Контроллинг - бұл кәсіпорынның шаруашылық ішілік қызметінің ресурстарын, шығындарын және нәтижелерін өлшеу негізінде кәсіпорынның дамуын басқаруды қамтамасыз ететін бақылау-ақпараттық жүйе. Қазіргі уақытта контроллинг ұғымының бір мәнді анықтамасы жоқ, дегенмен анықтамаларда ортақ белгілер бар.

Біріншіден, сыртқы түрі бойынша контроллинг басқару шешімдерін қолдауға арналған ақпараттық жүйе болып табылады.

Екіншіден, көптеген тұжырымдар осы тұжырымдаманың мазмұнын қарастырады және оның негізгі бағыттарын немесе қолдану салаларын сипаттайды немесе тізеді (мысалы, басқарудың негізгі функцияларын: жоспарлау, бақылау, есепке алуды қолдаудың әдістемелік және аспаптық негізін қамтамасыз ететін жүйе ретінде контроллинг. және талдау).

Үшіншіден, көптеген авторлар контроллингтің мақсатты бағытын атап көрсетеді (мақсатты басқару, кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің ұзақ мерзімді және тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін болашақ менеджмент, «кәсіпорын пайдасын басқару жүйесі» - Ивашкевич В.Б.).

Бақылаудың екі компоненті:

− контроллинг – ресурстарды тиімді пайдалануға және ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынды дамытуға бағытталған менеджерлердің философиясы мен ойлау тәсілі;

− контроллинг – кәсіпорынның барлық функционалдық салаларында жоспарлау, бақылау, талдау және басқару шешімдерін қабылдау процесінде басшыларды ақпараттық, аналитикалық және әдістемелік қамтамасыз етудің мақсатқа бағытталған интеграцияланған жүйесі.

2. Контроллингтің мақсаттары, міндеттері және функциялары.

Бақылау мақсаты

Контроллингтің мақсаты – кәсіпорынның дамуын басқару үшін қажетті жан-жақты ақпаратпен басқаруды қамтамасыз ету.

Бақылау тапсырмалары

Кәсіпорынның стратегиялық және жедел (тактикалық) мақсатты көрсеткіштерінің жүйесін құру;

Кәсіпорын ұжымының алға қойылған мақсаттарға бағытталған үйлесімді жұмысын қамтамасыз ету үшін бақылау тетіктерін пайдалану;

Қойылған мақсаттарға жетудің альтернативті нұсқаларын зерттеу, оңтайлы нұсқаны таңдауды негіздеу;

Шығындар мен нәтижелерді әртүрлі аналитикалық бөлімдер бойынша топтау және жалпылау (шығындар түрлері мен нәтижелер, қалыптасу орындары, жауапкершілік орталықтары, калькуляциялау объектілері бойынша);

Кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің, бөлімшелерінің және қызметкерлерінің қызметін үйлестіру, жоспарлау, бюджеттеу;

Кәсіпорын қызметін талдау, түзету шараларының қажеттілігін негіздеу;

Инвестициялық жобалар мен тактикалық басқару шешімдерінің тиімділігі мен орындылығын бағалау

Басқару функциялары

Контроллингтің мақсаттары мен міндеттері келесі бақылау функцияларын орындау барысында жүзеге асырылады:

1. өлшеу – кәсіпорынның, құрылымдық бөлімшелердің, жекелеген қызметкерлердің қызметін бағалау, кәсіпорын қызметін және кәсіпорын экономикасының жағдайын бақылау үшін бақыланатын көрсеткіштер жүйесін әзірлеу.

2. кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері мен жекелеген жұмыскерлерінің қызметін ішкі бақылау.

3. үйлестіру – кәсіпорынның барлық бөліктерінің қызметін үйлестіру.

4. түзетуші – түзетуші басқару шараларын қабылдау кезінде кері байланыс механизмдерін қолдану.

5. сервис – менеджерлерді басқаруға қажетті ақпаратпен қамтамасыз ету.

3. Кәсіпорынды басқарудағы контроллингтің рөлі, оның басқа басқару функцияларымен байланысы. Қазіргі заманғы контроллинг болжау, стандарттау, жоспарлау, талдау, бақылау, персоналды басқару және т.б. әдістерін қамтиды. Жоспарлау кезеңінде контроллингтің рөлі әдістер мен жоспарлау кестелерін әзірлеу, жоспарларды құру үшін ақпаратпен қамтамасыз ету, стратегиялық және стратегиялық бақылау жүйесін әзірлеу болып табылады. кәсіпорынның операциялық жоспарлары және кәсіпорынның даму стратегиясын жоспарлау, кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің қызметін бағалау үшін бақыланатын көрсеткіштер жүйесін әзірлеу және құру, кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің қызметін үйлестіру, материалды, еңбек ресурстарын пайдалануды оңтайландыру, кәсіпорынның қаржылық және басқа ресурстары.

Контроллингте барлық типтер, формалар және басқару жүйелері енгізілген. Контроллингке кәсіпорынның және оның құрылымдық бөлімшелерінің ағымдағы қызметінің тиімділігін бақылау, тұтастай алғанда және әртүрлі аналитикалық бөлімдер бойынша (құрылымдық бөлімшелер, өнім түрлері, бизнес-процестер, нарық сегменттері және т.б. бойынша) кәсіпорын қызметінің тиімділігін өлшеу және бағалау кіреді. ), өнім түрлерінің рентабельділігін бағалау, өткізу арналары, экономикалық тиімділікті бағалау және басқару шешімдерінің орындылығын және т.б. Бақылауда бақылау болашаққа бағытталуы керек. Сондықтан мақсаттарды таңдаудың дұрыстығын бақылау, кәсіпорынның мақсатына жетуіне кедергі келтіретін сыртқы және ішкі шектеулерді бақылау, бюджеттік бақылау, сыртқы және ішкі кәсіпкерлік ортаның мониторингі жүзеге асырылуы мүмкін. Бұл ретте кәсіпорын қызметінің нақты көрсеткіштерін өткен кезеңдердің көрсеткіштерімен, жоспарлы көрсеткіштермен және сала жетекшілері мен бәсекелестердің ұқсас көрсеткіштерімен салыстыру жиі жүргізіледі.

Басқаруға қажетті ақпаратты қамтамасыз етудегі контроллингтің рөлі кері байланыс механизмдерін жүзеге асыру, түзетуші басқару шараларын таңдауды негіздеу, кәсіпорындағы ақпарат ағындарын ұйымдастыру үшін ақпараттық технологияның соңғы жетістіктерін пайдалану, жоспарлау, есепке алу, бақылау және талдау әдістерін кешенді енгізу болып табылады. және кәсіпорын үшін ішкі есеп беру жүйесін құру.

Контроллинг дағдарысты басқаруда маңызды рөл атқарады, ол кәсіпорынның даму сценарийлерін талдауды, іс-қимыл жоспарының балама нұсқаларын дайындауды, бақыланатын тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін құруды, бюджетті құруды, кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері мен бөлімшелерінің қызметін үйлестіруді, пайда болатын факторларды дер кезінде анықтауды қамтиды. проблемалар, кәсіпорын қызметіне тиісті түзетулер енгізу, кәсіпорынның тұрақты қаржылық жағдайын қамтамасыз ету, оның қызметіндегі әлсіздіктер мен кедергілерді анықтау, кәсіпорынның және сыртқы ортаның жай-күйіне үздіксіз мониторинг жүргізу.

4. Басқару құрылымы. Контроллингтің құрамдас бөліктері мен бөлімдері.Ұйымдастырушылық аспектіде бақылау келесі секторларға бөлінеді:

1) қаржылық;

2) өнімнің өзіндік құнын калькуляциялау;

3) қаржылық жоспарлау және экономикалық талдау;

4) инвестициялар;

5) ақпараттық технологиялар;

6) корпоративтік даму.

Содан кейін олардың функционалдық тиесілігіне байланысты бақылау аймақтарының жіктелуі келесі бөлімдерді қамтуы мүмкін:

1) сатып алуды және қоймалауды бақылау;

2) өндірістік бақылау;

3) сатуды бақылау;

4) қаржылық инвестицияларды бақылау;

5) логистикалық бақылау;

6) күрделі салымдарды бақылау;

7) уәждемені бақылау және персоналды басқару;

8) ресурстармен қамтамасыз етуді бақылау;

9) холдингтік қатынастарды бақылау және т.б.

5. Контроллинг түрлері.Тиісінше, басқару құралы ретінде бақылау мыналарға бөлінеді:

− стратегиялық (дұрыс әрекет ету);

− оперативтік (жұмысты дұрыс орындау);

− диспозитивті (дұрыс орындалмаған жағдайда не істеу керек). «Дұрыс әрекет ету» - стратегиялық бақылау; «дұрыс істеу» - операциялық бақылау.

6. Басқару есебі, ақпараттық қамтамасыз ету, жоспарлау және бақылау.Жоспарлау

Жоспарлау – бұл кезеңде кәсіпорын мақсаттары болжамдар мен жоспарларға түрлендіріледі. Жоспарлаудың бірінші қадамы кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын, мүмкіндіктері мен қауіптерін талдау болып табылады. Осының негізінде кәсіпорын стратегиясы, содан кейін жоспар жасалады. Жоспар компанияға өз мақсаттарына жету қаншалықты шынайы екенін, оларға қол жеткізуге не көмектесетінін және не кедергі болатынын бағалауға мүмкіндік береді. Жоспар – кәсіпорын мақсаттарының сандық көрінісі және оларға жету жолдарын әзірлеу. Жоспарлар тұтас кәсіпорын үшін де, әрбір бөлімше бойынша да әзірленеді.

Контроллинг жоспарлау әдістерін әзірлеуге қатысады, жоспарлау процесінде кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелері мен қызметтерінің қызметін үйлестіреді, сондай-ақ жоспарларды бағалайды, олардың кәсіпорынның мақсаттарына қаншалықты сәйкес келетінін және әрекетті ынталандыратынын және олардың орындалуы қаншалықты шынайы екенін анықтайды. болып табылады.Басқару есебі

Жоспарды орындау барысында кәсіпорынның барлық қаржылық-шаруашылық қызметін көрсететін жедел басқару есебі жүргізіледі. Басқару есебі – контроллинг жүйесінің құралы – бухгалтерлік есептен түбегейлі ерекшеленеді. Басқару есебінің ерекшелігі кәсіпорын мен бөлім басшыларының ақпараттық қажеттіліктеріне және басқару шешімдерін қабылдауға қолдау көрсетуге бағытталған. Ақпарат ағындары

Контроллинг жүйесінің ең маңызды элементі кәсіпорындағы ақпарат ағындарының жүйесі болып табылады. Басқару процесінің өзі көбінесе ақпаратты түрлендіру процесі ретінде қарастырылады. Контроллинг жүйесінде ақпараттың өзектілігі бірінші орынға шығады: оның қабылданатын басқару шешімі үшін қаншалықты маңызды екендігі. Контроллингтегі барлық басқа ақпарат талаптары бағынышты рөл атқарады. Маңызды емес ақпарат, егер ол толық сенімді болса да, басқару шешімдерін қабылдауға көмектесе алмайды. Сонымен қатар маңызды, бірақ тек 95% сенімді деректер басқарушыға басқару мәселелерін шешуде үлкен көмек көрсете алады.

Басқару шешімін қабылдау үшін тек осы шешімге тікелей қатысы бар және келесі салаларда ақпарат бар ақпаратты ғана маңызды деп санауға болады:

шешім қабылдаудың шарттары;

мақсатты критерийлер;

ықтимал баламалардың жиынтығы (негізінде қандай шешімдер қабылдануы мүмкін);

баламалардың әрқайсысын қабылдаудың салдары (осы немесе басқа шешім қабылданған жағдайда не болады).

Бақылау

Ақпаратқа ие бола отырып, менеджер кәсіпорынның барлық қаржылық-шаруашылық қызметін бақылай алады - нақты уақыт режимінде кәсіпорында болып жатқан процестерді бақылайды; қысқа мерзімдерде (күн, апта, ай) кәсіпорын жұмысының нәтижелері туралы жедел есептерді жасау; мақсатты нәтижелерді нақты қол жеткізілген нәтижелермен салыстыру.

Осындай салыстыру негізінде кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары, олардың өзгеру динамикасы, сондай-ақ кәсіпорын жұмыс істеуге тиіс сыртқы жағдайлардың даму тенденциялары туралы қорытындылар жасалады.

Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасының жағдайындағы өзгерістер мақсатты параметрлерді қайта қарауды талап етеді. Жаңа жағдайларда қойылған мақсаттардың қаншалықты оңтайлы екенін және болған өзгерістерді ескере отырып, кәсіпорын өз мақсаттарына жете алатынын тексеру қажет.

Мақсатты параметрлердің өзгеруіне, сондай-ақ кәсіпорынның өзінің күшті және әлсіз жақтарының өзгеруін болжауға негізделген мақсаттарға жету жөніндегі іс-шаралар жоспары түзетіледі және бұл жаңа, қайта қаралған жоспар іс жүзінде жүзеге асырылады, т.б. шеңбер жабылады.

7. Стратегиялық контроллинг анықтамасы. Стратегиялық бақылаудың мәні.Стратегиялық бақылау дегенімізкәсіпорынның ұзақ мерзімді перспективада тиімді жұмыс істеуін және өмір сүруін қамтамасыз етуге бағытталған кәсіпорынды басқарудың біріктірілген бақылау және ақпараттық жүйесі. Мәністратегиялық жоспарлау - бұл сәйкес стратегияларды құру және таңдау арқылы капитал құнын арттыру тұрғысынан ұйымның дамуының оңтайлы жолын анықтау. Сондықтан стратегиялық жоспарлау – бұл ең алдымен мақсатқа жетуді жоспарлау. 8. Стратегиялық контроллинг түсінігі мен міндеттері.Стратегиялық контроллинг операциялық бақылаудың мақсаттары мен міндеттерін анықтайды, яғни нормативтік базаны белгілейді.

Стратегиялық жоспарлаудың мақсаты ұйымның үздіксіз табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ету болып табылады.

Стратегиялық бақылауды қалыптастыру кезінде келесі міндеттерді ескеру және шешу қажет:

табыс потенциалын өлшеу және бағалау үшін бақыланатын шамаларды қалыптастыру;

салыстыру үшін негіз болатын стандартты мәндерді белгілеу;

бақыланатын шамалардың нақты (нақты) мәндерін анықтау;

стандартты мәндерге қатысты нақты мәндерді салыстыру жоспар мен фактіні салыстыру (яғни өткен кезеңнің статистикасы бойынша) және жоспарды сипаттайтын нақты әзірленген (қалаулы) бақыланатын мәндермен салыстыру арқылы жүзеге асырылады. табысқа жетудің қазіргі әлеуеті;

ауытқуларды тіркеу және ауытқулардың себептерін талдау;

стратегиялық курстан ауытқуларды басқару үшін қажетті түзету шараларын анықтау.

Стратегиялық бақылаудың негізгі функцияларына мыналар жатады:

Стратегиялық басқаруды ақпараттық қамтамасыз ету жүйесін қалыптастыру және дамыту;

Бастапқы элемент-элемент және интегралдық стратегиялық талдау;

Стратегиялық мақсаттарды белгілеуге қатысу;

Қосымша стратегиялық талдауға және стратегиялық рефлексияға қатысу;

Стратегиялық индикаторлар/индикаторлар жүйесін, оның ішінде сыртқы және ішкі орта үшін бөлек мониторинг жүргізу;

Жалпы стратегияны іске асыру процесін бақылау;

Стратегиялық басқарудың барлық кезеңдерін процесс ретінде және тұтастай алғанда органикалық жүйе ретіндегі стратегиялық басқарудың барлық элементтерін үйлестіру

9. Операциялық контроллинг анықтамасы. Операциялық бақылаудың мәні.Операциялық контроллинг – шығындар мен пайда арақатынасын оңтайландыру бойынша уақтылы шешімдер қабылдау негізінде кәсіпорынның ағымдағы мақсаттарына (ең алдымен кірістілік, табыстылық және өтімділік мақсаттары) қол жеткізуді қамтамасыз етуге бағытталған бақылау және ақпараттық басқару жүйесі.

Көптеген көздерде стратегиялық және оперативті бақылаудың қарастырылатын аспектілерінің әрқайсысының мәні афоризм түрінде қысқаша анықталады: «дұрыс әрекет ету» - стратегиялық бақылау; «дұрыс істеу» - операциялық бақылау.

10. Оперативтік контроллинг түсінігі және міндеттері.Оның негізгі мақсаты – кәсіпорынның стратегиялық даму жоспарларының үздіксіз орындалуын қамтамасыз ету. Осыған сәйкес оперативті бақылау келесі міндеттерді шешеді:

даму стратегиясына сәйкес құрылған кәсіпорынның ағымдағы мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз ету, оның ішінде кәсіпорынның табыстылығы мен өтімділігінің берілген деңгейін қамтамасыз ету;

ағымдағы басқару үшін бақыланатын көрсеткіштер кешенін анықтау;

кәсіпорынның ағымдағы қызметін жоспарлау және бюджеттеу, кәсіпорынның ағымдағы мақсаттарына жету жолдары мен мерзімдері;

кәсіпорынның өндірістік және өткізу мүмкіндіктеріндегі кедергілерді басқару, кәсіпорын ресурстарын барынша тиімді және өнімді пайдалануды қамтамасыз ету;

өнім түрлері, нарық секторлары, сатып алушы топтары және басқа да аналитикалық бөлімдер бойынша шығындар мен кірістерді жоспарлы-нақты талдау;

кәсіпорынның ағымдағы қаржылық жағдайын бақылау, ақша қозғалысын басқару;

сұраныстың ағымдағы өзгерістерін, тұтынушылардың мінез-құлқындағы тенденцияларды және маркетингтік және өндірістік бағдарламаларға сәйкес түзетулерді талдау

11. Стратегиялық және операциялық бақылау құралдары.Операциялық бақылау құралдары:

ABC талдауы

XYZ талдауы

Тапсырыс көлемін талдау

Сатып алу кезінде тапсырыс көлемін оңтайландыру

Залалсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау

Қамту сомасын есептеу әдісі

Кәсіпорында орын алатын кедергілерді талдау

Инвестицияларды есептеу әдістері

Қысқа мерзімдегі өндіріс нәтижелерін есептеу

Өнім партиясының өлшемдерін оңтайландыру

Сауда өкілдері үшін комиссиялық сыйақы

қамту сомасына негізделеді

Сапалы кружкалар

Жеңілдіктерді талдау

Өткізу аймақтарын талдау

Функционалдық шығындарды талдау

Стратегиялық талдау және стратегиялық бақылау құралдары:

Меншікті өндіріс – сыртқы жеткізілімдер.

Тәжірибе қисығы.

Бәсекелестік талдау.

Логистика.

Портфолио талдауы.

Потенциалды талдау.

Өнімнің өмірлік циклінің қисығы.

Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын талдау.

Стратегиялық олқылықтар.

Сценарий әзірлеу.

12. ABC талдау. ABC талдауы кәсіпорында негізгі мәселелер мен басымдықтарды анықтау үшін қолданылатын маңызды құрал болып табылады.

ABC талдауы көрсеткіштерді физикалық және ақшалай түрде салыстырады.

Талдаудың міндеті кәсіпорында үлкен шығын мәндеріне сәйкес келетін физикалық түрдегі шағын шамаларды анықтау болып табылады.

Сонда сіз мақсатты идеяларға сәйкес бүкіл халыққа салыстырмалы түрде тез әсер ете аласыз.

Қолдану аймақтары:

логистикада (жеткізуші бойынша бөлшектердің саны мен құны),

өндіріс (зерттеу және тұрақты шығындардың өзгеруі.)

сату (сатылған тапсырыстар мен өнімдер, өнім топтары, тұтынушылар топтары және сату аймақтары).

ЖЕТКІЗУШІЛЕР МЕН БӨЛШЕКТЕРДІ ЖІКТЕМЕЛЕРІ

ABC талдауы сияқты құрал қажет сатып алу маманы мен қойма меңгерушісі пайдаланады. Осы қызмет салаларында ABC талдауын қолдана отырып, маңызды және маңызды емес сатып алу және қоймалық процестерді бөлу қажет. керек жұмылдыруэкономикалық маңызы зор материалдар, мақсатты іс-шаралар арқылы шығындарды азайту мақсатында. Осылайша, сатып алу және қойма қызметінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға болады.

ABC талдауын сатып алу бөлімінде және қоймада тиімді қолдануға болады. Әдетте А бөлшектерін шығаратын ең маңызды жеткізушілер тек C бөлшектерін шығаратын жеткізушілерге қарағанда басқаша өңделуі керек.

Күшті A-жеткізушілер мен А-бөліктеріне бағыттау арқылы зауытта көп уақытты үнемдеуге болады. Бұл сатып алу және қойма менеджерлеріне компания үшін маңызды міндеттерге көбірек назар аударуға мүмкіндік береді. ABC талдауын жүргізу

ABC талдауы ең алдымен тапсырмалардың маңыздылық дәрежесін бағалау үшін қолайлы. Өндіріс процесінде кіріс параметрлерінің алғашқы 5-20% тиімді параметрлердің 75-80% жетуін қамтамасыз ететінін тәжірибе үнемі растайды. Қалған 80-95% кіріс шамалары жалпы нәтиженің шамамен 5-20% ғана береді.

Көптеген кәсіпорындарда біз, мысалы, барлық клиенттердің 20% тауар айналымының шамамен 80% құрайтынын анықтаймыз.

ABC талдауын орындау тәртібі:

Бір айдың тиісті жоспарлы кезеңіне барлық іс-шаралардың тізімін жасау.

Барлық тапсырмаларды маңыздылығы бойынша реттеу, яғни. белгіленген мақсаттарға жету үшін олардың шығындар сметасына сәйкес.

ABC шкаласына сәйкес барлық тіркелген әрекеттерді бағалау.

Тапсырмалардың маңыздылығына және оларды орындауға жоспарланған уақытқа сәйкестігі тұрғысынан сіздің жеке уақыт кестеңізді тексеру.

Уақыт кестесін А-, В- және С-тапсырмалары үшін орнатуға сәйкес түзету.

А-, В-, С-тапсырмалары нақты белгіленуі керек. Қалайкәсіпкерлер мен менеджерлер анықтауы керектапсырмалардың басымдығы C-тапсырмаларды шешу мүмкіндігінше сіздің қызметкерлеріңізге тапсырылуы керек.

Шешімді C-тапсырмаларына және В-тапсырмаларының бөліктеріне тапсырсаңыз, кәсіпкерлер мен менеджерлердің басқа маңызды және шұғыл мәселелерге көбірек уақыты болады. Тапсырмалар мен жауапкершіліктермен қатар тиісті құқықтар да берілетініне назар аудару керек. Мәселені шешуді бөлім басшыларына тікелей бағынатын қызметкерлерге ғана тапсыру керек. Осылайша, жақсы мотивацияға қол жеткізіледі және қызметкерлердің біліктілігі артады. Берілген тапсырмалардың орындалуын жүйелі түрде бақылау қажет. Берілген жұмысты жақсы орындағаны үшін тану керек. Бұл оқу үдерісін жылдамдатады және қызметкерлердің ынтасын арттырады. Кәсіпкерлер мен менеджерлер А-мәселелерін шешуге тығыз қатысуы керек. Сонымен қатар, алынған уақытты стратегиялық мәселелерді шешуге және шығармашылық әрекеттерге пайдалануға болады. Өнімнің әртүрлілігі, тұтынушыларға бағдарлану және икемділік бизнесті табысты басқаруды қамтамасыз ететін бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз етеді. 13. Тапсырыс көлемін талдау.Тапсырыс көлемін талдаудың мақсаты - бұл көрсеткішті үнемі бақылау және оның мәндерін жақсарту. Сондықтан ай сайын немесе жыл сайын орташа тапсырыс көлемін есептеу қажет. Шағын тапсырыстар үлесін бөлу ерекше маңызды, өйткені олардың санын жүйелі түрде азайту керек.

Өтінімдердің көлемін талдау кезінде олар алдымен белгілі бір шкалаға сәйкес топтастырылады, содан кейін шкаланың жеке диапазондары үшін құндық мәндегі тапсырыстар саны мен көлемі белгіленеді. Абсолютті мәндермен бірге жинақталған жиынтық та көрсетіледі. Кәсіпорынның табысы тапсырыс көлемінің құрылымына айтарлықтай байланысты. Кәсіпорын көлемі мен тапсырыстың орташа көлемі арасында сау пропорциялар сақталуы керек.

Тапсырыстарды орналастыру және өңдеу шығындарын талдағанда, біз оларға бірінші кезекте тапсырысты өңдеу бөлімшесінің жұмыскерлеріне кеткен шығындар мен материалдық шығындар (есептелген амортизация, есептелген пайыздар, жөндеу және техникалық қызмет көрсету шығындары, кеңсе тауарларының шығындары, пошталық шығындар) кіретінін көреміз. және телефон құны). Тапсырыс үшін бұл тұрақты шығындар үлкен тапсырыстар сияқты жоғары. Өңдеу және орындау уақыты тапсырыстардың екі түрі үшін де жиі бірдей болғандықтан, кішігірім тапсырыстар басқару мен сатуға үлкен жүктеме жасайды. Тапсырыс көлемін талдау әр кәсіпорында жүргізілуі керек, оның нәтижелері күтпеген болып табылады, өйткені бір тапсырысты орналастыру және өңдеу шығындары шамамен бірдей шағын тапсырыстардың санын азайту үшін қажет. Тапсырыс көлемінің құрылымындағы оң өзгерістер де, ең алдымен, өндіріс пен сатудағы шығындардың төмендеуіне әкеледі.

14. Сатып алу кезінде тапсырыс көлемін оңтайландыру.Сатып алу кезінде тапсырыс көлемі мен мерзімін анықтау келесі факторларға байланысты:

1) шикізат пен материалдарға өндірістік қажеттіліктер;

2) қоймада сақтауға қойылатын талаптар;

3) сатып алу нарығындағы жағдайлар

Тапсырыс санын анықтау кезінде екі нұсқа бар.

Ұзақ уақыт аралығымен көп мөлшерде сатып алу. Үлкен көлемдерді сатып алу жақсы баға мен сатып алу шығындарын төмендету тұрғысынан ғана емес, сонымен қатар ағымдағы өндіріске салыстырмалы түрде жоғары сенімділікті қамтамасыз етуде де артықшылықтарға ие. Дегенмен, бұл артықшылықтарға жоғары пайыздық мөлшерлемелермен капиталды байланыстырудың жоғары деңгейі және қойма шығындары сияқты кемшіліктер қарсы тұрады.

Қысқа уақыт аралығымен аз мөлшерде сатып алу. Қысқа уақыт аралығымен аз мөлшерде сатып алу жиірек болған жағдайда, жоғарыда аталған артықшылықтар мен кемшіліктер кері қайтарылады. Тауарлы-материалдық қорлардың жылдам айналымы кезінде капитал азырақ байланады, нәтижесінде пайыздар төмендейді және қорлар азаяды. Сонымен қатар, сақтау мерзімінің қысқаруына байланысты қоймадағы тауарлардың бұзылу, жоғалу және ескіру қаупі азаяды. Сақтау орны да босатылады және оны басқа мақсаттарда пайдалануға болады.

Осылайша, тапсырыс көлемін оңтайландыру мәселесі шығындар динамикасындағы екі қарама-қарсы тенденцияны теңестіру болып табылады

а) Тұрақты сатып алу шығындары.

Бұл шығындар тапсырыс көлеміне қарамастан туындайды. Оларға тапсырыс беруге және бухгалтерлік операцияларға, іс жүргізуге, материалдарды қабылдауға және пошталық шығындарға арналған шығындар жатады. Тұрақты шығындар деңгейі жоспарлы кезеңдегі тапсырыстар санына қарай артады

б) Қойма шығындары.

Бұл шығындар ең алдымен тауарлы-материалдық қорлар көлеміне және оның құнына байланысты. Қойма шығындары, ең алдымен, үй-жайды ұстау шығындарын, персонал шығындарын, есептелген амортизацияны, қоймада байланған капиталға есептелген пайыздарды, амортизацияны немесе шығынды, сондай-ақ қойма жабдықтарының құнын қамтиды.

Тұрақты сатып алу шығындары мен қоймалық шығындар қарама-қарсы бағытта өзгеретінін ескеру қажет

Тапсырыс шығындарын барынша төмен ұстау үшін оның оңтайлы көлемін анықтау қажет. Сондықтан тұрақты сатып алу шығындары мен сақтау шығындарын тексеру қажет

Тапсырыстың оңтайлы көлемі қоймалық шығындардың өсу шамасымен және сатып алу шығындарының азаюымен анықталады.

Оңтайлы тапсырыс санын есептеу үшін әдетте келесі формула қолданылады:

Қойма сыйақы мөлшерлемесі келесідей анықталады:

қоймалық пайыздық мөлшерлеме = (қойма шығындары / орташа қойма қоры) x 100. Тапсырыстардың оңтайлы көлемі кәсіпорындар үшін үлкен маңызға ие, өйткені оны есепке алу сатып алу саласындағы және қоймадағы шығындарды жүйелі түрде азайтуға мүмкіндік береді. Бұл жағдайда сатып алу бөлімінің қызметкерлері болашаққа арналған нұсқаулықтарды алады.

Компьютердің көмегімен A-, B- және C- бөліктеріне арналған оптималды тапсырыс мөлшерлерін жылдам есептеуге және көмекші кестелерді құрастыруға пайдалануға болады. Тапсырыстың оңтайлы көлемі тек нұсқаулық болуы керек екенін есте ұстаған жөн, есептелген мәннен ауытқулар жеңілдік шкалаларын, ең аз тапсырыс мөлшерлерін немесе белгілі бір өлшемдердің қаптамаларын пайдалану арқылы мүмкін болады.

15. Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау.Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау компанияның есебінде айнымалы және тұрақты шығындар туралы жеке мәліметтер бар деп болжайды. Бұл жабу сомасына негізделген пайданы есептеу жүйесіне тән.

Бұл әдіс арқылы өнімді сатудан түскен кіріс, шығындар мен пайда арасындағы байланыстар анық және көрнекі түрде көрсетіледі. Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау нәтижелері аналитикалық және графикалық түрде ұсынылуы мүмкін. Графикалық презентация жақсырақ, өйткені менің тәжірибем кәсіпорын қызметкерлері диаграммаларды жақсырақ және тезірек қабылдайтынын көрсетеді, яғни кірістер мен шығындар өзгерген кезде пайданың өзгеру сипатын нақтырақ көрсетуге болады.

Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдай отырып, кіріс кәсіпорынның жалпы шығындарын жабатынын көрсететін критикалық мәнді анықтауға болады.

Шығынсыздық нүктесінде құндылықтарды талдау барлық деңгейдегі менеджерлерді болашақта жақсырақ шешім қабылдау үшін шоғырланған ақпаратпен қамтамасыз етеді. Бұл талдау тәжірибеде жиі қолданылады, өйткені әртүрлі баламаларды сынау өте оңай. Осы талдау арқылы біз пайда мүмкіндіктерін жақсырақ бағалай аламыз. Сонымен қатар, компанияның залалсыздық кепілдігі айқын болады. Пайда мөлшері және оны алу кепілдіктері кәсіпорынды табысты басқарудың маңызды факторлары болып табылады.

Біз мөлшерлер мен сату бағасының өзгеруінің, сондай-ақ айнымалы және тұрақты шығындардың пайдаға әсерін қарапайым есептей аламыз. Қарапайым теңдеулер арқылы критикалық кіріс, сенімділік диапазоны және сенімділік коэффициенті анықталады.

Шығынсыздық нүктесін графикте көрсете аламыз. Сонымен қатар, нәтижелерді аналитикалық түрде көрсетуге болады.

Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау үшін кәсіпорынның жалпы шығындарын айнымалы және тұрақты болып бөлу қажет. Егер қысқа мерзімді пайданың есебі жабу сомаларына негізделген пайда есебімен үйлесімде жүргізілсе, онда осы есептен қажетті мәліметтер алынуы мүмкін.

Күріш. 12. Айнымалы шығындар негізінде залалсыздық нүктесін табу

Күріш. 13. Тұрақты шығындар өзгермелі шығындардан жоғары болатын графикте залалсыздық нүктесін көрсету

Күріш. 14. Айнымалы және тұрақты шығындарды дифференциалды түрде көрсетумен графикте залалсыздық нүктесін көрсету.

Күріш. 15. SPO диаграммасындағы шығынсыздық нүктесі

Шығынсыздық нүктесіндегі мәндерді талдау ұсынылған баламаларды жай ғана тексеруге мүмкіндік береді. Әртүрлі шешімдердің пайда нормасына әсерін анық көрсетуге болады.

Әртүрлі өнім топтары, өткізу аймақтары және тұтынушылар топтары бар кәсіпорындарда залалсыздық нүктесінің графиктерін сату көлемдерінің, бағалардың және ауыспалы немесе тұрақты шығындардың жеке құрамдас бөліктерінің өзгеруінің әсерін көрсететіндей етіп көрсетуге болады. Бұл ақпаратты пайдалана отырып, барлық деңгейдегі менеджерлер неғұрлым негізделген шешімдер қабылдап, пайданы жүйелі түрде арттыра алады.

Терминнің өзі Америкада пайда болды, 70-ші жылдары Батыс Еуропаға, содан кейін 90-шы жылдардың басында ТМД-ға көшті. Анықтама екі құрамдас бөлікті біріктіреді: философия ретінде бақылау және бақылау құрал:

1. Контроллинг – ресурстарды тиімді пайдалануға және кәсіпорынның (ұйымның) ұзақ мерзімді перспективада дамуына бағытталған менеджерлердің философиясы мен ойлау тәсілі.
2. Контроллинг – кәсіпорынның барлық функционалдық салаларында жоспарлау, бақылау, талдау және басқару шешімдерін қабылдау процесінде басшыларды ақпараттық, аналитикалық және әдістемелік қамтамасыз етудің мақсатқа бағытталған интеграцияланған жүйесі.

Қазіргі заманғы контроллинг философиясының негізгі постулаттарын келесідей тұжырымдауға болады:

1. Табыстылықтың басымдылығы (өндіріс көлемі, филиалдар мен клиенттер саны, өнім ассортименті, баланс және т.б. жалпы кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің тиімділігімен салыстырғанда екінші кезектегі);
2. Кәсіпорынның (ұйымның) бизнес көлемінің өсуі алдыңғы деңгей сақталса немесе тиімділік артқан жағдайда ғана негізделген;
3. Табыстылықтың өсуін қамтамасыз ету шаралары кәсіпорынның нақты жұмыс жағдайлары үшін қолайлы тәуекел деңгейін арттырмауы керек.

Контроллингтің мақсаты кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдау, енгізу, бақылау және талдаудың тиімді жүйесін құру болып табылады.

Не үшін?

Контроллинг жүйе ретінде мәселенің шешімін оңтайландыруға мүмкіндік береді: Шектеулі ресурстар – Шексіз қажеттіліктер.

Басқаша айтқанда, бұл максималды тиімділікке жету үшін басқару объектілеріне әртүрлі құралдар арқылы басқару әсерлерінің өзара байланысы жүйесі.

Кімге?

Ең алдымен, капитал иелері бұл жүйеге қызығушылық танытады, өйткені дәл осы тиімділік балама капиталды салу шығындарының деңгейін анықтайды.

Қалай?

Шешілетін негізгі міндеттер:

• Компанияның ұйымдық құрылымын басқаруды оңтайландыру.
• Операциялар мен нәтижелерді тіркеудің тиімді жүйесін ұйымдастыру.
• Іс-шараларды жоспарлау, бақылау және талдау жүйелерін енгізу.
• Компанияның жұмысын жақсарту үшін қызметкерлердің уәждемесін қамтамасыз ету.
• Бухгалтерлік есеп пен кәсіпорынды басқару жүйесін автоматтандыру.

Берілген тапсырмаларды шешу

1. Іс-әрекетті жоспарлау.

а. Жоспарлау жүйесін дамыту.
б. Табысты жоспарлау.
в. Шығындарды жоспарлау.
мен. Шығындар құрылымын талдау және олардың классификациясы.
ii. Кәсіпорын бөлімшелері негізінде шығындар орталықтарын құру.
iii. Аудандар, бөлімдер бойынша шығыстар жоспарын жасау.
iv. Төлем күнтізбесін әзірлеу.

г. Қаржылық нәтижелерді жоспарлау.
мен. Қызмет бағыттары бойынша жоспарлы пайданы анықтау.
ii. Бюджетке түсетін төлемдердің болжамды сомасын есептеу.
iii. Кәсіпорынның салықтық жоспарлау әдістемесін әзірлеу.
iv. Кірістер мен шығыстардың жиынтық жоспарын құру.
v. Шоғырландырылған қаржылық жоспарды әзірлеу.

2. Басқару есебі.

а. Кәсіпорынның есеп саясатын басқарушылық есеп талаптарына сәйкес келтіру.
б. Операциялық шығындар есебінің әдістемесін әзірлеу.
в. Өнімдерге, кәсіпорындарға және қызмет бағыттарына арналған басқарушылық есеп жүйесін әзірлеу және енгізу.

3. Бөлімшелердің жұмысын ұйымдастыру.

а. Ұйымдық құрылымды кәсіпорынның мақсаттарына, міндеттеріне және функцияларына сәйкес келтіру.
б. Ұйымдық құрылым және құрылымдық бөлімшелер туралы ережені әзірлеу.
в. Лауазымдық нұсқаулықтарды әзірлеу.
г. Кәсіпорын – бөлімше – жұмысшы үшін тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін әзірлеу.
e. Персоналды бақылау және ынталандыру жүйесін енгізу.
мен. Ішкі құжат айналымы және есеп беру жүйесі.
ii. Ынталандыру ережелері.

4. Бөлім және облыс бойынша тиімділік көрсеткіштерін талдау жүйесін әзірлеу.

а. Қаржылық (экономикалық тиімділік, қаржылық тұрақтылық, төлем қабілеттілігі, залалсыздық деңгейі және т.б.)
б. Клиенттермен жұмыс (өнім сапасы және тұтынушылардың қанағаттанушылығы, нарық үлесі, сату көлемдерінің динамикасы, бағалар, клиенттік базаның айналымы және т.б.).
в. Технология деңгейі және өндірістік процестің көрінісі.
г. Сыртқы кәсіпкерлік ортаның жағдайы.
e. Кадрлық қасиеттер.
f. Көрсеткіштердің өзгеру динамикасы мен тенденциясы.
g. Жоспарланған көрсеткіштерден ауытқу және ауытқу себептерін талдау.

5. Қаржы-экономикалық және бақылау-талдау қызметтерінің жұмысын ұйымдастыру.

Әзірлеу мәселелерінің шешімін қамтамасыз ету, ағымдағы бақылау және басшылықты барынша объективті ақпаратпен қамтамасыз ету үшін бақылау-талдау бөлімін құру.

6. Басқару процестерін автоматтандыру.

а. Кірістер мен шығыстарды, ақша қозғалысын жоспарлау.
б. Алдағы салық төлемдерін жоспарлау.
в. Кәсіпорын қызметінің көрсеткіштерінің ағымдағы жағдайы туралы есептерді жедел жасау.
г. Кезеңдегі қаржылық көрсеткіштерді және жоспар/нақты ауытқуларды талдау.
e. Ішкі құжат айналымы және есеп беру.
f. 1С: Enterprise 7.7 платформасында әзірленген және бухгалтерлік есеп жүйесімен толықтай біріктірілген кешенді және модульдік автоматтандырылған кәсіпорынды басқару жүйелері.

Есептерді шешу үшін әртүрлі әдістер қолданылады, негізгі әдістер №_____ қосымшада келтірілген.

Бақылау жүйесін енгізу нәтижесі

Нәтиже – кәсіпорынның тиімділігін арттыруға көмектесетін және мүмкіндік беретін жүйе:

• Іс-әрекеттердің нәтижелерін болжаңыз.
• Кәсіпорын ресурстарын пайдалану тиімділігін арттыру мақсатында іс-шараларды жоспарлау.
• Басқару шешімдерін қабылдау үшін қажетті нақты ақпаратты уақтылы алу.
• Салықты жоспарлау және салықты оңтайландыру (минимизациялау) схемаларын тиімді пайдалану.

№ 1 қосымша

• JOCAS (жұмысқа тапсырыс шығындарын есепке алу жүйесі) – шығындарды бөлудің тапсырыс бойынша әдісі
• PCAS (процесс шығындарын есепке алу жүйесі) - шығындарды бөлудің технологиялық әдісі
• CVP (Cost Value Profit) – шығындар, табыс, пайда – талдау
• VC (variable costing) - ауыспалы шығындарды есепке алу әдісі
• AC (absorption costing) – толық шығындарды есепке алу әдісі
• IRP жүйесі
• EAD (Шығын-әрекетке тәуелділік) – матрица
• PCD (Product-Capital Dependence) – матрица
• ABC (Activity Based Costing) – функционалдық шығындарды талдау, шығындарды анықтау әдісі
• ABM (Activity Based Management) – функционалдық шығындарды басқару әдісі
• ABB (Activity Based Budgeting) – функционалдық-шығындық бюджеттеу (процесске бағытталған бюджеттеу)
• CK (шығындарды өлтіру) - азайту мақсатында шығындарды басқару әдісі.
• BSC (Balanced Scorecard) – теңдестірілген ұпайлар жүйесі.
• VBM (Value-Based Management) – құндылықты жасауға бағытталған басқару
• MVA (Market Value Added) – нарықтық капиталдандыруды және компанияның қарыздарының нарықтық құнын соңғы ретінде қарастыратын құнды құру критерийі
• EVA (Economic Value Added) – қосымша экономикалық құн, компанияның құнды құру процесін бағалау көрсеткіші
• SVA (Shareholder Added Value) – бұл екі көрсеткіш арасындағы өсім – белгілі бір операциядан кейінгі акционердің құны және осы операцияға дейінгі сол капиталдың құны.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) – ағымдағы бағалар бойынша түзетілген ақша ағыны (қолма-қол ақша) / ағымдағы бағалар бойынша түзетілген ақша ағыны (ақша шығару).
• CVA (Cash Value Added) көбінесе қалдық ақша ағыны (RCF) деп те аталады - құн жасау критерийі.
• OLAP талдауы
• Бетта-тестілеу - бета тестілеу
• IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) DEFinition). графикалық тіл, бизнес-процестердің графикалық модельдерін құру.
• eEPC – графикалық модельдеу
• BPI (Business Process Improvement), (Кайдзен) - үздіксіз жақсартуларға қызметкерлерді тарту тұжырымдамасы
• BPM (Business Process Management) – бизнес-процестерді басқару
• MAP (Method for Analysing Processes) – процесті талдау әдісі
• IDEA (In-department Evaluation of Activity) – компания ішіндегі белсенділікті бағалау
• PPA (Process Perception Analysis) – процесті қабылдауды талдау
• PQM (Process Quality Management) – процесс сапасын басқару
• NPV (Net Present Value) – таза келтірілген құн
• «Стандарт-костинг» – стандарт – калькуляциялау
• «Direct -costing» - директ - костинг
• «Target -costing» - мақсатты - калькуляциялау
• RBP (Reengineering Business Process) – бизнес-процестерді реинжиниринг
• MRP (Material Requirements Planning) – өндіріс үшін шикізат пен материалдарға қажеттілікті автоматтандырылған жоспарлау (қойма қорларымен байланысты шығындарды азайту); өндірістік құрамды сипаттау үшін қолданылады.
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) – кәсіпорынның барлық өндірістік ресурстарын: шикізатты, материалдарды, құрал-жабдықтарды, оның өнімділігін, еңбек шығындарын автоматтандырылған жоспарлау (өндірістік бақылау шикізатты сатып алудан бастап жөнелтуге дейінгі бүкіл циклде жүзеге асырылады). тұтынушыға тауарлар); «өндіріс», «логистика» құрамдастарын сипаттау үшін қолданылады
• ERP (Кәсіпорын ресурстарын жоспарлау) – ішкі бизнес-процестерді автоматтандыру және оңтайландыру (бэк-офис деп аталатын), кәсіпорын ауқымында материалдық және қаржылық ресурстарды жоспарлау, атап айтқанда: тапсырыстарды қабылдау, өндірісті жоспарлау, жеткізу, өндірістің өзі, жеткізу және басқару; «өндіріс», «логистика», «қаржы» компоненттерін сипаттау үшін қолданылады.
• orgware технологиясы: компанияны басқару иерархиясын құру – ұйымдық бөлімшелердің тізімі, функциялардың сипаттамасы және оларды бөлімшелер арасында бөлу; құрылым компонентін сипаттау үшін қолданылады.
• Жұмыс процесі технологиясы: конвейер идеясына негізделген бизнес-процестердің құрылымын модельдеу; сандық сипаттамалармен бірге «логистикалық» компонентті (оны кімге, қандай мерзімде жеткізді) сипаттау үшін қолданылады.
• Құрылымизатор – кәсіпорын стратегиясына сәйкес әртүрлі ақпараттың үлкен массивтерін жинау, өңдеу және талдау (деректер, мерзімдер, нақты өнімдерге сілтеме жасау арқылы аймақтар); «маркетинг» компонентін сипаттау үшін қолданылады
• Бенчмаркинг – бәсекелестер туралы ақпаратты тіркеу жүйесі
• Қарым-қатынас маркетингі (CRM – Customer Relations Management) – тұтынушылармен қарым-қатынасты есепке алу және басқару жүйесі
• Supply Chain Management (SCM – Supply Chain Management) – жеткізушілермен қарым-қатынасты есепке алу және басқару жүйесі.
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – нарық қажеттіліктеріне байланысты ресурстарды жоспарлау. Кәсіпорынды басқару процесі тұтынушы-кәсіпорын қатынастарын кәсіпорынның ішкі бизнес-процестеріне біріктіруге мүмкіндік беретін қарым-қатынас маркетингін (CRM) қамтиды. Кәсіпорын қызметін жоспарлау кәсіпорынның тауарларды немесе қызметтерді өндіру мүмкіндіктерін талдаудан емес, нарықтың оларға деген қажеттіліктерін зерттеуден басталады. Басқаша айтқанда, өндірістік қызметтің кезеңдері (болашақ өнімді жобалау, кепілдік және қызмет көрсету) тапсырыс берушінің нақты талаптарын ескере отырып жоспарлануы керек.
• ERP II – Enterprise Resource and Relationship Processing – кәсіпорынның ішкі ресурстары мен сыртқы байланыстарын басқару (ERP, CRM, SCM біріктіреді).
• PQC – сапасыз құн

1. Фалько С.Г., Носов В.М., кәсіпорындағы бақылаушы. - М.: Ресейдің білімі, 1995. - 80 б.

2. Хан Д., Жоспарлау және бақылау: контроллинг түсінігі / Аудар. онымен бірге. – М.: Қаржы және статистика, 1997. – 800 б.

3. Бизнестегі контроллинг: ұйымдардағы бақылауды құрудың әдістемелік және практикалық негіздері / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Falco. – М.: Қаржы және статистика, 1998. – 256 б.

4. «Неліктен контроллер көбірек әсер етпейді?», Schuemann, Jon Strategic Finance, Aril, 1999, 32-бет.

Бақылау

Бақылаубасқару жүйелерінің өзара әрекетін үйлестіруге және олардың тиімділігін бақылауға бағытталған кешенді ұйымдастырушылық басқару жүйесі болып табылады. Контроллинг ұйымды (кәсіпорынды, корпорацияны, мемлекеттік органды) басқару кезінде шешім қабылдау процестерін ақпараттық және аналитикалық қолдауды қамтамасыз ете алады және белгілі бір басқару жүйелері шеңберінде белгілі бір шешімдерді қабылдауды белгілеудің бөлігі болуы мүмкін.

Заманауи контроллинг тәуекелдерді басқаруды (кәсіпорындардың сақтандыру қызметі), кәсіпорынды ақпаратпен қамтамасыз етудің кең жүйесін, негізгі («қаржылық») көрсеткіштер жүйесін басқару арқылы ескерту жүйесін, стратегиялық, тактикалық және операциялық жоспарлауды жүзеге асыру жүйесін басқаруды қамтиды. сапа менеджменті жүйесі.

Контроллингке кіріспе

Контроллинг – кәсіпорынның барлық функционалдық салаларында жоспарлау, бақылау, талдау және басқару шешімдерін қабылдау процесінде басшыларды ақпараттық, аналитикалық және әдістемелік қамтамасыз етудің мақсатқа бағытталған интеграцияланған жүйесі.

Контроллинг – бұл компанияның қаржылық-шаруашылық қызметінің әртүрлі салаларын басқару технологиясы, соның ішінде:

• қызмет мақсаттарын анықтау;
• осы мақсаттарды тиімді және теңдестірілген көрсеткіштер жүйесінде (KPI) көрсету;
• нақты көрсеткіш мәндерін жүйелі түрде бақылау (өлшеу);
• көрсеткіштердің нақты мәндерінің жоспарланғаннан ауытқу себептерін талдау және анықтау;
• ауытқуларды азайту үшін осы негізде басқару шешімдерін қабылдау.

Контроллингтің мақсаты кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдау, енгізу, бақылау және талдаудың тиімді жүйесін құру болып табылады.

Шешілетін негізгі міндеттер:

• Компанияның ұйымдық құрылымын басқаруды оңтайландыру.
• Операциялар мен нәтижелерді тіркеудің тиімді жүйесін ұйымдастыру.
• Іс-шараларды жоспарлау, бақылау және талдау жүйелерін енгізу.
• Компанияның жұмысын жақсарту үшін қызметкерлердің уәждемесін қамтамасыз ету.
• Бухгалтерлік есеп пен кәсіпорынды басқару жүйесін автоматтандыру.

Кіріспе мысал

Өте шағын ұйымның мысалын қарастырайық, онда менеджер (менеджер) бір уақытта меншік иесі немесе ұйымның бүкіл ортасына толық жауапты бола отырып, өз жұмысшыларымен бір уақытта және бір жерде жұмыс істейді. Ол болашақ өнімнің немесе қызметтің сапасын өзі анықтай алады. Сапамен жұмыстың өзара байланысты жылдамдығын өзі анықтайды. Жұмысшылардың әділ сыйақысын белгілейді. Ол өндіріс қалдықтарымен не істеу керектігін шешеді. Құралдар мен материалдарды өзі сатып алады (анықтама бойынша). Қаржы балансын (кіріс пен шығысты) өзі есептейді. Оның өзі болашақ дамуды жоспарлайды және жүзеге асыру бойынша жұмыс істейді, т.б., т.б.

Көбінесе пайданы ұлғайту үшін (қажетті жұмыс көлемі, табыстылық, тұрақтылық және т.б.) басшы (менеджер) қызметкерлердің санын 3 немесе 7-ге дейін кеңейтеді (қызмет саласына байланысты саны). Оның қалауы бойынша жұмысының көлемі оның қызметкерлерінің объектіге бағытталған жұмысының өсіп келе жатқан көлеміне байланысты ұлғаяды. Мұндай шешімнің нәтижесі жұмысшылармен бір уақытта және бір жерде болу және еңбек өнімділігін, жұмысшылардың жұмыс сапасын, құрал-саймандарды өңдеуді, «қоқыстарды» және т.б. бақылаудың мүмкін еместігі болып табылады. Салдары осыдан туындайтын, жұмыс процесіне кедергі болған жағдайда (және өмір жиі кедергілерден тұрады – жүйелі және кездейсоқ) келесілер болуы мүмкін: тұтынушыны жоғалтуы мүмкін төмен сапалы өнім немесе қызмет, кейіннен пайдасыз өндіріс. банкроттық, кейіннен демотивациясы бар жұмысшыларға әділетсіз сыйақылар және т.б.

Ұйым қызметкерлері санының өсуінің келесі кезеңі көптеген дискрециялық функцияларды менеджерден (менеджерден) басқарудың орта деңгейіне ауыстыруды қамтиды, өйткені менеджер бұдан былай дискрециялық функциялардың бұл көлемін орындай алмайды. Біздің менеджер құралдар мен материалдарды сатып алуға, өндірісті басқаруға, мүлікті қорғауға, қаржылық есептерді жүргізуге және т.б. мүмкін емес. Бірақ дискрециялық функцияларды беру тәуекелдердің көбірек саны мен дәрежесіне әкеледі және тиісінше, барлық жауапты. Мысалдар: іс-шараларды ұзақ мерзімді жоспарлау, бюджеттеу, қымбат зерттеулер жүргізу, заң жүзінде даулы жарнамалық кампания және т.б.. Өйткені, жауапкершілік біздің менеджерде қалады.

Ұйымның аз тәуекелдермен және жақсы өнімділікпен жұмыс істеуіне қалай мүмкіндік беру керек деген сұраққа жауап беруге тырысып, көбінесе контроллинг тұжырымдамасы астында біріктірілген тұтас басқару жүйелері әзірленуде. Бұл жүйелердің мәнін көбінесе ұйым үшін тиімді, қалаған нәтижеге әкелетін жауапты басшы болмаған кезде қызметкерлердің іс-әрекеттерінің бақыланатын бағытының интеллектуалды (жүйеленген) механизмдерінің жиынтығы ретінде сипаттауға болады.

Басшының өзі болмаған кезде, әсіресе ірі кәсіпорындарда бағыныштыларды бақылаудың мүмкін еместігін білуі, бағынушының қатынасатын әрекеттері мен фактілері туралы ақпарат арқылы бақылау идеясын тудырды, көбінесе бағыныштының көмегімен жиналады. өзі. Бұл сандар мен фактілерді пайдалану арқылы бақылауға көшу, бұл аралық басқарушылардың көп санына қарағанда тиімдірек. Қаржылық (сандық) бақылаудың ең алғашқы және ең көне жүйесі бухгалтерлік есеп болып табылады. Өкінішке орай, ол менеджерлердің жоғарыда аталған қажеттіліктерінің көпшілігін, тіпті бастапқы ақпаратқа қатысты да толық қанағаттандыра алмайды, сондықтан басқарушылық есеп әзірленді және енгізілді. Басқару есебі, оның ішінде өндірістік есеп, қоймалық есеп, СМЖ есебі, маркетингтік есеп және т.б. сияқты мамандандырылған енгізулер бухгалтерлік есеппен бірге бақылаушы ақпараттық базаны құрайды.

Классикалық құрылым және бақылау тәсілдері

Кез келген ұйымда құрылатын классикалық басқару құрылымы қарапайым, бірақ өте іргелі шындыққа негізделген.

Ақпаратқа қойылатын талаптар

Ақпараттың белгілі бір сипаттамалары бар екені анықталды. Оларды елемеу тіпті ең ақылды жүйені бұзуы мүмкін. Кез келген басқару жүйесі ақпарат пен ақпарат ағынына қатысты келесі міндетті факторларды қамтиды:

1. Ақпараттық қолдау

1. • шын мәнінде дұрыстық (хабарланған нәрсе сұралғанға сәйкес келеді)
   • формада дұрыстығы (хабарлама хабарламаның алдын ала белгіленген формасына сәйкес келеді
   • сенімділік (хабарланған фактіге сәйкес келеді)
   • дәлдік (хабарламадағы қате белгілі)
   • уақтылылық (уақыты бойынша)
2. Ақпаратты тасымалдау және/немесе түрлендіру
   • фактінің шынайылығы (факт өзгертілген жоқ)
   • дереккөздің түпнұсқалығы (көзі өзгертілмеген)
   • ақпаратты түрлендірудің дұрыстығы (есеп иерархиялық берілуде дұрыс
   • түпнұсқаларды мұрағаттық сақтау (жұмыс пен ақауларды талдау)
   • қол жеткізу құқықтарын басқару (құжат мазмұны)
   • өзгерістерді (манипуляцияларды) тіркеу

Бұл кезеңде арнайы жасалған күрделі бағдарламалық пакеттер тіпті толық төтеп бере алмауы мүмкін, ал менеджерлер қосымша жанама механизмдерді енгізуге мәжбүр. Көбінесе нашар конфигурацияланған өндірістік бағдарлама ақпараттың қажетсіз бұрмалануын тудырады.

Құрылым

Бүгінгі күні кәсіпорындардағы контроллинг басқарудың алдын ала белгіленген талаптарына жауап беретін белгілі бір кәсіпорын немесе ұйым үшін біріктірілген жүйелер мен механизмдердің белгілі бір негізгі жиынтығын білдіреді. Бірақ олардың барлығы келесі «тік» құрылыммен біріктірілген:

• объектіге бағытталған жұмыс<=>ақпарат ағыны (жоғарыдан қараңыз)<=>диспозитивті жұмыс

«Көлденеңінен» біз кез келген бақылау жұмысын келесі құрылымы бар дискрециялық жұмыстың бөлігі ретінде сипаттай аламыз:

1. Жоспарлау
2. Іске асыру және бақылау
3. Талдау және өңдеу
4. Өзін-өзі жетілдіру

Сонымен қатар, жоғарыда аталған нүктелер тұрақты циклде болатын өздігінен білім алатын ұйымдар туралы түсінік бар. Кезеңдердің атаулары автордан авторға, әсіресе III. және IV. мұнда мазмұн бақылаудағы жүйеге байланысты өзгереді.

Қолдану аймақтары

Басқару жүйесінің әсер ету аясына байланысты нақты механизмдер құрылады. ҒЗТКЖ бақылау логистика мен өндірісті бақылаудан ерекшеленеді. Бүкіл ұйымның қаржылық бақылауы маркетингтік бақылаудан, сапа менеджменті жүйесінен немесе тәуекелдерді басқару жүйесінен және т.б. ерекшеленеді. Контроллер қызметінің кейбір жалпы бағыттарын санауға болады:

• Бюджеттеу
• Операциялық жоспарлау
• Стратегиялық жоспарлау
• Басқару есебі және шығындарды талдау
• Салық салуды жоспарлау
• Инвестицияларды және қаржыландыруды жоспарлау
• Сақтандыру қызметі
• Ақпараттық қолдау
• Үйлестіру қызметі
• Бірлікті басқару
• Өнім бағдарламасын бақылау
• Салық органдарымен өзара іс-қимыл

Мұнда тек ұйымның кибернетикалық моделі ұғымының қызметкерлердің іс-әрекеттерін біріктіру және компьютерлер мен сәйкес желілер арқылы ақпарат алмасу және өңдеу сияқты маңыздылығы артып, ұйымның өнімділігін арттыру, дұрыс орнату арқылы қосуға болады. жүйелер (ERP, SCM, CRM, 6sigma және т.б.). Сондықтан бақылау тетіктерінің осы негізге көшуі алғашқылардың бірі болды. Көптеген басқару механизмдері бухгалтерлік есеп архитектурасына сүйенуге немесе оны өзіне біріктіруге тырысады. Қаржылық тепе-теңдік капиталистік қоғамдағы барлық ұйымдар үшін негізгі болып қала беретіндіктен, әдістердің көпшілігі сайып келгенде бір қаржылық құрамдасқа дейін қысқарады.

Контроллингтегі салыстырмалы түрде жаңа тәсілдерге деректердегі белгілі немесе белгісіз құрылымдарды анықтау немесе жылдам «сканерлеу» үшін дерекқорларда бұрыннан жинақталған сапалы ақпаратпен жұмыс істейтін іскерлік интеллект әдістері жатады (1. - 2. қараңыз). алдын ала анықталған құрылымға сәйкес қалаусыз тенденцияларды анықтау үшін ақпарат ағындары.

Сыни бағалау

Сыншылар бақылаушылардың әрекеттерін көбінесе «адам жасаған» деп атайды. Сондықтан персоналды басқару саласындағы білімді тереңірек қарастыру, әсіресе оперативті және ұзақ мерзімді жоспарлау басқару жүйелерін дамытудың құрамдас бөлігіне айналады.

Сапаны бақылау жүйелерінің күрделілігі көбінесе осы әдістерді сәтті енгізуге кедергі болып табылады. Посткеңестік Ресейде іске асыру проблемалары тиісті мамандардың білім сапасымен одан әрі күрделене түседі, бұл экономиканың өтпелі кезеңдерінде заңды.

Бақылау әдістері

• Процесс белсенділігін талдау

Әдебиет

• Хорват П. Контролинг, Вален. Мюнхен, 2006 ж.
• Бақылау: оқулық / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; өңдеген А.М. Карминский, С.Г. Falco. М.: Қаржы және статистика, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Викимедиа қоры. 2010.

Басқа сөздіктерде «Басқару» деген не екенін қараңыз:

бақылау- 1. Кәсіпорындағы есеп және бақылау және кәсіпорындағы бақылау. 2. Германия мен АҚШ-тың өнеркәсіптік кәсіпорындарында қабылданған компания бөлімшесінің атауы. Біріктірілген ішкі жүйені басқару ... ... Техникалық аудармашыға арналған нұсқаулық

Ағылшын бақылаушы А. Бірқатар елдерде бақылау және бухгалтерлік есеппен айналысатын компанияның, фирманың бөлімшесі, бөлімшесі. B. Ақпаратты өңдеудің компьютерлік жүйесін пайдалана отырып, компанияның немесе фирманың жағдайын жоспарлау және тіркеу әдісі, әдісі. Сөздік ісі...... Кәсіпкерлік терминдер сөздігі

- (ағылшынша контроллинг) жүйелі бақылау, жұмысты бір мезгілде түзету арқылы берілген тапсырмалардың орындалу барысын қадағалау. Белгіленген стандарттар мен ережелерді сақтау, тұрақты реттеу және мониторинг негізінде жүзеге асырылады... ... Үлкен энциклопедиялық сөздік

- (ағылшынша контроллинг) 1) кәсіпорындағы немесе фирмадағы ақпаратты жинау мен өңдеудің компьютерлендірілген жүйесіне негізделген шешім қабылдау үшін істің жай-күйін талдауға арналған жоспарлау және есепке алу құралы; 2) кәсіпорынның өндірістік... ... қабылданған бөлімшесінің атауы. Экономикалық сөздік

Нарық дамуының сапалы жаңа кезеңінде стратегиялық және жедел басқару, есепке алу, жоспарлау, талдау және бақылау әдістерінің жиынтығы; бір жүйе… Дағдарысты басқару терминдерінің глоссарийі

- (ағылшынша контроллинг), жүйелі бақылау, жұмысты бір мезгілде түзету арқылы берілген тапсырмалардың орындалу барысын қадағалау. Белгіленген стандарттар мен ережелерді сақтау, тұрақты реттеу және мониторинг негізінде жүзеге асырылады... ... энциклопедиялық сөздік

- [Ағылшын] бақылау басқару, бақылау] econ. жүктелген міндеттердің орындалуын жүйелі түрде тексеруден және... ... Орыс тілінің шетел сөздерінің сөздігі

Бақылау- - жоспарлау мен бақылауды кешенді ақпараттық қамтамасыз етудің компанияішілік жүйесі Бұл тұжырымдама салыстырмалы түрде жаңа, сондықтан әртүрлі елдерде әртүрлі түсіндіріледі. Ұлыбританияда К. процесс деп түсініледі... ... Экономикалық-математикалық сөздік

Бақылау- есеп, талдау, реттеу, жоспарлау және бақылау әдістерін ақпаратты алу, өңдеу және қорытындылау және оның негізінде басқару шешімдерін қабылдаудың біртұтас жүйесіне біріктіру процесі. Кәсіпорынның экономикасын басқаратын жүйе... Әлеуметтік-экономикалық тақырыптар бойынша кітапханашының терминологиялық сөздігі

Кәсіпорынның, оның бөлімшелерінің, басшыларының, қызметкерлері қызметінің барлық аспектілерін стратегиялық жоспардың тапсырмаларын уақтылы және сапалы орындау, ауытқуларды анықтау және жедел шаралар қабылдау тұрғысынан үздіксіз бағалау жүйесі... Экономика және құқықтың энциклопедиялық сөздігі

Кітаптар

• Контроллинг, А.М.Карминский, С.Г.Фалько, А.А.Жевага, Н.Ю.Иванова, 3-ші басылым, қайта қаралған. ISBN:978-5-8199-0529-6… Топтама: Жоғары білімБаспагер:

Заманауи менеджмент нақты анықтамасы жоқ көптеген ұғымдарға шамадан тыс жүктелген. Кәсіпорын менеджерлері ғана емес, сонымен қатар менеджмент жөніндегі кеңесшілер де BSC, KPI, контроллинг, бюджеттеу сияқты басқару тұжырымдамаларының арасындағы айырмашылықтарды жиі көрмейді. Бұл ұғымдардың ортақ қасиеті – олардың барлығы мақсатты басқару әдістеріне, яғни мақсаттар мен көрсеткіштерді формализациялауға, алға қойылған мақсаттарға жетуді жоспарлау мен бақылауға негізделген басқару тәсілдеріне қатысты.

Бұл мақалада мақсатты индикаторларға негізделген тұжырымдамалардың анықтамасы және осы басқару жүйелерінің әрқайсысын құру әдістерінің қысқаша сипаттамасы берілген.

Негізгі анықтамалар

Бақылау

Контроллинг ұғымы басқару технологияларының кең ауқымын қамтиды, олардың ортақ белгілері мақсатты индикаторларды ресімдеу, мақсатқа жетуді жоспарлау және бақылау болып табылады. Бұл тұжырымдаманы кәсіпорынды басқарудың белгілі бір саласына қолдану көбінесе тәуелсіз мәнге ие болатын арнайы әдістемені құруға әкеледі. Контроллингтің мұндай «кіші жиындары» бюджеттеу, BSC, KPI болып табылады.

Сондай-ақ, контроллинг көбінесе соңғысының кең мағынасында басқарушылық есеппен сәйкестендірілетінін атап өткен жөн. Сонымен бірге басқарушылық есеп кәсіпорын басшылығын шешім қабылдауға қажетті ақпаратпен қамтамасыз ететін ішкі және сыртқы ортаның барлық аспектілерін қамтитын ақпараттық жүйе ретінде анықталады.

Егер контроллинг функциясын басқару теориясы тұрғысынан қарастыратын болсақ, онда контроллинг кәсіпорынды басқару жүйесінде кері байланысты қамтамасыз етеді деген қорытындыға келуге болады. Бұл көзқарасты түсіндіру үшін нысанаға бағытталған зымыранды басқару принциптерін қарастырайық. Зымырандарды басқару жүйесіндегі сенсорлар нысананың орнын анықтайды. Компьютерлік жүйе зымыран траекториясының нысана позициясынан ауытқуын анықтайды. Осыдан кейін зымыран бағытын түзету үшін қозғалтқыштар іске қосылады. Ұқсас функцияларды кәсіпорынның бақылау жүйесі атқарады, ол мақсатты көрсеткіштерді анықтауды, істің нақты жағдайы туралы ақпарат жинауды, таңдалған бағыттан ауытқуларды анықтауды және ауытқуларды жою бойынша шешім қабылдауды бастауды қамтамасыз етеді.

Айтылғандарды қорытындылай келе, біз бақылауға анықтама береміз, ол біздің ойымызша, бұл ұғымның мағынасын дәл көрсетеді. Контроллинг – бұл ұйымды басқару технологиясы, оның ішінде:

• қызмет мақсаттарын анықтау;
• индикаторлар жүйесінде осы мақсаттардың көрінісі;
• көрсеткіштердің мақсатты мәндерін белгілеу (жоспарлау);
• көрсеткіш мәндерінің тұрақты мониторингі (өлшеу);
• көрсеткіштердің нақты мәндерінің жоспарланғаннан ауытқу себептерін талдау және анықтау;
• ауытқуларды азайту үшін осы негізде басқару шешімдерін қабылдау.

Контроллинг функциясы кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдау, енгізу, бақылау және талдаудың тиімді жүйесінің жұмысын қамтамасыз ету болып табылады.

Бюджеттеу

Бюджеттеу кәсіпорынның орта мерзімді көкжиегі бойынша қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді қамтитын бақылау жүйесінің бөлігі болып табылады. Бюджеттеу әдістемесі қаржылық жауапкершілік орталықтарын (ҚБК) анықтауды қарастырады, олардың әрқайсысы белгілі бір қаржылық-экономикалық көрсеткіштермен байланысты. Әрбір орталық федералдық округ белгіленген нысандағы бюджет негізінде өз қызметін жоспарлайды және көрсетілген көрсеткіштердің орындалуы туралы есеп береді.

Бюджеттерге негізделген жоспарлау көкжиегі әдетте бір жылды құрайды.

Тұтастай алғанда, кәсіпорынды бюджеттеу жүйесі қаржылық нәтижелерді қалыптастырудың ашықтығын және қолайсыз тенденциялар анықталған жағдайда алдын алу шараларын қолдану мүмкіндігін қамтамасыз етеді. Зымыран жағдайындағы сияқты, басқару жүйесі нысанадан ауытқулардың болуы туралы алдын ала ескертуі және тиісті шешімдерді әзірлеуге кірісуі керек.

Балансталған көрсеткіштер жүйесі (BSC)

Балансталған көрсеткіштер жүйесі әдістемесі стратегиялық бақылау саласына жатады. Оның негізінде стратегиялық (ұзақ мерзімді) мақсаттар мен көрсеткіштер әзірленіп, кәсіпорын стратегиясының орындалуын бақылау тетіктері жүзеге асырылады.

Зымыранмен ұқсастықты жалғастыра отырып, біз ұзақ қашықтықтағы бағыттау жүйесі (BSC аналогы) зымыран нысананы көрмей, «білетін» траекторияның бастапқы бөлігінде баллистикалық зымыранды басқаруды қамтамасыз етеді деп айта аламыз. тек оның координаттары. Траекторияның соңғы бөлігінде, басқару жүйесі нысанаға құлыпталған кезде, зымыранның дәл бағытталуын қамтамасыз ететін бақылау және дәл бағыттау механизмдері (жедел басқаруға ұқсас) іске қосылады. Сол сияқты, кәсіпорынды басқару жүйесі BSC әдістеріне негізделген стратегиялық бақылау функцияларын және операциялық деңгейдегі бірқатар көрсеткіштерді бюджеттеу мен басқаруға негізделген оперативті бақылауды ажыратады.

Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI)

Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI) - бұл нақты қызметкерлер үшін белгіленген компания мақсаттарына қатысты жекелендірілген мақсаттар. Басқару әдебиетінде KPI-ді компанияның стратегиялық және операциялық мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз ететін кешенді бағалау жүйесі ретінде түсіндіретін жалпы анықтамалар да бар. Дегенмен, мұндай анықтамалар осы тұжырымдаманың ерекшеліктерін белгілеуге және көршілес басқарудың ішкі жүйелерінен айырмашылықтарды анықтауға мүмкіндік бермейді. Іс жүзінде KPI тұжырымдамасы персоналды ынталандырумен тығыз байланысты, өйткені компания қызметкерлерін ынталандыру және ынталандыру жүйесі әдетте KPI индикаторлар жүйесі негізінде құрылады.

Операциялық бақылау

Операциялық, яғни «стратегиялық емес» контроллинг белгілі бір процестер мен функционалдық бағыттардың көрсеткіштеріне бағытталған. Осылайша, контроллинг түсінігі сапаны басқару, тұтынушыларға қызмет көрсету көрсеткіштерін бақылау, қызметкерлерді оқыту процестерін басқару және басқа да көптеген салаларда қолданылуы мүмкін.

Операциялық бақылау жүйесі қалай құрылады?

Жоғарыда айтылғандай, «бақылау» өте кең ұғым. Кәсіпорынды басқару жүйесі бірқатар ішкі жүйелерді қамтиды. Стратегиялық бақылау аймағын BSC алып жатқандықтан, бұл бөлімде біз операциялық деңгейдегі басқару жүйесін құрудың негізгі тәсілдерін қарастырамыз.

Операциялық бақылау жүйесін құрудың негізі кәсіпорын моделі болып табылады. Кәсіпорын өте күрделі жүйе болғандықтан, оны сипаттау үшін бірін-бірі толықтыратын әртүрлі ұғымдар қолданылады. Келесі модельдер ең кең таралған.

• Кәсіпорын белгілі бір құны бар ресурстарды тұтынатын және нарықта белгілі бір бағасы бар өнім шығаратын жүйе ретінде қарастырылатын қаржылық-экономикалық модель. Жүйенің тиімділігі өнімді өткізуден алынған табыс пен пайдаланылған ресурстар құнының арақатынасымен бағаланады.
• Кәсіпорынды процестер жиынтығы ретінде анықтайтын процесс үлгісі. Алдыңғы тәсілден айырмашылығы, процестердің нәтижелері әрқашан ақшалай түрде өлшенбейді. Процестің нәтижесі, мысалы, ақпарат болуы мүмкін, ал тиімділік көрсеткіші өңделген ақпарат көлеміне байланысты қателер саны болып табылады.
• Компанияның нарықтағы орнын сипаттайтын маркетингтік модель;
• Кәсіпорынның ақша ағындарының генераторы ретіндегі моделі (акционерлер үшін ең қызықты);
• Кәсіпорынның жұмыс беруші ретіндегі оның еңбек нарығындағы орнын сипаттайтын моделі;
• Кәсіпорынды білімді басқару жүйесі ретінде анықтайтын интеллектуалдық капитал моделі;
• Кәсіпорынның құндылықтар жүйесін сипаттайтын корпоративтік мәдениет үлгісі.

Бұл модельдердің әрқайсысы компанияның қызметі қарастырылатын және бағаланатын белгілі бір болжамды белгілейді. Әрине, бизнестің «үш өлшемді» бейнесін проекциялардың жеткілікті кең ауқымын пайдалана отырып алуға болады. Болжамдарды таңдау компания басшылығы қолданатын басқару тәсілдеріне байланысты. Қазіргі уақытта әрбір менеджер ұйымның корпоративтік мәдениет және зияткерлік капитал сияқты аспектілеріне мән бермейді. Мұндай менеджерлер үшін кәсіпорынның бұл болжамдары басқару жүйесінен тыс. Ең дұрысы, оларға мезгіл-мезгіл назар аударылады.

Бақылау индикатор жүйесі таңдалған проекциялардың әрқайсысы үшін арнайы түрде әзірленген. Көрсеткіштерді құру әдістері үлгінің ерекшеліктерімен анықталады, оларды қарастыру алдағы басылымдардың тақырыбы болады; Атап айтқанда, бюджеттік жүйе ретінде оперативті контроллингтің қаржылық-экономикалық болжамы кең тарады.

Бюджеттік жүйе қалай құрылады?

Бюджеттеу жүйесін құрудың негізі алдыңғы тарауда айтылған қаржылық-экономикалық модель болып табылады. Модельді құрылымдау компанияның қаржылық көрсеткіштерін декомпозициялау процесінде жүзеге асырылады.

Қаржы моделін құрудың бастапқы нүктесі компанияның пайдасы болып табылады. Кірістер мен шығыстар құрылымын талдау нәтижесінде түпкілікті қаржылық нәтижені құрайтын қаржылық көрсеткіштердің қалыптасуын қамтамасыз ететін жауапкершілік орталықтары анықталады. Осылайша, қалыптасатын қаржылық құрылым белгілі бір қаржылық көрсеткіштерді ұйымдық құрылымның әрбір элементімен байланыстырады, кіріс, шығындар, пайда және т.б. орталықтары анықталады.

Келесі кезеңде жоспарлау мен бақылауға жататын қаржылық-экономикалық көрсеткіштердің жиынтығын білдіретін қаржылық жауапкершілік орталықтары үшін бюджеттердің құрылымы анықталады.

Қорытынды кезең – жоспарлау регламентін әзірлеу, есеп беру, бюджетті түзету, қабылданған жоспарлардың орындалу нәтижелерін талдау.

Осылайша, компанияның таңдалған қаржылық-экономикалық көрсеткіштерге бағдарлануын қамтамасыз ететін толық басқару циклі құрылады.

Бақылау индикаторлары негізделген модельдердің әртүрлілігі «Бұл болжамдар бір-бірімен қалай байланысты?» Деген сұрақты тудырады. Шынында да, қаржылық-экономикалық көрсеткіштер, процесс көрсеткіштері, корпоративтік мәдениет көрсеткіштері және контроллинг жүйесінің басқа көрсеткіштері арасында қандай да бір байланыс бар ма?

Операциялық деңгейде бұл көрсеткіштердің тікелей байланыстары жоқ. Олар әртүрлі өлшемдерде бар және компанияны басқарудың әртүрлі ішкі жүйелерімен пайдаланылады. Дегенмен, олар байланысты. Бұл байланыс компанияны басқарудың стратегиялық деңгейімен қамтамасыз етіледі. Операциялық бақылау жүйесінің барлық болжамдарының өзара байланысы және олардың теңгерімділігі және компанияның мақсаттарына жетуге бағытталғандығы Балансталған көрсеткіштер жүйесі әдістемесіне негізделген стратегиялық бақылау жүйесімен қамтамасыз етіледі.

Balanced Scorecards (BSC) жүйесі қалай құрылады?

Келесі мақала теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін құру әдістемесіне арналады. Мұнда біз BSC тұжырымдамасы мен операциялық басқару жүйесін құру принциптерінің арасындағы негізгі айырмашылықтарды ғана атап өтеміз. Айырмашылықтардың мәні мынада: BSC компанияның стратегиясының үлгісі, ал операциялық бақылау жүйесі кәсіпорынның үлгісі болып табылады. Жоғарыда айтылғандай, кәсіпорын моделі бірқатар болжамдарды қамтиды. Басқару мәдениетінің деңгейі неғұрлым жоғары болса, бұл модель соғұрлым «бай» болса, соғұрлым компания менеджментінің көзқарасы аймағында болжамдар мен айнымалылар көп болады.

Бұдан шығатыны, операциялық басқару жүйесі әртүрлі көрсеткіштердің үлкен санын қамтиды, өйткені ол басқару ақпаратының толықтығын қамтамасыз етуі керек. Керісінше, BSC жүйесінде көрсеткіштер саны қатаң шектелген. «Жиырма болса жеткілікті!» деген қағида бар. Оның мағынасы стратегия компания қызметінің басымдықтарын анықтайды, сондықтан көп стратегиялық мақсаттар болуы мүмкін емес.

Басқару есебінде қабылданған кәсіпорын қызметінің түрлерін операциялық және инвестициялық қызметке бөлуді еске түсіру орынды. Сәйкесінше, операциялық бақылау көрсеткіштері кәсіпорынның операциялық қызметін басқаруға қызмет етеді, ал BSC көрсеткіштері инвестициялық қызметті, яғни бизнесті дамытуды басқаруға арналған.

Іс жүзінде бұл айырмашылықтарды түсінбеу BSC жүйесін құру жобаларының компания қызметінің барлық аспектілерін «стратегиялық» көрсеткіштермен қамту әрекеттеріне батып кетуіне әкеледі. Бұл өте жиі кездесетін қате.

KPI жүйесі қалай құрылады?

Мақсатты индикаторлар жүйесі процестерді орындаушыларға – компания қызметкерлеріне жеткізілетін жағдайларда, KPI, яғни қызметтің негізгі көрсеткіштері туралы айту орынды. Шын мәнінде, кез келген операциялық бақылау немесе BSC индикаторлары KPI ретінде жіктелуі мүмкін, өйткені әрбір мұндай көрсеткіш үшін индикатордың белгіленген мақсатты мәндеріне қол жеткізуге жауапты аға, орта немесе төменгі деңгейдегі басшы анықталуы керек. Дегенмен, KPI компанияның бақылау жүйесінің белгілі бір саласын білдіреді. Басқарудың бұл саласы құрылыстың арнайы мақсаты мен әдістемелік принциптеріне ие.

KPI жүйесі келесі міндеттерді шешуге арналған:

• Компания қызметкерлерінің алдына мақсат қоюды ресімдеу;
• Қызметкерлердің жұмысын бағалау;
• Қызметкерлердің еңбекақысын анықтау.

Біз бұл жағдайда қызметкерлердің мақсаттары мен көрсеткіштері туралы айтатынымызды атап өтеміз, ал BSC жағдайында біз компанияның стратегиялық мақсаттарымен айналысамыз. Операциялық бақылау жағдайында біз процестердің немесе жауапкершілік орталықтарының мақсаттары мен көрсеткіштері туралы айтып отырмыз.

Қызметкер үшін KPI құру кезінде біз қызметкердің қандай процестерге немесе жобаларға қатысатынын анықтауымыз керек және осы процестер мен жобалардың көрсеткіштерін нақты орындаушымен байланыстыруымыз керек. Мысалы, АТ компаниясының пайдаланушыларды техникалық қолдау бөліміндегі қызметкердің KPI көрсеткіштері қалай анықталатынын қарастырайық. Бұл маман қолдау іздеген клиенттерге кеңес береді. Сондықтан оның KPI көрсеткіштеріне пайдаланушы сұраныстарын өңдеу процестерінің көрсеткіштері кіруі керек, олардың ең бастысы тұтынушылардың қанағаттануы болып табылады. Бұл компанияның ағымдағы қызметін және оның процестерін сипаттайтын операциялық бақылау жүйесіне енгізілген көрсеткіштер.

Біздің мысалды жалғастырайық. Қазіргі қызметімен қатар қызметкер компания үшін өте маңызды жобаға қатысады. Ол компания жасап жатқан жаңа бағдарламалық өнімді сынақтан өткізуде. Бұл жоба компанияның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізуді қамтамасыз етеді және теңгерімді көрсеткіштер жүйесінде көрсетіледі. Бұл жұмыстың табыстылығын сипаттайтын көрсеткіштер стратегиялық бақылау саласына жатады.

Осылайша, белгілі бір қызметкердің KPI көрсеткіштері компания қызметінің әртүрлі салаларына және әртүрлі басқару ішкі жүйелеріне қатысты көрсеткіштерден тұрады.

Жоғарыда келтірілген мысал келесі маңызды мәлімдемені көрсетеді. Қызметкерлер қызметінің көрсеткіштерінің толық және дәйекті жүйесін алдын ала әзірленген стратегиялық көрсеткіштер (БСК) және жедел бақылау көрсеткіштері (процесс көрсеткіштері, қаржылық-экономикалық көрсеткіштер және т.б.) негізінде ғана құруға болады. Іс жүзінде олар көбінесе керісінше жасайды. Персоналды ынталандырудың «тиімді» жүйесін тез құруға ұмтылған кәсіпорын басшылары стратегияны ресімдеумен және процестерді талдаумен әуре болмай, өз қызметкерлері үшін белгілі бір көрсеткіштерді шығарады. Мұндай асығыс жасалған көрсеткіштер көбінесе пайдадан гөрі көп зиян келтіреді.

Мақсатты басқару жүйесінің архитектурасы

Бұл мақалада біз басқарушы ішкі жүйелердің әрқайсысының компанияның басқару жүйесіндегі орнын және оларды дамыту тәсілдерін анықтадық. Бұл ішкі жүйелер бір-бірімен өзара әрекеттеседі және бірін-бірі толықтырады.

Жоғарғы деңгейде компанияның стратегиялық басымдықтарын анықтайтын BSC мақсаттары мен көрсеткіштері бар. Олар қаржылық көрсеткіштерден корпоративтік құндылықтарға дейін компанияның әртүрлі болжамдарына қатысты көрсеткіштердің кең ауқымын қамтитын операциялық бақылаудың ішкі жүйесінен келетін деректер негізінде өлшенеді және талданады.

Жедел бақылау көрсеткіштерінің мақсатты мәндері стратегиялық деңгей көрсеткіштерінің мақсатты мәндері негізінде белгіленеді.

KPI ішкі жүйесінің көрсеткіштері стратегиялық және операциялық басқарушы ішкі жүйелердің көрсеткіштері негізінде қалыптастырылады.

__________________________________

Мұнда берілген анықтамалар автордың көзқарасын көрсетеді. Айта кету керек, мақалада талқыланған ұғымдардың жалпы қабылданған анықтамалары жоқ.

Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі

Қазіргі уақытта басқару тиімділігін арттыру үшін бақылау контроллинг жүйесімен толықтырылады.

Контроллинг – мақсатқа жетуге бағытталған стратегиялық басқару, жоспарлау, есепке алу, талдау және бақылау әдістерінің жиынтығы. Контроллинг экономиканы басқару жүйесі ретінде экономикалық дамыған елдерде кеңінен қолданылады.

Контроллингті қолдану қажеттілігі келесі себептерге байланысты:

1) ұйымның басқару жүйесіне талаптардың жоғарылауын тудыратын сыртқы ортаның тұрақсыздығы;

2) сыртқы ортаның өзгерістеріне ұйымның әрекет ету жылдамдығын арттыру қажеттілігі;

3) ұйымның өмір сүруін қамтамасыз ету және дағдарыстық жағдайларды болдырмау үшін ұйымның әрекет ету механизмінің болуы қажеттілігі.

Кез келген коммерциялық ұйымның түпкі мақсаты – пайда табу, сондықтан контроллингті ұйымның пайданы басқару жүйесі деп атауға болады. Ұйымдар әртүрлі болған кезде (нарық үлесін алу), онда контроллинг басқару процесін осы мақсаттарға жетуге бағыттауға мүмкіндік береді.

Негізгі функциялары:

1) ұйымның мақсаттарына жету үшін басқару қызметінің жиынтығы;

2) басқару шешімдерін қабылдауды ақпараттық қамтамасыз ету;

3) ортақ ақпараттық жүйені құру.

Бухгалтерлік есепте бақылаудың негізгі міндеттері:

1) ақпаратты жинау және өңдеу;

2) ішкі бухгалтерлік есепті әзірлеу және жүргізу;

3) ұйымның қызметін бағалаудың әдістері мен өлшемдерін біріздендіру.

Жоспарлаудағы бақылаудың негізгі міндеттері:

1) әртүрлі жоспарларды келісу және ұйымның жиынтық жоспарын жасау;

2) ұсынылатын жоспарларды техникалық-экономикалық тұрғыдан тексеру;

3) жеке жоспарлау процестеріне ақпараттық қажеттіліктерді белгілеу.

Бақылау мен реттеудегі негізгі міндеттер:

1) бақыланатын шамаларды анықтау;

2) мақсатқа жету дәрежесін бағалау үшін жоспарлы және нақты мәндерді салыстыру;

3) рұқсат етілген ауытқу шектерін анықтау.

Бақылау 2 аспектіден тұрады:

1) стратегиялық (сыртқы және ішкі ортаға бағытталған және оның мақсаты ұйымның өмір сүруін қамтамасыз ету);

2) жедел (қысқа мерзімді мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған, мақсат басқару жүйесін құру және ағымдағы мақсаттарға жету).

Бақылаудың 5 негізгі элементі:

1) мақсаттарды белгілеу (сандық және сапалық мақсаттарды анықтауды және осы мақсаттарға қол жеткізу дәрежесін бағалау критерийлерін таңдауды қамтиды);

2) жоспарлау (жоспарлау әдістерін әзірлеуге қатысу, жоспарлау процесінде әртүрлі бөлімдердің қызметін үйлестіру);

3) оперативті басқару есебі (ол барлық қаржылық-шаруашылық қызметтің көрінісі қызметін атқарады. Контроллинг элементі ретінде оның бухгалтерлік есептен айырмашылығы - басқарушылық есеп ішкі пайдаланушыларға, ұйым мен бөлімшелердің басшыларына бағытталған, басқару шешімдерін қолдауға бағытталған- жасау, бухгалтерлік есеп сыртқы пайдаланушыларға бағытталған.);

4) ақпарат ағыны жүйесі (бақылау ұйымның басқару жүйесінің жұмыс істеуі үшін қажетті ақпаратты жеткізуші болып табылады. Бақылау бүкіл басқарушы ақпараттық жүйенің негізінде жүзеге асырылады);

5) бақылау (бақылау белгілі бір бақылау функцияларын орындайды, бірақ сонымен бірге бақылаудың сипаты айтарлықтай өзгереді, бақылаушы? бақылау, бақылау ұйымның болашаққа, болашақ жағдайына бағытталған).

Контроллинг өткенді талдауға мүмкіндік береді (өткен іс-әрекетті бағалауға, ұйымның өз мақсатына жеткенін анықтауға мүмкіндік береді), қазіргі уақытты (қазіргі уақытта ұйымда не болып жатқанын, олардың қай бағытта дамып жатқанын анықтауға мүмкіндік береді) және болашақ (ұйымның болашақта өз мақсаттарына қол жеткізе алатынын бағалауға мүмкіндік береді, ұйым қандай тәуекелдерге тап болады). Бұл талдаулардың барлығы бір басқару жүйесі шеңберінде жүзеге асырылады. Бұл. контроллинг ұйымның өткендегі, қазіргі және болашақтағы шындығына тұтас көзқарасты қамтамасыз етеді және ұйым болашақта тап болатын проблемаларды анықтауға кешенді көзқарасты қамтамасыз етеді. Контроллингті жүзеге асыру қажеттілігі ұйымда арнайы қызмет – контроллинг құруды талап етеді. Бұл қызметтер негізінен ірі ұйымдарда құрылады. Шағын ұйымдарда бақылау функцияларын ұйымның басшысы немесе оның орынбасарларының бірі атқарады. Контроллинг қажеттілігі де басқарушы ұйымның – контроллердің белгілі бір бөлінуіне әкелді. Бұл бақылау функцияларын орындай алатын маман.

Құрметпен, Жас талдаушы