ), vurdere lønnsomheten til typer produkter, salgskanaler, vurdering av økonomisk effektivitet og gjennomførbarhet av ledelsesbeslutninger, etc. Ved å kontrollere bør kontrollen være rettet mot fremtiden. Derfor kan overvåking av riktigheten av valg av mål, overvåking av eksterne og interne begrensninger som hindrer virksomheten i å nå sine mål, budsjettkontroll og overvåking av det eksterne og interne forretningsmiljøet utføres. Samtidig sammenlignes ofte bedriftens faktiske resultatindikatorer med indikatorer for tidligere perioder, planlagte indikatorer og lignende indikatorer for industriledere og konkurrenter.

Kontrollens rolle i å gi informasjon som er nødvendig for ledelsen er å implementere tilbakemeldingsmekanismer, rettferdiggjøre valget av korrigerende styringstiltak, bruke de nyeste resultatene av informasjonsteknologi for å organisere informasjonsflyter i bedriften, integrert implementering av planlegging, regnskap, kontroll og analysemetoder og bygge et internt rapporteringssystem for bedriften.

Kontroll spiller en viktig rolle i krisehåndtering, som innebærer å analysere foretaksutviklingsscenarier, utarbeide alternative alternativer for en handlingsplan, bygge et system med kontrollerte resultatindikatorer, budsjettere, koordinere aktivitetene til strukturelle enheter og avdelinger i bedriften, rettidig identifikasjon av nye. problemer, hensiktsmessige justeringer av virksomhetens aktiviteter, sikre bærekraftig økonomisk tilstand for virksomheten, identifisere svakheter og flaskehalser i virksomheten, gjennomføre kontinuerlig overvåking av virksomhetens tilstand og det ytre miljø.

4. Kontrollerende struktur. Komponenter og deler av kontroll. I det organisatoriske aspektet er kontroll delt inn i følgende sektorer:

1) økonomisk;

2) produksjonskostnad;

3) finansiell planlegging og økonomisk analyse;

4) investeringer;

5) informasjonsteknologi;

6) bedriftsutvikling.

Deretter kan klassifiseringen av kontrollerende områder avhengig av deres funksjonelle tilknytning inkludere følgende seksjoner:

1) kontrollere innkjøp og lager;

2) produksjonskontroll;

3) salgskontroll;

4) kontrollere finansielle investeringer;

5) logistikkkontroll;

6) kontrollere kapitalinvesteringer;

7) kontrollere motivasjon og personalledelse;

8) kontrollere tilførselen av ressurser;

9) kontrollere holdforhold osv.

5. Typer kontroller. Følgelig er kontroll, som et styringsverktøy, delt inn i:

− strategisk (gjøre det rette);

− operasjonell (gjør jobben riktig);

− dispositiv (hva skal man gjøre hvis ting blir gjort feil). "Å gjøre det rette" - strategisk kontroll; "gjøre ting riktig" - operasjonell kontroll.

6. Ledelsesregnskap, informasjonsstøtte, planlegging og overvåking.Planlegger

Planlegging - på dette stadiet blir bedriftsmålene konvertert til prognoser og planer. Det første trinnet i planleggingen er å analysere bedriftens styrker og svakheter, muligheter og trusler. På bakgrunn av dette utvikles en bedriftsstrategi, og deretter en plan. Planen lar bedriften vurdere hvor realistisk det er å nå sine mål, hva som hjelper og hva som hindrer dem i å nå dem. En plan er et kvantitativt uttrykk for en virksomhets mål og utvikling av måter å nå dem på. Det utarbeides planer både for hele virksomheten som helhet og for hver divisjon.

Controlling deltar i utviklingen av planleggingsmetoder, koordinerer aktivitetene til forskjellige avdelinger og tjenester i bedriften i planleggingsprosessen, og evaluerer også planer, bestemmer hvor mye de samsvarer med bedriftens mål og stimulerer til handling, og hvor realistisk implementeringen deres er. er.Økonomistyring

Under implementeringen av planen utføres driftsregnskap, som gjenspeiler alle finansielle og økonomiske aktiviteter i foretaket. Ledelsesregnskap - et verktøy i det kontrollerende systemet - er fundamentalt forskjellig fra regnskap. Det spesifikke ved ledelsesregnskap er at det er fokusert på informasjonsbehovene til bedrifts- og avdelingsledere og på å støtte ledelsesbeslutninger. Informasjonsflyt

Det viktigste elementet i kontrollsystemet er systemet med informasjonsflyt i virksomheten. Selve ledelsesprosessen blir ofte betraktet som en prosess for informasjonstransformasjon. I det kontrollerende systemet kommer relevansen til informasjon i forgrunnen: hvor viktig den er for ledelsesbeslutningen som tas. Alle andre informasjonskrav innen controlling spiller en underordnet rolle. Irrelevant informasjon, selv om den er fullstendig pålitelig, kan ikke hjelpe til å ta ledelsesbeslutninger. Samtidig kan betydelige, men bare 95 % pålitelige data være til stor hjelp for lederen i å løse ledelsesproblemer.

Kun informasjon som er direkte relatert til denne beslutningen og som det er tilgjengelig informasjon om på følgende områder kan anses som relevant for å ta en ledelsesbeslutning:

betingelsene for avgjørelsen;

målkriterier;

et sett med mulige alternativer (hvilke beslutninger kan i prinsippet tas);

konsekvensene av å akseptere hvert av alternativene (hva vil skje hvis den eller den avgjørelsen blir tatt).

Overvåkning

Ved å ha informasjon kan lederen overvåke alle finansielle og økonomiske aktiviteter til bedriften - spore prosesser som skjer i bedriften i sanntid; utarbeide driftsrapporter om resultatene av virksomhetens arbeid for de korteste tidsperioder (dag, uke, måned); sammenligning av målresultater med de som faktisk er oppnådd.

Basert på en slik sammenligning trekkes konklusjoner om bedriftens styrker og svakheter, dynamikken i endringen deres, samt trender i utviklingen av ytre forhold som bedriften må operere under.

Endringer i forholdene i det eksterne og interne miljøet til virksomheten innebærer en revisjon av målparametere. Det er nødvendig å sjekke hvor optimale de fastsatte målene er i de nye forholdene, og om virksomheten, gitt de endringene som har skjedd, vil klare å nå sine mål.

Basert på endringer i målparametere, samt en prognose for endringer i styrker og svakheter ved selve virksomheten, justeres handlingsplanen for å nå målene, og denne nye, reviderte planen settes ut i livet, d.v.s. sirkelen lukkes.

7. Definisjon av strategisk kontroll. Essensen av strategisk kontroll.Strategisk kontroll er et integrert kontroll- og informasjonssystem for virksomhetsledelse, rettet mot å sikre effektiv drift og overlevelse av virksomheten på lang sikt. Essens Strategisk planlegging er å, gjennom generering og valg av hensiktsmessige strategier, bestemme den optimale veien for utvikling av organisasjonen ut fra et synspunkt om å øke verdien av kapital. Derfor er strategisk planlegging først og fremst planlegging for å nå mål. 8. Konsept og oppgaver for strategisk kontroll. Strategisk kontroll bestemmer målene og målene for operasjonell kontroll, det vil si at den setter et regulatorisk rammeverk.

Målet med strategisk planlegging er å sikre fortsatt vellykket drift av organisasjonen.

Når du danner strategisk kontroll, er det nødvendig å ta hensyn til og løse følgende oppgaver:

dannelse av kontrollerbare mengder for å måle og evaluere potensialet for suksess;

etablere standardverdier som fungerer som grunnlag for sammenligning;

bestemmelse av faktiske (reelle) verdier av kontrollerte mengder;

krysssjekking av reelle verdier i forhold til standardverdier utføres ved å sammenligne plan og fakta (dvs. i henhold til statistikk for siste periode) og sammenligne planen med faktisk utviklede (ønskede) kontrollerte verdier som kjennetegner det nåværende potensialet for suksess;

registrere avvik og analysere årsakene til avvik;

identifisering av nødvendige korrigerende tiltak for å håndtere avvik fra det strategiske kurset.

Hovedfunksjonene til strategisk kontroll inkluderer:

Dannelse og utvikling av et informasjonsstøttesystem for strategisk ledelse;

Primær element-for-element og integrert strategisk analyse;

Deltakelse i å sette strategiske mål;

Deltakelse i sekundær strategisk analyse og strategisk refleksjon;

Overvåke systemet med strategiske indikatorer/indikatorer, inkludert separat for det eksterne og interne miljøet;

Overvåke prosessen med å implementere den overordnede strategien;

Koordinering av alle stadier av strategisk ledelse som prosess og generelt alle elementer av strategisk ledelse som organisk system

9. Definisjon av operasjonell kontroll. Essensen av operasjonell kontroll. Operasjonell kontroll er et kontroll- og informasjonsstyringssystem som tar sikte på å sikre oppnåelse av bedriftens nåværende mål (primært målene om lønnsomhet, lønnsomhet og likviditet) på grunnlag av å ta rettidige beslutninger for å optimalisere kostnads-profittforholdet.

Essensen av hver av de vurderte aspektene ved strategisk og operasjonell kontroll i de fleste kilder er definert kortfattet, i form av en aforisme: "å gjøre det rette" - strategisk kontroll; "gjøre ting riktig" - operasjonell kontroll.

10. Konseptet og oppgavene til operasjonell kontroll. Hovedmålet er å sikre den løpende implementeringen av bedriftens strategiske utviklingsplaner. I samsvar med dette løser operasjonell kontroll følgende oppgaver:

sikre oppnåelse av gjeldende mål for bedriften, etablert i samsvar med utviklingsstrategien, inkludert å sikre et gitt nivå av lønnsomhet og likviditet i foretaket;

bestemmelse av et sett med kontrollerbare indikatorer for nåværende ledelse;

planlegging og budsjettering av bedriftens nåværende aktiviteter, måter og tidspunkt for å oppnå bedriftens nåværende mål;

håndtere flaskehalser i produksjons- og salgsevnen til bedriften, sikre den mest effektive og produktive bruken av bedriftens ressurser;

plan-faktisk analyse av kostnader og inntekter etter produkttype, markedssektorer, kjøpergrupper og i andre analytiske seksjoner;

overvåking av den nåværende økonomiske tilstanden til bedriften, kontantstrømstyring;

analyse av aktuelle endringer i etterspørsel, trender i forbrukeratferd og tilsvarende justeringer av markedsførings- og produksjonsprogrammer

11. Verktøy for strategisk og operasjonell kontroll. Operasjonelle kontrollverktøy:

ABC-analyse

XYZ analyse

Analyse av ordrevolum

Optimalisering av ordrevolum under innkjøp

Analyse av verdier ved break-even-punktet

Metode for beregning av dekningsbeløp

Analyse av flaskehalser som oppstår i virksomheten

Metoder for investeringsberegning

Beregning av produksjonsresultater på kort sikt

Optimalisering av produktbatchstørrelser

Provisjonsgodtgjørelse til salgsrepresentanter

basert på dekningsbeløp

Kvalitetskrus

Rabattanalyse

Analyse av salgsområder

Funksjonell kostnadsanalyse

Strategisk analyse og strategiske kontrollverktøy:

Egen produksjon - eksterne forsyninger.

Opplevelseskurve.

Konkurranseanalyse.

Logistikk.

Porteføljeanalyse.

Potensialanalyse.

Produktets livssykluskurve.

Analyse av bedriftens styrker og svakheter.

Strategiske hull.

Scenarioutvikling.

12. ABC-analyse. ABC-analyse er et viktig verktøy som brukes i en bedrift for å identifisere sentrale problemstillinger og prioriteringer.

ABC-analyse sammenligner indikatorer i fysiske og monetære termer.

Analysens oppgave er å identifisere ved bedriften de små mengder i fysiske termer som tilsvarer store kostnadsverdier.

Da kan man relativt raskt påvirke hele befolkningen i samsvar med målideene.

Bruksområder:

i logistikk (mengde og kostnad for deler etter leverandør),

produksjon (forskning og endring i faste kostnader.)

salg (ordre og solgte produkter, produktgrupper, kundegrupper og salgsområder).

KLASSIFISERING AV LEVERANDØRER OG DELER

Et verktøy som ABC-analyse burde brukes av innkjøpsspesialist og lagersjef. Ved å bruke ABC-analyse i disse aktivitetsområdene er det nødvendig å skille de essensielle og ikke-essensielle innkjøps- og lagerprosessene. Bør Fokuser påmaterialer av stor økonomisk betydning, for å redusere kostnadene gjennom målrettede aktiviteter. På denne måten kan effektiviteten av innkjøp og lagervirksomhet økes betydelig.

ABC-analyse kan effektivt brukes i innkjøpsavdelingen og lageret. De viktigste leverandørene, som typisk produserer A-deler, må håndteres annerledes enn leverandører som kun produserer C-deler.

Ved å fokusere innsatsen på A-leverandører og A-deler kan det spares mye tid i anlegget. Dette gjør det mulig for innkjøps- og lagersjefer å fokusere mer intensivt på oppgaver som er viktige for bedriften. Gjennomfører ABC-analyse

ABC-analyse er først og fremst egnet for å vurdere graden av betydning av oppgaver. Praksis bekrefter stadig at i produksjonsprosessen sikrer de første 5-20% av inngangsparametrene oppnåelse av 75-80% av de effektive parameterne. De resterende 80-95% av innsatsmengdene gir bare ca. 5-20% av det totale resultatet.

I mange virksomheter fastslår vi for eksempel at 20 % av alle kunder står for om lag 80 % av omsetningen.

Prosedyre for å utføre ABC-analyse:

Sette sammen en liste over alle aktiviteter for den tilsvarende planleggingsperioden på en måned.

Ordne alle oppgaver etter viktighet, dvs. i henhold til deres kostnadsestimater for å nå etablerte mål.

Vurdering av alle registrerte aktiviteter i henhold til ABC-skalaen.

Sjekke din personlige tidsplan med hensyn til overholdelse av viktigheten av oppgaver og den planlagte tiden for gjennomføringen.

Justering av timeplanen i henhold til innstillingen for A-, B- og C-oppgaver.

A-, B-, C-oppgaver skal være tydelig avgrenset. Hvordangründere og ledere må bestemmeprioritering av oppgaver Løsningen av C-oppgaver bør om mulig delegeres til dine ansatte.

Delegerer du løsningen til C-oppgaver og deler av B-oppgaver, vil gründere og ledere få mer tid til andre viktige og presserende saker. Det bør tas hensyn til at sammen med oppgaver og ansvar delegeres tilsvarende rettigheter. Problemløsning bør kun overlates til ansatte som er direkte underlagt avdelingsledere. På denne måten oppnås bedre motivasjon og kvalifikasjonene til de ansatte økes. Det er nødvendig å regelmessig overvåke gjennomføringen av delegerte oppgaver. Anerkjennelse bør gis for god utførelse av tildelt arbeid. Dette fremskynder læringsprosessen og forbedrer medarbeidernes motivasjon. Entreprenører og ledere skal være tett involvert i å løse A-problemer. I tillegg kan den vunne tiden brukes til å løse strategiske problemer og kreative aktiviteter. Produktmangfold, kundefokus og fleksibilitet gir konkurransefortrinn som sikrer vellykket virksomhetsledelse. 13. Analyse av ordrevolumet. Hensikten med ordrevolumanalyse er å regelmessig overvåke denne indikatoren og forbedre verdiene. Derfor er det nødvendig å beregne gjennomsnittlig ordrevolum månedlig eller årlig. Av spesiell betydning er tildelingen av andelen små bestillinger, siden antallet bør reduseres systematisk.

Når man analyserer ordrevolumet, blir de først gruppert i henhold til en bestemt skala, deretter fastsettes antall ordre og volum i verdi for individuelle rekkevidder av skalaen. Sammen med absolutte verdier vises også den akkumulerte summen. Suksessen til en bedrift avhenger betydelig av strukturen til ordrevolumer. Det må opprettholdes sunne proporsjoner mellom bedriftens størrelse og gjennomsnittlig ordrevolum.

Når vi analyserer kostnadene ved å legge inn og behandle ordre, ser vi at de først og fremst inkluderer personalkostnader for arbeidere i ordrebehandlingsavdelingen og materialkostnader (kalkulerte avskrivninger, beregnede renter, reparasjons- og vedlikeholdskostnader, kostnader til kontorrekvisita, porto og telefonkostnader). Disse faste kostnadene per ordre er like høye som for store ordrer. Fordi behandlings- og gjennomføringstiden ofte er den samme for begge typer bestillinger, skaper små bestillinger en større administrasjons- og salgsbyrde. En analyse av ordrevolumer bør utføres ved hver bedrift. For mange bedriftsansatte er resultatene uventede. Det viser seg at små ordrer kun gir minimale inntekter. Siden kostnadene ved å legge inn og behandle én ordre er omtrent like, er det nødvendig for å redusere antall småordre Positive endringer i strukturen på ordrevolumer fører også til en økning i gjennomsnittlig ordrevolum Dette medfører kostnadsreduksjoner, primært i produksjon og salg.

14. Optimalisering av ordrevolum under innkjøp.Å bestemme volumet og tidspunktet for en ordre under anskaffelsen avhenger av følgende faktorer:

1) produksjonsbehov for råvarer og materialer;

2) krav til lagring i et lager;

3) situasjoner på anskaffelsesmarkedet

Det er to alternativer når du skal bestemme bestillingsmengden.

Innkjøp av store kvanta med lange mellomrom. Å kjøpe større kvanta har sine fordeler ikke bare i form av bedre priser og lavere anskaffelseskostnader, men også ved å gi relativt større pålitelighet til pågående produksjon. Disse fordelene motvirkes imidlertid av ulemper som høy kapitalbinding med høye renter og betydelige lagerkostnader.

Innkjøp av små kvanta med korte intervaller. Ved hyppigere kjøp av små kvanta med korte intervaller, reverseres fordelene og ulempene nevnt ovenfor. Med raskere vareomsetning bindes mindre kapital, noe som gir lavere rente og lavere varelager. I tillegg reduseres risikoen for forfall, tap og aldring av varer på lageret på grunn av kortere holdbarhet. Lagringsplass frigjøres også og kan brukes til andre formål.

Dermed er problemet med å optimalisere ordrevolumer å balansere to motstridende trender i kostnadsdynamikk

a) Faste anskaffelseskostnader.

Disse kostnadene oppstår uavhengig av ordrevolum. Disse inkluderer kostnader for bestilling og regnskapsføring av transaksjoner, kontorarbeid, mottak av materialer og porto. Nivået på faste kostnader øker med antall bestillinger i planperioden

b) Lagerkostnader.

Disse kostnadene avhenger først og fremst av varebeholdningen og verdien. Lagerkostnader omfatter primært kostnader til vedlikehold av lokaler, personalkostnader, beregnede avskrivninger, beregnede renter på kapitalbinding i lageret, avskrivninger eller tap, samt kostnader til lagerutstyr.

Det må tas i betraktning at faste innkjøpskostnader og lagerkostnader endrer seg i motsatt retning

For å holde ordrekostnadene så lave som mulig, er det nødvendig å bestemme det optimale volumet. Derfor er det nødvendig å sjekke de faste innkjøpskostnadene og lagringskostnadene

Det optimale ordrevolumet bestemmes av størrelsen på økningen i lagerkostnadene og reduksjonen i innkjøpskostnadene.

For å beregne den optimale bestillingsmengden brukes vanligvis følgende formel:

Lagerrenten bestemmes som følger:

lagerprosentsats = (lagerkostnader / gjennomsnittlig lagerbeholdning) x 100. Det optimale ordrevolumet er av stor betydning for bedrifter, siden regnskapet tillater systematisk kostnadsreduksjon innen anskaffelsesområdet og på lageret. I dette tilfellet får ansatte i innkjøpsavdelingen retningslinjer for fremtiden.

Ved hjelp av en datamaskin kan optimale bestillingsmengder for A-, B- og C-deler raskt beregnes og brukes til å sette sammen hjelpetabeller. Det skal huskes at det optimale bestillingsvolumet kun skal være veiledende Avvik fra den beregnede verdien er mulig på grunn av bruk av rabattskalaer, minimumsbestillingsmengder eller pakkestørrelser av visse størrelser

15. Analyse av verdier ved break-even-punktet. Analyse av verdier ved break-even-punktet forutsetter at selskapets rapportering inneholder separate data om variable og faste kostnader. Dette er typisk for et resultatberegningssystem basert på dekningsbeløp.

Med denne metoden presenteres sammenhengene mellom inntekter fra salg av produkter, kostnader og fortjeneste klart og visuelt. Resultatene av analysen av verdier ved break-even-punktet kan presenteres i analytisk og grafisk form. En grafisk presentasjon er å foretrekke, siden min erfaring tilsier at bedriftsansatte oppfatter diagrammer bedre og raskere, noe som gjør at karakteren av endringer i resultat når inntekter og kostnader endres kan vises tydeligere.

Ved å analysere verdiene ved break-even-punktet, kan du bestemme den kritiske verdien som vises når inntektene dekker de totale kostnadene til bedriften.

Analyse av verdier ved break-even-punktet gir ledere på alle nivåer konsentrert informasjon for bedre beslutningstaking i fremtiden. Denne analysen brukes ofte i praksis fordi det er ganske enkelt å teste ulike alternativer. Gjennom denne analysen kan vi bedre vurdere fortjenestemuligheter. I tillegg blir selskapets break-even-garantier åpenbare. Mengden fortjeneste og garantier for mottak er viktige faktorer for vellykket ledelse av en bedrift.

Vi kan ganske enkelt beregne effekten av endringer i mengder og salgspriser, samt variable og faste kostnader, på resultatet. Ved hjelp av enkle ligninger bestemmes kritisk inntekt, pålitelighetsområde og pålitelighetsfaktor.

Vi kan representere break-even-punktet på en graf. Sammen med dette er en analytisk presentasjon av resultatene mulig, en grafisk presentasjonsform er å foretrekke.

For å analysere verdiene ved break-even-punktet, er det nødvendig å dele de totale kostnadene til foretaket i variable og faste. Dersom det foretas en kortsiktig resultatberegning i kombinasjon med en overskuddsberegning basert på dekningsbeløp, så kan nødvendige data hentes fra denne beregningen.

Ris. 12. Finne breakeven-punktet basert på variable kostnader

Ris. 13. Representasjon av break-even-punktet på en graf med faste kostnader liggende over variable kostnader

Ris. 14. Presentasjon av break-even-punktet på en graf med differensiert visning av variable og faste kostnader

Ris. 15. Nullpunkt på SPO-diagrammet

Analyse av verdier ved break-even-punktet lar deg enkelt sjekke de foreslåtte alternativene. Virkningen av ulike beslutninger på fortjenestemarginer kan vises ganske tydelig.

I virksomheter med ulike produktgrupper, salgsregioner og kundegrupper kan grafer for break-even-punktet avbildes på en slik måte at de vil vise virkningen av endringer i salgsvolum, priser og individuelle komponenter av variable eller faste kostnader. Ved å bruke denne informasjonen kan ledere på alle nivåer ta mer informerte beslutninger og systematisk øke fortjenesten.

Selve begrepet oppsto i Amerika, migrerte til Vest-Europa på 70-tallet, og deretter til CIS på begynnelsen av 90-tallet; definisjoner av å kontrollere er presentert i en rekke verk. Definisjonen kombinerer to komponenter: å kontrollere som en filosofi og å kontrollere som en verktøy:

1. Controlling er filosofien og tankegangen til ledere med fokus på effektiv bruk av ressurser og utvikling av bedriften (organisasjonen) på lang sikt.
2. Controlling er et målrettet integrert system med informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere i prosessen med planlegging, kontroll, analyse og ledelsesbeslutninger i alle funksjonelle områder av virksomheten.

Hovedpostulatene til moderne kontrollerende filosofi kan formuleres som følger:

1. Lønnsomhetens forrang (volum av produksjon, antall filialer og kunder, produktutvalg, balanse, etc. er sekundært i forhold til effektiviteten til bedriften som helhet og dens divisjoner);
2. Vekst i forretningsvolumer til en bedrift (organisasjon) er berettiget bare hvis det forrige nivået opprettholdes eller effektiviteten øker;
3. Tiltak for å sikre lønnsomhetsvekst bør ikke øke risikonivåene som er akseptable for de spesifikke driftsforholdene til virksomheten.

Målet med kontroll er å bygge et effektivt system for å ta, implementere, overvåke og analysere ledelsesbeslutninger i virksomheten.

For hva?

Kontroll, som et system, lar deg optimalisere løsningen på problemet: Begrensede ressurser - Ubegrensede behov.

Dette er med andre ord et system for sammenkobling av ledelsespåvirkninger, gjennom ulike verktøy, på ledelsesobjekter for å oppnå maksimal effektivitet.

Til hvem?

Først av alt er kapitaleiere interessert i dette systemet, siden det er effektiviteten som bestemmer kostnadsnivået for alternativ kapitalinvestering.

Hvordan?

Hovedoppgaver som skal løses:

• Optimalisering av styring av virksomhetens organisasjonsstruktur.
• Organisering av et effektivt system for registrering av operasjoner og resultater.
• Implementering av systemer for planlegging, kontroll og analyse av aktiviteter.
• Sikre personalets motivasjon for å forbedre bedriftens prestasjoner.
• Automatisering av regnskaps- og bedriftsstyringssystemer.

Løse de tildelte oppgavene

1. Aktivitetsplanlegging.

en. Utvikling av et plansystem.
b. Inntektsplanlegging.
c. Utgiftsplanlegging.
Jeg. Analyse av kostnadsstrukturen og deres klassifisering.
ii. Oppretting av kostnadssteder basert på virksomhetsinndelinger.
iii. Utarbeide utgiftsplaner etter område, etter avdeling.
iv. Utvikling av betalingskalender.

d. Planlegging av økonomiske resultater.
Jeg. Fastsettelse av planlagt resultat etter aktivitetsområder.
ii. Beregning av forventet beløp på innbetalinger til budsjettet.
iii. Utvikling av skatteplanleggingsmetodikk for en bedrift.
iv. Utvikling av en konsolidert plan for inntekter og utgifter.
v. Utvikling av en konsolidert økonomiplan.

2. Ledelsesregnskap.

en. Bringe bedriftens regnskapsprinsipper i samsvar med krav til ledelsesregnskap.
b. Utvikling av metodikk for driftskostnadsregnskap.
c. Utvikling og implementering av et regnskapssystem for produkter, virksomheter og aktivitetsområder.

3. Organisering av avdelingers arbeid.

en. Bringe organisasjonsstrukturen i tråd med bedriftens mål, mål og funksjoner.
b. Utvikling av regelverk om organisasjonsstruktur og strukturelle inndelinger.
c. Utvikling av stillingsbeskrivelser.
d. Utvikling av et system med resultatindikatorer for bedrift - divisjon - ansatt.
e. Implementering av system for overvåking og motivering av personell.
Jeg. Intern dokumentflyt og rapporteringssystem.
ii. Incentivforskrifter.

4. Utvikling av system for å analysere resultatindikatorer på avdeling og område.

en. Finansiell (økonomisk effektivitet, finansiell stabilitet, soliditet, break-even-nivå, etc.)
b. Arbeid med kunder (produktkvalitet og kundetilfredshet, markedsandel, dynamikk i salgsvolum, priser, omsetning av kundebasen, etc.).
c. Nivå på teknologi og refleksjon av produksjonsprosessen.
d. Tilstanden til det eksterne forretningsmiljøet.
e. Personalkvaliteter.
f. Dynamikk og trender for endringer i indikatorer.
g. Avvik fra planlagte indikatorer og analyse av årsaker til avvik.

5. Organisering av arbeidet med finansielle, økonomiske og kontroll- og analytiske tjenester.

Opprettelse av en kontroll- og analyseenhet for å gi løsninger på utviklingsspørsmål, løpende kontroll og gi ledelsen den mest objektive informasjonen.

6. Automatisering av styringsprosesser.

en. Planlegging av inntekter og utgifter, kontantstrøm.
b. Planlegging av kommende skattebetalinger.
c. Rask generering av rapporter om den nåværende tilstanden til bedriftens resultatindikatorer.
d. Analyse av økonomiske indikatorer for perioden og plan/faktiske avvik.
e. Intern dokumentflyt og rapportering.
f. Komplekse og modulære automatiserte bedriftsstyringssystemer, utviklet på 1C:Enterprise 7.7-plattformen og fullt integrert med regnskapssystemet.

For å løse oppgavene brukes ulike metoder, hovedmetodene er gitt i vedlegg nr. _____

Resultatet av å implementere et kontrollerende system

Resultatet er et system som bidrar til å forbedre effektiviteten til bedriften og tillater:

• Forutse resultatene av aktiviteter.
• Planlegg aktiviteter for å øke effektiviteten ved bruk av bedriftsressurser.
• Rettidig motta nøyaktig informasjon som er nødvendig for å ta ledelsesbeslutninger.
• Bruk skatteplanlegging og skatteoptimalisering (minimering) effektivt.

Vedlegg nr. 1

• JOCAS (job order cost accounting system) - ordre-for-ordre metode for kostnadsfordeling
• PCAS (prosesskostnadsregnskapssystem) - prosessmetode for kostnadsfordeling
• CVP (Cost Value Profit) - kostnader, inntekt, fortjeneste - analyse
• VC (variabel kostnad) - metode for regnskapsføring av variable kostnader
• AC (absorpsjonskostnad) - metode for fullkostnadsregnskap
• IRP-system
• EAD (Expense-Activity Dependence) - matrise
• PCD (Product-Capital Dependence) - matrise
• ABC (Activity Based Costing) - funksjonell kostnadsanalyse, kostnadsbestemmelsesmetode
• ABM (Activity Based Management) - metode for funksjonell kostnadsstyring
• ABB (Aktivitetsbasert budsjettering) - funksjonell kostnadsbudsjettering (prosessorientert budsjettering)
• CK (cost-killing) er en metode for kostnadsstyring med sikte på å minimere.
• BSC (Balanced Scorecard) - et system med balansert poengsum.
• VBM (Value-Based Management) - ledelse rettet mot å skape verdier
• MVA (Market Value Added) er et verdiskapingskriterium som vurderer markedsverdien og markedsverdien av selskapets gjeld som sistnevnte
• EVA (Economic Value Added) - merverdi, en indikator for å vurdere selskapets verdiskapingsprosess
• SVA (Shareholder Value Added) er inkrementet mellom to indikatorer - verdien av aksjonæren etter en operasjon og verdien av den samme kapitalen før denne operasjonen.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) - justert kontantstrøm (cash in) til løpende priser / justert kontantstrøm (cash out) til løpende priser.
• CVA (Cash Value Added) kalles ofte også Residual Cash Flow (RCF) – et kriterium for å skape verdier.
• OLAP-analyse
• Betta-testing - betatesting
• IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEfinisjon). grafisk språk, konstruksjon av grafiske modeller av forretningsprosesser.
• eEPC - grafisk modellering
• BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - konseptet med ansattes involvering i kontinuerlige forbedringer
• BPM (Business Process Management) - forretningsprosessledelse
• MAP (Method for Analyzing Processes) - prosessanalysemetode
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - intern aktivitetsvurdering
• PPA (Process Perception Analysis) - prosess persepsjonsanalyse
• PQM (Process Quality Management) - prosesskvalitetsledelse
• NPV (Net Present Value) - netto nåverdi
• "Standard-costing" - standard - costing
• "Direkte -kostnad" - direkte - kostnadsberegning
• "Target -costing" - target - costing
• RBP (Reengineering Business Process) - reengineering av forretningsprosesser
• MRP (Material Requirements Planning) - automatisert planlegging av behovet for råvarer og materialer til produksjon (minimere kostnader forbundet med lagerbeholdninger); brukes til å beskrive produksjonskomponenten.
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - automatisert planlegging av alle produksjonsressurser til en bedrift: råvarer, materialer, utstyr, dens produktivitet, lønnskostnader (produksjonskontroll utføres gjennom hele syklusen, fra kjøp av råvarer til forsendelsen av varer til forbrukeren); brukes til å beskrive komponentene "produksjon", "logistikk"
• ERP (Enterprise Resource Planning) - automatisering og optimalisering av interne forretningsprosesser (det såkalte back-office), planlegging av både materielle og økonomiske ressurser i bedriftsskala, spesielt: mottak av bestillinger, produksjonsplanlegging, leveranser, selve produksjonen, levering og administrasjon; brukes til å beskrive komponentene "produksjon", "logistikk", "finans"
• orgware-teknologi: bygge et selskapsledelseshierarki - en liste over organisasjonsenheter, en beskrivelse av funksjoner og deres fordeling mellom enheter; brukes til å beskrive strukturkomponenten.
• Arbeidsflytteknologi: modellering av strukturen til forretningsprosesser basert på ideen om en transportør; brukes til å beskrive "logistikk"-komponenten (hvem leverte den til hvem, i hvilken tidsramme) sammen med kvantitative egenskaper
• Structurizer - innsamling, prosessering og analyse av store spekter av mangfoldig informasjon i samsvar med bedriftsstrategien (data, tidsfrister, regioner med referanse til spesifikke produkter); brukes til å beskrive "markedsførings"-komponenten
• Benchmarking - et system for å registrere informasjon om konkurrenter
• Relasjonsmarkedsføring (CRM - Customer Relations Management) - et system for regnskap og styring av relasjoner med forbrukere
• Supply Chain Management (SCM - Supply Chain Management) er et system for regnskap og styring av relasjoner med leverandører.
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – ressursplanlegging avhengig av markedsbehov. Bedriftsledelsesprosessen inkluderer relasjonsmarkedsføring (CRM), som gjør det mulig å integrere forbruker-bedriftsrelasjoner i de interne forretningsprosessene til bedriften. Planlegging av virksomheten til et foretak begynner ikke med en analyse av foretakets evner til å produsere varer eller tjenester, men med en studie av markedets behov for dem. Med andre ord må stadiene av produksjonsaktiviteten (design av et fremtidig produkt, garanti og service) planlegges under hensyntagen til kundens spesifikke krav.
• ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - styring av interne ressurser og eksterne relasjoner til bedriften (kombinerer ERP, CRM, SCM).
• PQC - kostnad av dårlig kvalitet

1. Falko S.G., Nosov V.M., Controlling ved bedriften. - M.: Kunnskap om Russland, 1995. - 80 s.

2. Khan D., Planlegging og kontroll: begrepet kontrollerende / Transl. med ham. - M.: Finans og statistikk, 1997. - 800 s.

3. Kontroll i virksomheten: metodisk og praktisk grunnlag for å bygge kontroll i organisasjoner / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: Finans og statistikk, 1998. - 256 s.

4. "Hvorfor har ikke kontrolløren mer innvirkning?", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, s. 32.

Kontrollere

Kontrollere er et omfattende organisasjonsstyringssystem som tar sikte på å koordinere samspillet mellom styringssystemene og overvåke deres effektivitet. Controlling kan gi informasjon og analytisk støtte til beslutningsprosesser ved ledelse av en organisasjon (bedrift, selskap, statlig organ) og kan være en del av å foreskrive vedtakelse av bestemte beslutninger innenfor rammen av visse styringssystemer.

Moderne kontroll inkluderer risikostyring (foretaks forsikringsaktiviteter), et omfattende informasjonsforsyningssystem for bedriften, et varslingssystem ved å administrere et system med nøkkelindikatorer («finansielle»), styring av systemet for implementering av strategisk, taktisk og operasjonell planlegging og et kvalitetsstyringssystem.

Introduksjon til kontroll

Controlling er et målrettet integrert system med informasjon, analytisk og metodisk støtte for ledere i prosessen med planlegging, kontroll, analyse og ledelsesbeslutninger i alle funksjonelle områder av virksomheten.

Controlling er en teknologi for å administrere ulike områder av et selskaps finansielle og økonomiske aktiviteter, inkludert:

• fastsettelse av aktivitetsmål;
• refleksjon av disse målene i et system med effektive og balanserte indikatorer (KPI);
• regelmessig overvåking (måling) av faktiske indikatorverdier;
• analyse og identifisering av årsaker til avvik fra faktiske verdier av indikatorer fra planlagte;
• ta ledelsesbeslutninger på dette grunnlaget for å minimere avvik.

Målet med kontroll er å bygge et effektivt system for å ta, implementere, overvåke og analysere ledelsesbeslutninger i virksomheten.

Hovedoppgaver som skal løses:

• Optimalisering av styring av virksomhetens organisasjonsstruktur.
• Organisering av et effektivt system for registrering av operasjoner og resultater.
• Implementering av systemer for planlegging, kontroll og analyse av aktiviteter.
• Sikre personalets motivasjon for å forbedre bedriftens prestasjoner.
• Automatisering av regnskaps- og bedriftsstyringssystemer.

Innledende eksempel

La oss se på eksemplet med en veldig liten organisasjon der lederen (lederen), som samtidig er eier eller fullt ansvarlig overfor hele organisasjonens miljø, jobber på samme tid og på samme sted med sine arbeidere. Han kan selv bestemme kvaliteten på fremtidige produkter eller tjenester. Han bestemmer selv den sammenkoblede hastigheten på arbeidet med kvalitet. Fastsetter rettferdig godtgjørelse for arbeidere. Han bestemmer hva han skal gjøre med produksjonsavfallet. Han kjøper verktøy og materialer selv (per definisjon). Han beregner selv den økonomiske saldoen (inntekter og utgifter). Selv planlegger han fremtidig utvikling og jobber med gjennomføring osv. osv.

Ofte, for å øke fortjenesten (det nødvendige arbeidsvolumet, lønnsomhet, stabilitet, etc.), utvider lederen (lederen) antall ansatte til 3 eller 7 (antallet avhengig av aktivitetsfeltet). Volumet av hans skjønnsmessige arbeid øker, og korrelerer med det økende volumet av objektorientert arbeid til hans ansatte. Resultatet av en slik beslutning er umuligheten av å være sammen med arbeiderne dine på samme tid og på samme sted og overvåke arbeidsproduktiviteten, kvaliteten på arbeidernes arbeid, håndtering av verktøy, "søppel" osv. osv. Konsekvensene som følge av dette, i nærvær av forstyrrelser i arbeidsprosessen (og livet består ofte av forstyrrelser - systemisk og tilfeldig), kan være følgende: produkter eller tjenester av lav kvalitet med mulig tap av en kunde, ulønnsom produksjon med påfølgende konkurs, urettferdige bonuser for arbeidere med påfølgende demotivering, etc. og etc.

Det neste stadiet av vekst i antall ansatte i organisasjonen innebærer overføring av mange skjønnsmessige funksjoner fra lederen (lederen) til mellomledelsen, siden lederen ikke lenger er i stand til å utføre dette volumet av skjønnsmessige funksjoner. Vår leder er rett og slett ikke i stand til å kjøpe verktøy og materialer, administrere produksjon, beskytte eiendom, føre regnskap osv. osv. Men overføring av skjønnsmessige funksjoner fører til et større antall og større grad av risiko og følgelig økende konsekvenser for hele den ansvarlige. Eksempler: langsiktig planlegging av aktiviteter, budsjettering, gjennomføring av kostbar forskning, en juridisk kontroversiell reklamekampanje, etc. Ansvaret forblir tross alt hos vår leder.

For å prøve å svare på spørsmålet om hvordan man kan gjøre det mulig for en organisasjon å operere med færre risikoer og bedre ytelse, utvikles hele styringssystemer, som ofte kombineres under begrepet kontroll. Essensen av disse systemene kan ofte beskrives som et sett av intelligente (systematiserte) mekanismer for kontrollert retning av ansattes handlinger i fravær av en ansvarlig leder, som fører til et effektivt, ønsket resultat for organisasjonen.

Lederens bevissthet om umuligheten av å kontrollere sine underordnede i hans fravær, spesielt i store virksomheter, førte til ideen om kontroll gjennom informasjon om handlingene og fakta som den underordnede kommer i kontakt med, ofte samlet inn ved hjelp av den underordnede han selv. Dette er en overgang til kontroll ved hjelp av tall og fakta, som er enda mer effektivt enn et stort antall mellomledere. Det aller første og eldste systemet for finansiell (numerisk) kontroll er regnskap. Dessverre er det ikke fullt ut i stand til å oppfylle de fleste av de ovennevnte behovene til ledere, selv med hensyn til primærinformasjon, og det er grunnen til at administrasjonsregnskap ble utviklet og implementert. Ledelsesregnskap, inkludert dets spesialiserte implementeringer som produksjonsregnskap, lagerregnskap, QMS-regnskap, markedsføringsregnskap, etc., sammen med regnskap, utgjør den kontrollerende informasjonsbasen.

Klassisk struktur og tilnærminger til kontroll

Den klassiske kontrollerende strukturen som skapes i enhver organisasjon er basert på enkle, men veldig grunnleggende sannheter.

Informasjonskrav

Det ble funnet at informasjonen har visse egenskaper. Å neglisjere dem kan ødelegge selv det mest intelligente systemet. Ethvert kontrollsystem inneholder følgende obligatoriske faktorer knyttet til informasjon og informasjonsflyt:

1. Informasjonsstøtte

1. • riktighet faktisk (det som rapporteres tilsvarer det som er forespurt)
   • riktighet i form (meldingen tilsvarer den forhåndsdefinerte formen for meldingen)
   • pålitelighet (det som rapporteres tilsvarer faktum)
   • nøyaktighet (feilen i meldingen er kjent)
   • aktualitet (i tide)
2. Overføring og/eller transformasjon av informasjon
   • autentisiteten til faktum (faktumet har ikke blitt endret)
   • autentisiteten til kilden (kilden er ikke endret)
   • riktigheten av informasjonstransformasjoner (rapporten er korrekt i hierarkisk overføring)
   • arkivbevaring av originaler (analyse av drift og feil)
   • administrasjon av tilgangsrettigheter (dokumentinnhold)
   • registrering av endringer (manipulasjoner)

På dette stadiet kan spesialutviklede komplekse programvarepakker ikke engang klare seg fullt ut, og ledere blir tvunget til å sette inn ytterligere indirekte mekanismer. Ofte forårsaker et dårlig konfigurert produksjonsprogram uønsket forvrengning av informasjon.

Struktur

I dag betyr kontroll i virksomheter et visst nøkkelsett med integrerte systemer og mekanismer for en gitt virksomhet eller organisasjon som oppfyller forhåndsbestemte ledelseskrav. Men de er alle forent av følgende "vertikale" struktur:

• objektorientert arbeid<=>informasjonsflyt (se ovenfor)<=>dispositivt arbeid

"Horisontalt" kan vi beskrive ethvert kontrollerende arbeid som en del av et skjønnsmessig arbeid med følgende struktur:

1. Planlegger
2. Implementering og kontroll
3. Analyse og bearbeiding
4. Selv forbedring

Samtidig er det en forståelse for selvlærende organisasjoner, hvor punktene ovenfor er i en konstant syklus. Navnene på stadiene er forskjellige fra forfatter til forfatter, spesielt III. og IV. hvor innholdet varierer avhengig av systemet under kontroll.

Bruksområder

Avhengig av påvirkningsomfanget til det kontrollerende systemet, opprettes spesifikke mekanismer. Å kontrollere FoU skiller seg fra å kontrollere logistikk og produksjon. Økonomisk kontroll av en hel organisasjon skiller seg fra kontroll av markedsføring, et kvalitetsstyringssystem eller et risikostyringssystem osv. Noen vanlige aktivitetsområder for kontrollører kan listes opp:

• Budsjettering
• Driftsplanlegging
• Strategisk planlegging
• Ledelsesregnskap og kostnadsanalyse
• Skatteplanlegging
• Planlegging av investeringer og finansiering
• Forsikringsvirksomhet
• Informasjonsstøtte
• Koordineringsaktiviteter
• Enhetskontroll
• Produktprogramkontroll
• Samhandling med skattemyndighetene

Her kan vi bare legge til at konseptet med en kybernetisk modell av en organisasjon som integrasjon av ansattes handlinger og utveksling og behandling av informasjon gjennom datamaskiner og tilsvarende nettverk blir stadig viktigere, øker produktiviteten til organisasjonen, med riktig installasjon av systemer (ERP, SCM, CRM, 6sigma, etc. . .). Derfor var overgangen av kontrollerende mekanismer til dette grunnlaget blant de første. Mange kontrollerende mekanismer prøver å stole på regnskapsarkitekturen eller integrere den i seg selv. Siden finansiell balanse fortsatt er nøkkelen for alle organisasjoner i et kapitalistisk samfunn, reduseres de fleste metodene til slutt til en enkelt økonomisk komponent.

Relativt nye tilnærminger innen kontroll inkluderer metoder for business intelligence, som enten opererer med kvalitativ informasjon som allerede er samlet inn i databaser i betydningen (se 1. - 2.), for å identifisere visse eller ukjente strukturer i dataene, eller raskt "skanne" informasjonsflyter for å identifisere uønskede trender i henhold til en forhåndsbestemt struktur.

Kritisk vurdering

Kritikere kaller handlingene til kontrollørene ofte for «menneskeskapte». Derfor blir en dypere vurdering av kunnskap fra feltet personalledelse, spesielt operasjonell og langsiktig planlegging, en integrert del av utviklingen av kontrollsystemer.

Kompleksiteten til kvalitetskontrollsystemer er ofte en barriere for vellykket implementering av disse metodene. I det post-sovjetiske Russland kompliseres problemene med implementering ytterligere av kvaliteten på utdanningen til de relevante spesialistene, noe som er naturlig i overgangsfasene av økonomien.

Kontrollerende metoder

• Prosessaktivitetsanalyse

Litteratur

• Horvath P. Controlling, Vahlen. München, 2006.
• Kontroll: lærebok / A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N.Yu. Ivanova; redigert av ER. Karminsky, S.G. Falco. M.: Finans og statistikk, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Wikimedia Foundation. 2010.

Se hva "Controlling" er i andre ordbøker:

kontrollerende- 1. Regnskap og kontroll ved virksomheten og kontroll ved virksomheten. 2. Navnet på selskapets avdeling, vedtatt ved industribedrifter i Tyskland og USA. kontrollerende internt system med integrert... ... Teknisk oversetterveiledning

Engelsk kontrollerende A. Avdeling, avdeling av et selskap, firma som driver med kontroll og regnskap i en rekke land. B. En metode, en metode for å planlegge og registrere tilstanden til et selskap eller et firma ved bruk av et databehandlingssystem. Ordbokvirksomhet ... ... Ordbok med forretningsvilkår

- (Engelsk kontrollerende) systematisk kontroll, sporing av fremdriften til tildelte oppgaver med samtidig korrigering av arbeidet. Utføres på grunnlag av overholdelse av etablerte standarder og forskrifter, konstant regulering og overvåking... ... Stor encyklopedisk ordbok

- (Engelsk kontrollerende) 1) et planleggings- og regnskapsverktøy for å analysere tingenes tilstand for beslutningstaking basert på et datastyrt system for innsamling og behandling av informasjon i en bedrift eller et firma; 2) navnet på selskapets avdeling, akseptert i industriell... ... Økonomisk ordbok

Et sett med metoder for strategisk og operasjonell ledelse, regnskap, planlegging, analyse og kontroll på et kvalitativt nytt stadium av markedsutvikling; ett system... Ordliste over krisehåndteringsbegreper

- (engelsk kontroll), systematisk kontroll, sporing av fremdriften til tildelte oppgaver med samtidig korrigering av arbeidet. Utføres på grunnlag av overholdelse av etablerte standarder og forskrifter, konstant regulering og overvåking... ... encyklopedisk ordbok

- [Engelsk] kontrollerende ledelse, kontrollerende] econ. en av ledelsens viktigste funksjoner (LEDELSE), som består i systematisk å kontrollere oppfyllelsen av tildelte oppgaver og iverksette tiltak for å hindre avvik fra... ... Ordbok for utenlandske ord i det russiske språket

Kontrollere- - internt system med integrert informasjonsstøtte for planlegging og kontroll Dette konseptet er relativt nytt, derfor tolkes det forskjellig i forskjellige land. I Storbritannia forstås K. som prosessen... ... Økonomisk-matematisk ordbok

Kontrollere- Prosessen med å integrere metoder for regnskap, analyse, regulering, planlegging og kontroll i et enhetlig system for å innhente, behandle og oppsummere informasjon og ta ledelsesbeslutninger basert på den. Et system som styrer økonomien til en bedrift... Bibliotekarens terminologiske ordbok om sosioøkonomiske emner

Et system for kontinuerlig vurdering av alle aspekter av virksomheten til virksomheten, dens divisjoner, ledere, ansatte med tanke på rettidig og høykvalitets implementering av oppgavene i den strategiske planen, identifisere avvik og ta hastende ... Encyclopedic Dictionary of Economics and Law

Bøker

• Controlling, A. M. Karminsky, S. G. Falko, A. A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova, 3. utgave, revidert. ISBN:978-5-8199-0529-6... Serie: Høyere utdanning Forlegger:

Moderne ledelse er overlesset med mange begreper som ikke har en klar definisjon. Ikke bare bedriftsledere, men også ledelseskonsulenter ser ofte ikke forskjellene mellom slike ledelseskonsepter som BSC, KPI, kontroll, budsjettering. Felles for disse konseptene er at de alle forholder seg til metoder for målstyring, det vil si ledelsestilnærminger basert på formalisering av mål og indikatorer, planlegging og overvåking av oppnåelse av fastsatte mål.

Denne artikkelen gir en definisjon av konsepter basert på målindikatorer og en kort beskrivelse av metodene for å konstruere hvert av disse styringssystemene.

Grunnleggende definisjoner

Kontrollere

Konseptet med å kontrollere dekker et bredt spekter av styringsteknologier, hvor fellestrekkene er formalisering av målindikatorer, planlegging og overvåking av oppnåelse av mål. Anvendelsen av dette konseptet på et bestemt område av bedriftsledelse fører ofte til konstruksjonen av en spesiell metodikk som får uavhengig betydning. Slike "undersett" av kontroll er budsjettering, BSC, KPI.

Det bør også bemerkes at controlling ofte identifiseres med management accounting i vid forstand av sistnevnte. Samtidig er ledelsesregnskap definert som et informasjonssystem som dekker alle aspekter av det interne og eksterne miljøet, og gir bedriftsledelsen den informasjonen som er nødvendig for beslutningstaking.

Hvis vi vurderer den kontrollerende funksjonen fra et ledelsesteoretisk synspunkt, kan vi konkludere med at kontroll gir tilbakemelding i virksomhetsstyringssystemet. For å forklare dette synspunktet, la oss vurdere prinsippene for å kontrollere et missil rettet mot et mål. Sensorer i missilkontrollsystemet bestemmer posisjonen til målet. Datasystemet bestemmer avviket til missilbanen fra målposisjonen. Etter dette aktiveres motorene for å korrigere rakettens kurs. Lignende funksjoner utføres av foretakets kontrollsystem, som sikrer fastsettelse av målindikatorer, innsamling av informasjon om den faktiske tilstanden, fastsettelse av avvik fra valgt kurs og igangsetting av beslutningstaking for å eliminere avvik.

Ved å oppsummere det som er sagt, vil vi gi en definisjon av kontroll som mest nøyaktig, etter vår mening, gjenspeiler betydningen av dette konseptet. Controlling er en teknologi for å administrere en organisasjon, inkludert:

• fastsettelse av aktivitetsmål;
• refleksjon av disse målene i indikatorsystemet;
• sette målverdier for indikatorer (planlegging);
• regelmessig overvåking (måling) av indikatorverdier;
• analyse og identifisering av årsaker til avvik fra faktiske verdier av indikatorer fra planlagte;
• ta ledelsesbeslutninger på dette grunnlaget for å minimere avvik.

Kontrollens funksjon er å sikre driften av et effektivt system for å ta, implementere, overvåke og analysere ledelsesbeslutninger i virksomheten.

Budsjettering

Budsjettering er en del av kontrollsystemet, og dekker finansielle og økonomiske indikatorer over foretakets mellomlangsiktige horisont. Budsjettmetoden sørger for identifisering av finansiell ansvarssentre (FRC), som hver er assosiert med visse finansielle og økonomiske indikatorer. Hvert sentrale føderale distrikt planlegger sine aktiviteter basert på et budsjett i etablert form og rapporterer om implementeringen av spesifiserte indikatorer.

Planleggingshorisonten basert på budsjetter er vanligvis ett år.

Generelt sikrer bedriftsbudsjetteringssystemet åpenhet i dannelsen av økonomiske resultater og muligheten for forebyggende tiltak dersom ugunstige trender identifiseres. Som i tilfellet med et missil, må kontrollsystemet varsle på forhånd om tilstedeværelsen av avvik fra målet og sette i gang utviklingen av passende beslutninger.

Balanserte målkort (BSC)

Metodikken for balanserte målkort tilhører området strategisk kontroll. På grunnlag av dette utvikles strategiske (langsiktige) mål og indikatorer, og mekanismer for å overvåke implementeringen av bedriftsstrategien implementeres.

For å fortsette analogien med missilet, kan vi si at langdistansestyringssystemet (analog av BSC) gir kontroll over det ballistiske missilet i den innledende delen av banen, når missilet ikke ser målet, men "vet" bare dens koordinater. Ved den siste delen av banen, når kontrollsystemet låser seg på målet, aktiveres sporings- og presisjonsstyringsmekanismer (analogt med operasjonell kontroll), noe som sikrer nøyaktig føring av missilet. På samme måte skiller bedriftsstyringssystemet funksjonene til strategisk kontroll basert på BSC-metoder og operasjonell kontroll basert på budsjettering og styring av en rekke forskjellige indikatorer på operasjonelt nivå.

Key Performance Indicators (KPI)

Key Performance Indicators (KPIer) er personaliserte mål knyttet til bedriftens mål som er satt for spesifikke ansatte. I ledelseslitteraturen er det også mer generelle definisjoner som tolker KPI som et helhetlig vurderingssystem som sikrer oppnåelse av selskapets strategiske og operasjonelle mål. Slike definisjoner tillater oss imidlertid ikke å etablere spesifikasjonene til dette konseptet og identifisere forskjeller fra tilstøtende styringsundersystemer. I praksis er KPI-konseptet nært knyttet til personalets motivasjon, siden et system med motivasjon og insentiver for bedriftens ansatte vanligvis bygges på grunnlag av KPI-indikatorsystemet.

Driftskontroll

Operasjonell, det vil si "ikke-strategisk" kontroll fokuserer på indikatorene for visse prosesser og funksjonsområder. Dermed kan begrepet kontrollere brukes til kvalitetsstyring, for å overvåke kundeserviceindikatorer, administrere opplæringsprosesser for personalet og på mange andre områder.

Hvordan skapes et operativt kontrollsystem?

Som nevnt ovenfor er "kontroll" et ekstremt vidt begrep. Bedriftskontrollsystemet inkluderer en rekke undersystemer. Siden området for strategisk kontroll er okkupert av BSC, vil vi i denne delen vurdere hovedtilnærmingene for å bygge et kontrollsystem på operasjonelt nivå.

Grunnlaget for å bygge et operativt kontrollsystem er foretaksmodellen. Siden en bedrift er et ganske komplekst system, brukes forskjellige konsepter for å beskrive det, og utfyller hverandre. Følgende modeller er mest utbredt.

• En finansiell og økonomisk modell der en virksomhet betraktes som et system som forbruker ressurser som har en viss verdi og produserer produkter som har en viss pris på markedet. Effektiviteten til systemet vurderes av forholdet mellom inntektene mottatt fra salg av produkter og kostnadene for ressursene som brukes.
• En prosessmodell som definerer en virksomhet som et sett med prosesser. I motsetning til den forrige tilnærmingen, blir ikke resultatene av prosesser alltid målt i monetære termer. Resultatet av prosessen kan for eksempel være informasjon, og indikatoren på effektivitet er antall feil knyttet til mengden informasjon som behandles.
• Markedsføringsmodell som karakteriserer selskapets posisjon i markedet;
• Modell av foretaket som en generator av kontantstrømmer (mest interessant for aksjonærer);
• En modell av en bedrift som arbeidsgiver, som karakteriserer dens posisjon på arbeidsmarkedet;
• En modell for intellektuell kapital som definerer en bedrift som et kunnskapsstyringssystem;
• En modell for bedriftskultur som kjennetegner verdisystemet til en bedrift.

Hver av disse modellene setter en viss projeksjon der selskapets aktiviteter blir sett og vurdert. Selvfølgelig kan et "tredimensjonalt" bilde av en virksomhet oppnås ved å bruke et ganske bredt spekter av projeksjoner. Valget av fremskrivninger avhenger av ledelsestilnærmingene som benyttes av selskapets ledelse. Foreløpig er det ikke alle ledere som legger vekt på slike aspekter ved organisasjonen som bedriftskultur og intellektuell kapital. For slike ledere er disse anslagene av virksomheten utenfor styringssystemet. I beste fall får de oppmerksomhet av og til.

Det kontrollerende indikatorsystemet er utviklet for hver av de valgte projeksjonene på en spesiell måte. Metoder for å konstruere indikatorer bestemmes av modellens spesifikasjoner; deres vurdering vil være gjenstand for fremtidige publikasjoner. Spesielt har den finansielle og økonomiske fremskrivningen av operasjonell kontroll blitt utbredt som et budsjetteringssystem.

Hvordan lages et budsjetteringssystem?

Grunnlaget for å bygge et budsjetteringssystem er den finansielle og økonomiske modellen nevnt i forrige avsnitt. Struktureringen av modellen utføres i prosessen med dekomponering av selskapets økonomiske indikatorer.

Utgangspunktet for å bygge en finansiell modell er selskapets overskudd. Som et resultat av analysen av strukturen til inntekter og utgifter, bestemmes ansvarssentre som sikrer dannelsen av økonomiske indikatorer som utgjør det endelige økonomiske resultatet. På denne måten bestemmes sentrene for inntekt, kostnader, overskudd etc. Den finansielle strukturen som dannes knytter visse økonomiske indikatorer til hvert element i organisasjonsstrukturen.

På neste trinn bestemmes budsjettstrukturen for sentre for økonomisk ansvar, som representerer et sett med finansielle og økonomiske indikatorer som er underlagt planlegging og kontroll.

Den siste fasen er utvikling av planbestemmelser, rapportering, budsjettjusteringer og analyse av resultatene av implementering av vedtatte planer.

Dermed bygges en full styringssyklus, som sikrer selskapets orientering mot utvalgte finansielle og økonomiske indikatorer.

Variasjonen av modeller som kontrollerende indikatorer er basert på reiser spørsmålet: "Hvordan er disse anslagene relatert til hverandre?" Faktisk, er det noen sammenhenger mellom finansielle og økonomiske indikatorer, prosessindikatorer, bedriftskulturindikatorer og andre indikatorer for det kontrollerende systemet?

På det operative nivået har ikke disse indikatorene direkte forbindelser. De finnes i ulike dimensjoner og brukes av ulike bedriftsledelsesundersystemer. Imidlertid er de i slekt. Denne forbindelsen er sikret av det strategiske nivået i bedriftsledelsen. Sammenhengen mellom alle projeksjoner av det operasjonelle kontrollsystemet og deres balanse og fokus på å nå selskapets mål er sikret av det strategiske kontrollsystemet, som er basert på Balanced scorecards metodikk.

Hvordan lages systemet for balanserte målkort (BSC)?

Den neste artikkelen vil bli viet til metodikken for å konstruere et balansert målkort. Her bemerker vi bare hovedforskjellene mellom BSC-konseptet og prinsippene for å konstruere et operasjonelt kontrollsystem. Essensen av forskjellene er at BSC er en modell av selskapets strategi, og det operasjonelle kontrollsystemet er en modell av virksomheten. Som nevnt tidligere inkluderer foretaksmodellen en rekke anslag. Jo høyere nivå av ledelseskultur, jo "rikere" denne modellen er, jo flere anslag og variabler er i synsfeltet til selskapets ledelse.

Det følger av dette at det operasjonelle kontrollsystemet inneholder et stort antall ulike indikatorer, siden det skal sikre fullstendigheten av styringsinformasjonen. I motsetning til dette, i BSC-systemet er antallet indikatorer strengt begrenset. Det er en tommelfingerregel: "Tjue er nok!" Dens betydning er at strategi bestemmer prioriteringene til selskapets aktiviteter, så det kan ikke være mange strategiske mål.

Det er hensiktsmessig å minne om inndelingen av virksomhetstypene til et foretak i drifts- og investeringsaktiviteter som er akseptert i ledelsesregnskapet. Følgelig tjener operasjonelle kontrollerende indikatorer til å styre driftsaktivitetene til en bedrift, mens BSC-indikatorer er ment å styre investeringsaktiviteter, det vil si forretningsutvikling.

I praksis fører mangel på forståelse av disse forskjellene til at prosjekter for å bygge et BSC-system henger fast i forsøk på å dekke alle aspekter av selskapets aktiviteter med "strategiske" indikatorer. Dette er en ekstremt vanlig feil.

Hvordan lages et KPI-system?

I tilfeller der systemet med målindikatorer kommuniseres til utførerne av prosesser - bedriftsansatte, er det hensiktsmessig å snakke om KPIer, det vil si nøkkelindikatorer. I hovedsak kan en hvilken som helst av de operasjonelle kontrollerende eller BSC-indikatorene klassifiseres som en KPI, siden det for hver slik indikator må identifiseres en senior-, mellom- eller lavere nivåleder som er ansvarlig for å oppnå de etablerte målverdiene til indikatoren. KPI representerer imidlertid et spesifikt område av et selskaps kontrollsystem. Dette området for ledelse har et spesielt formål og metodiske prinsipper for konstruksjon.

KPI-systemet er designet for å løse følgende oppgaver:

• Formalisering av å sette mål for selskapets ansatte;
• Evaluering av ansattes ytelse;
• Fastsettelse av ansattes godtgjørelse.

Vi understreker at vi i dette tilfellet snakker om målene og indikatorene til ansatte, mens i tilfellet BSC har vi å gjøre med de strategiske målene til selskapet. Når det gjelder operasjonell kontroll, snakker vi om mål og indikatorer for prosesser eller ansvarssentre.

Når vi bygger KPIer for en ansatt, må vi bestemme i hvilke prosesser eller prosjekter den ansatte deltar og assosiere indikatorene for disse prosessene og prosjektene med en spesifikk utfører. La oss for eksempel vurdere hvordan KPI-ene til en ansatt i brukerstøtteavdelingen til et IT-selskap bestemmes. Denne spesialisten gir råd til kunder som søker støtte. Derfor bør KPIene inkludere indikatorer for prosesser for behandling av brukerforespørsler, hvorav den viktigste er kundetilfredshet. Dette er indikatorer som inngår i det operasjonelle kontrollsystemet som karakteriserer selskapets nåværende aktiviteter og dets prosesser.

La oss fortsette med vårt eksempel. Samtidig med sine nåværende aktiviteter deltar den ansatte i et prosjekt som er svært betydningsfullt for bedriften. Han tester et nytt programvareprodukt som selskapet utvikler. Dette prosjektet sikrer oppnåelse av selskapets strategiske mål og gjenspeiles i balansert målstyring. Indikatorer som karakteriserer suksessen til dette arbeidet er knyttet til området strategisk kontroll.

Dermed er KPI-ene til en gitt ansatt sammensatt av indikatorer knyttet til ulike områder av selskapets aktiviteter og ulike kontrollerende undersystemer.

Eksemplet ovenfor illustrerer følgende viktige utsagn. Et komplett og konsistent system av ansattes ytelsesindikatorer kan bygges kun på grunnlag av forhåndsutviklede strategiske indikatorer (BSC) og operasjonelle kontrollerende indikatorer (prosessindikatorer, finansielle og økonomiske indikatorer, etc.). I praksis gjør de ofte det motsatte. Bedriftsledere, besatt av ønsket om å raskt bygge et "effektivt" system for personellmotivasjon, kommer med visse indikatorer for sine ansatte, uten å bry seg med å formalisere strategien og analysere prosessene. Slike forhastede indikatorer gjør oftest mer skade enn nytte.

Arkitektur av målstyringssystemet

I denne artikkelen har vi bestemt stedet for hvert av de kontrollerende undersystemene i selskapets styringssystem og tilnærminger til utviklingen av dem. Disse delsystemene samhandler med hverandre og utfyller hverandre.

På toppnivå er BSC-målene og indikatorene som bestemmer selskapets strategiske prioriteringer. De måles og analyseres på grunnlag av data som kommer fra det operasjonelle kontrollerende delsystemet, som dekker et bredt spekter av indikatorer knyttet til ulike projeksjoner av selskapet - fra finansielle indikatorer til bedriftsverdier.

Målverdier for operasjonelle kontrollerende indikatorer er satt basert på målverdiene til indikatorer på strategisk nivå.

Indikatorene til KPI-delsystemet er dannet på grunnlag av indikatorer for de strategiske og operasjonelle kontrollerende undersystemene.

__________________________________

Definisjonene som er gitt her reflekterer forfatterens syn. Det skal bemerkes at det ikke finnes noen allment aksepterte definisjoner av begrepene som diskuteres i artikkelen.

Balansert målstyring

For tiden, for å forbedre ledelseseffektiviteten, kompletteres kontroll med et kontrollerende system.

Controlling er et sett med metoder for strategisk ledelse, planlegging, regnskap, analyse og kontroll rettet mot å nå mål. Kontroll som et system for økonomisk styring er mye brukt i økonomisk utviklede land.

Behovet for å bruke kontroll er forårsaket av følgende årsaker:

1) økende ustabilitet i det ytre miljøet, noe som forårsaker økte krav i organisasjonens styringssystem;

2) behovet for å øke hastigheten på organisasjonens respons på endringer i det ytre miljøet;

3) behovet for at organisasjonen har en handlingsmekanisme for å sikre organisasjonens overlevelse og unngå krisesituasjoner.

Det endelige målet for enhver kommersiell organisasjon er å tjene penger, så kontroll kan kalles et profittstyringssystem for en organisasjon. Når organisasjoner er forskjellige (vinner markedsandeler), lar styring deg styre ledelsesprosessen for å nå disse målene.

Hovedfunksjonene er:

1) en kombinasjon av ledelsesaktiviteter for å nå organisasjonens mål;

2) informasjonsstøtte for å ta ledelsesbeslutninger;

3) opprettelse av et felles informasjonssystem.

Hovedoppgavene med å kontrollere i regnskap:

1) innsamling og behandling av informasjon;

2) utvikling og vedlikehold av internregnskap;

3) forening av metoder og kriterier for å vurdere organisasjonens aktiviteter.

Hovedoppgavene med å kontrollere i planlegging:

1) koordinering av ulike planer og utarbeidelse av en konsolidert plan for organisasjonen;

2) sjekke de foreslåtte planene for gjennomførbarhet;

3) etablere informasjonsbehov for individuelle planprosesser.

Hovedoppgaver innen kontroll og regulering:

1) fastsettelse av kontrollerte mengder;

2) sammenligning av planlagte og faktiske verdier for å vurdere graden av oppnåelse av målet;

3) fastsettelse av akseptable avviksgrenser.

Kontroll inkluderer 2 aspekter:

1) strategisk (rettet mot det ytre og indre miljøet og målet er å sikre organisasjonens overlevelse);

2) operativ (rettet mot å nå kortsiktige mål, målet er å lage et styringssystem og nå gjeldende mål).

5 hovedelementer ved kontroll:

1) sette mål (inkluderer å definere kvantitative og kvalitative mål og velge kriterier for å evaluere graden av oppnåelse av disse målene);

2) planlegging (deltakelse i utviklingen av planleggingsmetoder, koordinering av aktivitetene til forskjellige avdelinger i planleggingsprosessen);

3) operasjonell ledelsesregnskap (det tjener som en refleksjon av alle finansielle og økonomiske aktiviteter. Som et element av kontroll skiller det seg fra regnskap - ledelsesregnskap er fokusert på interne brukere, ledere av organisasjonen og avdelinger, fokusert på å støtte ledelsesbeslutning- gjør, regnskap er fokusert på eksterne brukere.);

4) informasjonsflytsystem (kontrollerende er leverandøren av informasjon som er nødvendig for at organisasjonens styringssystem skal fungere. Kontroll utføres på grunnlag av hele det kontrollerende informasjonssystemet);

5) kontroll (kontrollerende utfører visse kontrollfunksjoner, men samtidig endres karakteren av kontroll betydelig, kontrollerende? kontroll, kontrollerende er rettet mot fremtiden, organisasjonens fremtidige posisjon).

Kontroll lar deg analysere fortiden (lar deg evaluere tidligere aktiviteter, avgjøre om organisasjonen har oppnådd sine mål), nåtiden (lar deg bestemme hva som skjer i organisasjonen på nåværende tidspunkt, i hvilken retning de utvikler seg) og fremtiden (lar deg vurdere om organisasjonen vil være i stand til å nå sine mål i fremtiden, hvilke risikoer organisasjonen må møte). Alle disse analysene utføres innenfor rammen av et enkelt kontrollsystem. At. controlling gir et helhetlig syn på organisasjonens virkelighet i fortid, nåtid og fremtid, og gir en integrert tilnærming til å identifisere problemer som organisasjonen vil møte i fremtiden. Behovet for å implementere controlling vil kreve opprettelse av en spesiell tjeneste i organisasjonen - controlling. Disse tjenestene lages hovedsakelig i store organisasjoner. I små organisasjoner utføres de kontrollerende funksjonene av sjefen for organisasjonen eller en av hans stedfortredere. Behovet for kontrollering førte også til en viss adskillelse av den administrerende organisasjonen – kontrolløren. Dette er en spesialist som kan utføre kontrollerende funksjoner.

Med vennlig hilsen Ung analytiker