Controlling on yrityksen sisäisen toiminnan resurssien, kustannusten ja tulosten mittaamiseen perustuva valvonta- ja tietojärjestelmä, jolla varmistetaan yrityksen kehityksen johtaminen. Tällä hetkellä kontrolloinnin käsitteelle ei ole yksiselitteistä määritelmää, mutta määritelmissä on yhteisiä piirteitä.

Ensinnäkin, controlling on ulkonäöltään tietojärjestelmä, joka tukee johdon päätöksiä.

Toiseksi, monet sanamuodot huomioivat tämän käsitteen sisällön ja kuvaavat tai luettelevat sen soveltamisen pääsuuntia tai -alueita (esimerkiksi kontrollointi järjestelmänä, joka tarjoaa metodologisen ja instrumentaalisen perustan tukemaan johtamisen perustoimintoja: suunnittelua, valvontaa, kirjanpitoa ja analyysi).

Kolmanneksi monet kirjoittajat korostavat kontrolloinnin tavoitelähtöisyyttä (kohdejohtaminen, tulevaisuuden johtaminen yrityksen ja sen rakenneyksiköiden pitkän aikavälin ja tehokkaan toiminnan varmistamiseksi, "yrityksen voitonhallintajärjestelmä" - Ivashkevich V.B.).

Ohjauksen kaksi osaa:

− controlling – esimiesten filosofia ja ajattelutapa, joka keskittyy resurssien tehokkaaseen käyttöön ja yrityksen kehittämiseen pitkällä aikavälillä;

− controlling on tavoitteellinen integroitu tietojärjestelmä, analyyttinen ja metodologinen tuki esimiehille suunnittelu-, valvonta-, analysointi- ja johtamispäätöksenteossa kaikilla yrityksen toiminta-alueilla.

2. Controllingin tavoitteet, tavoitteet ja toiminnot.

Ohjauksen tarkoitus

Controllingin tarkoituksena on antaa johdolle kattavat tiedot, joita tarvitaan yrityksen kehityksen johtamiseen.

Hallitsevat tehtävät

Yrityksen strategisten ja operatiivisten (taktisten) tavoiteindikaattoreiden järjestelmän rakentaminen;

Ohjausmekanismien käyttö varmistaakseen yritystiimin koordinoidun työn asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi;

Vaihtoehtoisten vaihtoehtojen tutkimus asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi, perustelut optimaalisen vaihtoehdon valinnalle;

Kustannusten ja tulosten ryhmittely ja yleistäminen erilaisiin analyyttisiin osiin (kustannus- ja tulostyyppien, muodostumispaikkojen, vastuualueiden, laskentakohteiden mukaan);

Yrityksen rakenneyksiköiden, osastojen ja työntekijöiden toiminnan koordinointi, suunnittelu, budjetointi;

Yrityksen toiminnan analyysi, korjaavien toimenpiteiden tarpeen perustelut;

Investointiprojektien ja taktisten johtamispäätösten tehokkuuden ja toteutettavuuden arviointi

Ohjaustoiminnot

Ohjauksen tavoitteet ja tavoitteet toteutuvat suoritettaessa seuraavia ohjaustoimintoja:

1. mittaaminen - valvottujen indikaattoreiden järjestelmän kehittäminen yrityksen, rakenteellisten yksiköiden, yksittäisten työntekijöiden toiminnan arvioimiseksi, yrityksen toiminnan ja yrityksen talouden tilan seuraamiseksi.

2. yrityksen rakenteellisten osastojen ja yksittäisten työntekijöiden toiminnan sisäinen valvonta.

3. koordinointi - yrityksen kaikkien osien toiminnan koordinointi.

4. korjaava - palautemekanismien käyttö korjaavia johtamistoimenpiteitä tehtäessä.

5. palvelu - johtajille tarvittavien tietojen tarjoaminen.

3. Controllingin rooli yrityksen johdossa, sen suhde muihin johtamistoimintoihin. Nykyaikainen controlling kattaa ennustamisen, standardoinnin, suunnittelun, analyysin, valvonnan, henkilöstöjohtamisen jne. Suunnitteluvaiheessa controllingin tehtävänä on kehittää menetelmiä ja suunnitteluaikatauluja, antaa tietoa suunnitelmien laatimista varten, kehittää strategisten ja suunnitella yrityksen toimintasuunnitelmat ja suunnitella yrityksen kehitysstrategiat, kehittää ja perustaa valvottujen mittareiden järjestelmä yrityksen ja sen divisioonien toiminnan arvioimiseksi, koordinoida yrityksen rakenteellisten osastojen toimintaa, optimoida materiaalin, työvoiman käyttöä, yrityksen taloudelliset ja muut resurssit.

Ohjauksessa on toteutettu kaikki tyypit, muodot ja ohjausjärjestelmät. Controlling sisältää yrityksen ja sen rakennetoimialojen nykyisen toiminnan tehokkuuden seurannan, yrityksen tehokkuuden mittaamisen ja arvioinnin kokonaisuutena ja eri analyyttisissa osissa (rakenneyksiköittäin, tuotetyypeittäin, liiketoimintaprosessien, markkinasegmenttien jne. mukaan). ), arvioida tuotetyyppien kannattavuutta, myyntikanavia, arvioida taloudellisen tehokkuuden ja johdon päätösten toteutettavuutta jne. Valvonnassa ohjauksen tulee suunnata tulevaisuuteen. Näin ollen voidaan toteuttaa tavoitteiden valinnan oikeellisuuden seurantaa, yritystä saavuttamasta tavoitteitaan estäviä ulkoisten ja sisäisten rajoitusten seurantaa, budjetin valvontaa sekä ulkoisen ja sisäisen toimintaympäristön seurantaa. Samalla verrataan usein yrityksen todellisia suoritusindikaattoreita menneiden ajanjaksojen, suunniteltujen indikaattoreiden ja vastaavien toimialan johtajien ja kilpailijoiden indikaattoreihin.

Controllingin rooli johdolle tarpeellisen tiedon toimittamisessa on palautemekanismien toteuttaminen, korjaavien johtamistoimenpiteiden valinnan perustelu, tietotekniikan uusimpien saavutusten hyödyntäminen yrityksen tietovirtojen organisoinnissa, suunnittelu-, laskenta-, valvonta- ja analyysimenetelmien integroitu käyttöönotto. ja rakentaa sisäinen raportointijärjestelmä yrityksille.

Controllingilla on tärkeä rooli kriisinhallinnassa, jossa analysoidaan yrityksen kehitysskenaarioita, laaditaan vaihtoehtoisia vaihtoehtoja toimintasuunnitelmalle, rakennetaan kontrolloitujen tulosindikaattoreiden järjestelmä, budjetoidaan, koordinoidaan yrityksen rakenneyksiköiden ja osastojen toimintaa, tunnistetaan ajoissa esiin nousevia. ongelmat, yrityksen toiminnan asianmukaiset sopeutukset, yrityksen kestävän taloudellisen tilan varmistaminen, toiminnan heikkouksien ja pullonkaulojen tunnistaminen, yrityksen tilan ja ulkoisen ympäristön jatkuva seuranta.

4. Ohjausrakenne. Ohjauksen komponentit ja osat. Organisatorisesti ohjaus on jaettu seuraaviin sektoreihin:

1) taloudellinen;

2) tuotannon kustannuslaskenta;

3) rahoitussuunnittelu ja taloudellinen analyysi;

4) sijoitukset;

5) tietotekniikka;

6) yrityksen kehittäminen.

Tällöin ohjausalueiden luokittelu niiden toiminnallisesta kuulumisesta voi sisältää seuraavat osat:

1) ostojen ja varastoinnin valvonta;

2) tuotannonohjaus;

3) myynnin valvonta;

4) rahoitussijoitusten hallinta;

5) logistiikkaohjaus;

6) pääomasijoitusten hallinta;

7) motivaation ja henkilöstöjohtamisen hallinta;

8) resurssien tarjonnan valvonta;

9) omistussuhteiden hallinta jne.

5. Ohjaustyypit. Vastaavasti kontrollointi johtamistyökaluna on jaettu:

− strateginen (oikean asian tekeminen);

− toimiva (työn tekeminen oikein);

− dispositiivinen (mitä tehdä, jos asiat tehdään väärin). "Tekee oikein" - strateginen valvonta; "tekee asioita oikein" - toiminnanohjaus.

6. Johdon kirjanpito, tiedon tuki, suunnittelu ja seuranta.Suunnittelu

Suunnittelu - tässä vaiheessa yrityksen tavoitteet muunnetaan ennusteiksi ja suunnitelmiksi. Suunnittelun ensimmäinen askel on analysoida yrityksen vahvuudet ja heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Tämän perusteella laaditaan yritysstrategia ja sen jälkeen suunnitelma. Suunnitelman avulla yritys voi arvioida, kuinka realistista tavoitteiden saavuttaminen on, mikä auttaa ja mikä estää saavuttamasta niitä. Suunnitelma on määrällinen ilmaus yrityksen tavoitteista ja keinojen kehittämisestä niiden saavuttamiseksi. Suunnitelmat laaditaan sekä koko yritykselle kokonaisuutena että jokaiselle toimialalle.

Controlling osallistuu suunnittelumenetelmien kehittämiseen, koordinoi yrityksen eri osastojen ja yksiköiden toimintaa suunnitteluprosessissa sekä arvioi suunnitelmia määrittäen, kuinka paljon ne vastaavat yrityksen tavoitteita ja kannustavat toimintaan ja kuinka realistista niiden toteuttaminen On.Johdon kirjanpito

Suunnitelman toimeenpanon aikana suoritetaan operatiivista johdon laskentaa, joka heijastaa yrityksen kaikkea taloudellista ja taloudellista toimintaa. Johdon kirjanpito - valvontajärjestelmän työkalu - eroaa olennaisesti kirjanpidosta. Johdon laskentatoimen erityispiirteenä on, että se keskittyy yritys- ja osastojohtajien tietotarpeisiin ja johdon päätöksenteon tukemiseen. Tietovirrat

Controlling-järjestelmän tärkein elementti on yrityksen tiedonkulkujärjestelmä. Itse johtamisprosessia pidetään usein tiedon muuntamisprosessina. Controlling-järjestelmässä tiedon relevanssi nousee esiin: kuinka merkittävää se on tehtävän johdon päätöksen kannalta. Kaikilla muilla controllingin tietovaatimuksilla on alisteinen rooli. Epäolennainen tieto, vaikka se olisi täysin luotettava, ei voi auttaa johtamispäätösten tekemisessä. Samalla merkittävä, mutta vain 95 % luotettava data voi olla suureksi avuksi johtajalle johtamisongelmien ratkaisemisessa.

Vain tiedot, jotka liittyvät suoraan tähän päätökseen ja joista on saatavilla tietoa seuraavilta alueilta, voidaan katsoa merkityksellisiksi johtamispäätöksen tekemisen kannalta:

ehdot, joilla päätös tehdään;

tavoitekriteerit;

joukko mahdollisia vaihtoehtoja (mitä päätöksiä periaatteessa voidaan tehdä);

kunkin vaihtoehdon hyväksymisen seuraukset (mitä tapahtuu, jos tämä tai tuo päätös tehdään).

Valvonta

Tietojen hallussa johtaja voi seurata kaikkia yrityksen taloudellisia ja taloudellisia toimintoja - seurata yrityksessä tapahtuvia prosesseja reaaliajassa; toiminnallisten raporttien laatiminen yrityksen työn tuloksista lyhimmille ajanjaksoille (päivä, viikko, kuukausi); tavoitetulosten vertailu tosiasiallisesti saavutettuihin tuloksiin.

Tällaisen vertailun perusteella tehdään johtopäätöksiä yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista, niiden muutoksen dynamiikasta sekä ulkoisten olosuhteiden kehityssuunnista, joissa yrityksen on toimittava.

Muutokset yrityksen ulkoisen ja sisäisen ympäristön olosuhteissa edellyttävät tavoiteparametrien tarkistamista. On tarkistettava, kuinka optimaaliset asetetut tavoitteet ovat uusissa olosuhteissa, ja pystyykö yritys tapahtuneiden muutosten vuoksi saavuttamaan tavoitteensa.

Tavoiteparametrien muutosten sekä yrityksen itsensä vahvuuksien ja heikkouksien muutosennusteen perusteella toimintasuunnitelmaa tavoitteiden saavuttamiseksi tarkennetaan ja tämä uusi, tarkistettu suunnitelma viedään käytäntöön, ts. ympyrä sulkeutuu.

7. Strategisen ohjauksen määritelmä. Strategisen ohjauksen ydin.Strateginen valvonta on integroitu ohjaus- ja tietojärjestelmä yrityksen johtamiseen, jonka tavoitteena on varmistaa yrityksen tehokas toiminta ja selviytyminen pitkällä aikavälillä. Essence strategisella suunnittelulla on tarkoituksenmukaisten strategioiden luomisen ja valinnan avulla määritellä optimaalinen polku organisaation kehitykselle pääoman arvon kasvattamisen kannalta. Siksi strateginen suunnittelu on ennen kaikkea suunnittelua tavoitteiden saavuttamiseksi. 8. Strategisen ohjauksen käsite ja tehtävät. Strateginen controlling määrittelee toiminnanohjauksen tavoitteet ja tavoitteet eli asettaa sääntelykehyksen.

Strategisen suunnittelun tavoitteena on varmistaa organisaation onnistuneen toiminnan jatkuminen.

Strategista ohjausta muodostettaessa on tarpeen ottaa huomioon ja ratkaista seuraavat tehtävät:

ohjattavien määrien muodostaminen onnistumismahdollisuuksien mittaamiseksi ja arvioimiseksi;

vertailun perustana toimivien standardiarvojen määrittäminen;

valvottujen määrien todellisten (todellisten) arvojen määrittäminen;

todellisten arvojen ristiintarkistus suhteessa standardiarvoihin suoritetaan vertaamalla suunnitelmaa ja tosiasiaa (eli kuluneen ajanjakson tilastojen mukaan) ja vertaamalla suunnitelmaa tosiasiallisesti kehitettyihin (haluttuihin) kontrolloituihin arvoihin, jotka kuvaavat nykyinen menestyspotentiaali;

poikkeamien kirjaaminen ja poikkeamien syiden analysointi;

tarvittavien korjaavien toimenpiteiden tunnistaminen strategisesta suunnasta poikkeamien hallitsemiseksi.

Strategisen ohjauksen päätehtäviä ovat mm.

Strategisen johtamisen tietotukijärjestelmän muodostaminen ja kehittäminen;

Ensisijainen elementtikohtainen ja kiinteä strateginen analyysi;

Osallistuminen strategisten tavoitteiden asettamiseen;

Osallistuminen toissijaiseen strategiseen analyysiin ja strategiseen reflektointiin;

Strategisten indikaattorien/indikaattorien järjestelmän seuranta, mukaan lukien erikseen ulkoisen ja sisäisen ympäristön osalta;

Kokonaisstrategian täytäntöönpanoprosessin seuranta;

Strategisen johtamisen kaikkien vaiheiden koordinointi prosessina ja yleisesti ottaen kaikki strategisen johtamisen elementit orgaanisena järjestelmänä

9. Toiminnanohjauksen määritelmä. Operatiivisen ohjauksen ydin. Operatiivinen controlling on ohjaus- ja tiedonhallintajärjestelmä, jolla varmistetaan yrityksen nykyisten tavoitteiden (ensisijaisesti kannattavuuden, kannattavuuden ja maksuvalmiuden tavoitteiden) saavuttaminen oikea-aikaisten kustannus-hyötysuhteen optimointipäätösten perusteella.

Useimmissa lähteissä strategisen ja operatiivisen valvonnan kunkin tarkastellun näkökohdan ydin on määritelty ytimekkäästi, aforismin muodossa: "tekee oikein" - strateginen valvonta; "tekee asioita oikein" - toiminnanohjaus.

10. Operatiivisen ohjauksen käsite ja tehtävät. Sen päätavoitteena on varmistaa yrityksen strategisten kehittämissuunnitelmien jatkuva toteuttaminen. Tämän mukaisesti toiminnanohjaus ratkaisee seuraavat tehtävät:

varmistetaan yrityksen nykyisten, kehitysstrategian mukaisesti asetettujen tavoitteiden saavuttaminen, mukaan lukien yrityksen tietyn kannattavuuden ja likviditeetin varmistaminen;

ohjattavien indikaattorien joukon määrittäminen nykyistä hallintaa varten;

yrityksen nykyisen toiminnan suunnittelu ja budjetointi, yrityksen nykyisten tavoitteiden saavuttamisen tavat ja ajoitus;

yrityksen tuotanto- ja myyntikapasiteetin pullonkaulojen hallinta, yrityksen resurssien tehokkaimman ja tuottavimman käytön varmistaminen;

kustannusten ja tulojen suunnitelma-todellinen analyysi tuotetyypeittäin, markkinasektoreittain, ostajaryhmittäin ja muissa analyyttisissa osissa;

yrityksen nykyisen taloudellisen tilanteen seuranta, kassavirran hallinta;

kysynnän tämänhetkisten muutosten, kuluttajakäyttäytymisen suuntausten ja vastaavien markkinointi- ja tuotantoohjelmien mukautusten analysointi

11. Strategisen ja operatiivisen ohjauksen työkalut. Toiminnanohjaustyökalut:

ABC-analyysi

XYZ-analyysi

Tilausmäärien analyysi

Tilausmäärien optimointi hankinnan aikana

Kannattavuuspisteen arvojen analyysi

Vakuutusmäärien laskentatapa

Yrityksessä esiintyvien pullonkaulojen analyysi

Investointien laskentamenetelmät

Lyhyen aikavälin tuotantotulosten laskeminen

Tuotteiden eräkokojen optimointi

Provisiopalkkio myyntiedustajille

kattavuusmäärien perusteella

Laadukkaat mukit

Alennusanalyysi

Myyntialueiden analyysi

Toiminnallinen kustannusanalyysi

Strateginen analyysi ja strategisen ohjauksen työkalut:

Oma tuotanto - ulkoiset tarvikkeet.

Kokemuskäyrä.

Kilpailuanalyysi.

Logistiikka.

Portfolioanalyysi.

Potentiaalianalyysi.

Tuotteen elinkaarikäyrä.

Yrityksen vahvuuksien ja heikkouksien analyysi.

Strategiset aukot.

Skenaarion kehitys.

12. ABC-analyysi. ABC-analyysi on tärkeä työkalu, jota käytetään yrityksessä avainasioiden ja prioriteettien tunnistamiseen.

ABC-analyysi vertailee indikaattoreita fyysisesti ja rahallisesti.

Analyysin tehtävänä on tunnistaa yrityksessä ne fyysisesti pienet määrät, jotka vastaavat suuria kustannusarvoja.

Silloin voidaan suhteellisen nopeasti vaikuttaa koko väestöön tavoiteideoiden mukaisesti.

Käyttöalueet:

logistiikassa (osien määrä ja hinta toimittajan mukaan),

tuotanto (tutkimus ja kiinteiden kustannusten muutos.)

myynti (tilaukset ja myydyt tuotteet, tuoteryhmät, asiakasryhmät ja myyntialueet).

TOIMITTAJIEN JA OSIEN LUOKITUS

ABC-analyysin kaltaisen työkalun pitäisi ostoasiantuntijan ja varastopäällikön käytössä. Käyttämällä ABC-analyysiä näillä toiminta-alueilla on välttämätöntä erottaa olennaiset ja ei-olennaiset hankinta- ja varastointiprosessit. Pitäisi keskittyätaloudellisesti erittäin tärkeitä materiaaleja kustannusten vähentämiseksi kohdistettujen toimien avulla. Tällä tavoin osto- ja varastotoiminnan tehokkuutta voidaan lisätä merkittävästi.

ABC-analyysiä voidaan soveltaa tehokkaasti osto-osastolla ja varastossa. Tärkeimpiä tavarantoimittajia, jotka tyypillisesti valmistavat A-osia, on kohdeltava eri tavalla kuin toimittajia, jotka valmistavat vain C-osia.

Keskittämällä panostukset A-toimittajiin ja A-osiin voidaan säästää tehtaalla paljon aikaa. Näin hankinta- ja varastopäälliköt voivat keskittyä intensiivisemmin yritykselle tärkeisiin tehtäviin. ABC-analyysin tekeminen

ABC-analyysi soveltuu ensisijaisesti tehtävien tärkeysasteen arvioimiseen. Käytäntö vahvistaa jatkuvasti, että tuotantoprosessissa ensimmäiset 5-20 % syöttöparametreista varmistavat 75-80 % tehollisista parametreista saavuttamisen. Loput 80-95 % syöttömääristä muodostavat vain noin 5-20 % kokonaistuloksesta.

Monissa yrityksissä toteamme esimerkiksi, että 20 % kaikista asiakkaista muodostaa noin 80 % liikevaihdosta.

ABC-analyysin suorittamismenettely:

Listan laatiminen kaikista toiminnoista vastaavalle yhden kuukauden suunnittelujaksolle.

Järjestä kaikki tehtävät tärkeysjärjestykseen, ts. kustannusarvioidensa mukaan asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi.

Kaikkien tallennettujen toimintojen arviointi ABC-asteikon mukaisesti.

Henkilökohtaisen aikataulusi tarkistaminen tehtävien tärkeyden ja niiden suorittamiseen suunnitellun ajan suhteen.

Aikataulun säätö A-, B- ja C-tehtävien asetusten mukaisesti.

A-, B-, C-tehtävät on rajattava selvästi. Mitenyrittäjien ja johtajien on päätettävätehtävien tärkeysjärjestys C-tehtävien ratkaisu tulee mahdollisuuksien mukaan delegoida työntekijöillesi.

Jos delegaat ratkaisun C-tehtäviin ja osiin B-tehtävistä, yrittäjillä ja esimiehillä jää enemmän aikaa muihin tärkeisiin ja kiireellisiin asioihin. On syytä kiinnittää huomiota siihen, että tehtävien ja vastuiden ohella delegoidaan myös vastaavia oikeuksia. Ongelmanratkaisu tulisi uskoa vain suoraan osastopäällikön alaisiksi oleville työntekijöille. Näin saavutetaan parempi motivaatio ja kohotetaan työntekijöiden pätevyyttä. Delegoitujen tehtävien toteutumista on seurattava säännöllisesti. Annetun työn hyvästä suorituksesta tulee antaa tunnustusta. Tämä nopeuttaa oppimisprosessia ja parantaa työntekijöiden motivaatiota. Yrittäjien ja johtajien tulee olla tiiviisti mukana A-ongelmien ratkaisemisessa. Lisäksi kertynyt aika voidaan käyttää strategisten asioiden ratkaisemiseen ja luovaan toimintaan. Tuotteiden monimuotoisuus, asiakaslähtöisyys ja joustavuus tarjoavat kilpailuetuja, jotka takaavat onnistuneen liikkeenjohdon. 13. Tilausmäärien analyysi. Tilausvolyymianalyysin tarkoituksena on seurata tätä tunnuslukua säännöllisesti ja parantaa sen arvoja. Siksi on tarpeen laskea keskimääräinen tilausmäärä kuukausittain tai vuosittain. Erityisen tärkeää on pienten tilausten osuuden jakaminen, koska niiden määrää tulisi järjestelmällisesti vähentää.

Tilausmääriä analysoitaessa ne ryhmitellään ensin tietyn asteikon mukaan, sitten tilausten määrä ja määrä arvossa määritetään asteikon yksittäisille alueille. Absoluuttisten arvojen lisäksi näytetään myös kertynyt kokonaissumma. Yrityksen menestys riippuu merkittävästi tilausmäärien rakenteesta. Yrityksen koon ja keskimääräisen tilausvolyymin välillä tulee säilyttää terveet suhteet.

Analysoitaessa tilausten tekemisen ja käsittelyn kustannuksia huomaamme, että ne sisältävät ennen kaikkea tilausten käsittelyosaston työntekijöiden henkilöstökulut ja materiaalikulut (lasketut poistot, laskennalliset korot, korjaus- ja ylläpitokulut, toimistotarvikekulut, postikulut). ja puhelinkulut). Nämä kiinteät tilauskohtaiset kustannukset ovat yhtä korkeat kuin suurissa tilauksissa. Koska käsittely- ja toimitusaika on usein sama molemmilla tilaustyypeillä, pienet tilaukset lisäävät hallinta- ja myyntitaakkaa. Tilausmäärien analyysi tulisi tehdä jokaisessa yrityksessä. Monille yrityksen työntekijöille sen tulokset ovat odottamattomia. Osoittautuu, että pienet tilaukset tuottavat vain minimaalisen tulon. Koska yhden tilauksen tekemisen ja käsittelyn kustannukset ovat suunnilleen samat, on Myönteiset muutokset tilausmäärien rakenteessa johtavat myös keskimääräisen tilausvolyymin kasvuun, mikä merkitsee kustannusten alenemista, erityisesti tuotannossa ja myynnissä.

14. Tilausmäärien optimointi hankinnan aikana. Tilauksen määrän ja ajoituksen määrittäminen hankinnan aikana riippuu seuraavista tekijöistä:

1) raaka-aineiden ja materiaalien tuotantotarpeet;

2) varastovarastoinnin vaatimukset;

3) hankintamarkkinoiden tilanteet

Tilausmäärää määritettäessä on kaksi vaihtoehtoa.

Suuria määriä ostetaan pitkillä väliajoilla. Suurempien määrien ostamisella on etunsa paitsi parempien hintojen ja alhaisempien hankintakustannusten muodossa, myös se, että se tarjoaa suhteellisen paremman luotettavuuden jatkuvaan tuotantoon. Näitä etuja vastustavat kuitenkin haitat, kuten korkea pääomasitoumus korkealla korkotasolla ja merkittävät varastokustannukset.

Pieniä määriä ostetaan lyhyin väliajoin. Jos ostetaan useammin pieniä määriä lyhyin väliajoin, edellä mainitut edut ja haitat ovat päinvastaisia. Kun varaston kiertonopeus on nopeampi, pääomaa sitoutuu vähemmän, mikä johtaa alhaisempaan korkoon ja pienempään varastoon. Lisäksi varastossa olevien tavaroiden pilaantumisen, katoamisen ja vanhenemisen riski pienenee lyhyemmän säilyvyyden ansiosta. Myös säilytystilaa vapautuu ja sitä voidaan käyttää muihin tarkoituksiin.

Siten tilausmäärien optimoinnin ongelmana on tasapainottaa kaksi vastakkaista suuntausta kustannusdynamiikassa

a) Kiinteät hankintakustannukset.

Nämä kustannukset syntyvät tilausmäärästä riippumatta. Näitä ovat tilaus- ja kirjanpitokulut, toimistotyöt, materiaalien vastaanotto ja postikulut. Kiinteiden kustannusten taso kasvaa tilausten määrän myötä suunnittelujakson aikana

b) Varastokustannukset.

Nämä kustannukset riippuvat ensisijaisesti varaston määrästä ja sen arvosta. Varastokuluihin sisältyvät ensisijaisesti tilojen ylläpitokustannukset, henkilöstökulut, laskennalliset poistot, laskennallinen korko varastoon sitoutuneelle pääomalle, poistot tai tappiot sekä varastokaluston kustannukset.

On otettava huomioon, että kiinteät hankintakustannukset ja varastokustannukset muuttuvat päinvastaiseen suuntaan

Jotta tilauskustannukset pysyisivät mahdollisimman alhaisina, on tarpeen määrittää sen optimaalinen tilavuus. Siksi kiinteät hankintakustannukset ja varastointikustannukset on tarkistettava

Optimaalisen tilausmäärän määrää varastokustannusten nousun ja ostokustannusten alenemisen suuruus.

Optimaalisen tilausmäärän laskemiseen käytetään yleensä seuraavaa kaavaa:

Varastokorko määräytyy seuraavasti:

varastoprosentti = (varastokustannukset / keskimääräinen varastokanta) x 100. Optimaalinen tilausten määrä on yrityksille erittäin tärkeä, koska sen kirjanpito mahdollistaa kustannusten systemaattisen vähentämisen hankinta-alueella ja varastossa. Tällöin hankintaosaston työntekijät hankkivat suuntaviivat tulevaisuutta varten.

Tietokoneen avulla voidaan nopeasti laskea optimaaliset tilausmäärät A-, B- ja C-osille ja käyttää niitä aputaulukoiden laatimiseen. On syytä muistaa, että optimaalinen tilausmäärä on vain ohjeellinen. Lasketusta arvosta poikkeaminen on mahdollista alennusvaakojen, vähimmäistilausmäärien tai tietyn kokoisten pakkauskokojen vuoksi.

15. Arvojen analyysi kannattavuuspisteessä. Kannattavuuspisteen arvojen analyysi olettaa, että yrityksen raportoinnissa on erilliset tiedot muuttuvista ja kiinteistä kustannuksista. Tämä on tyypillistä kattaviin määriin perustuvalle voitonlaskentajärjestelmälle.

Tällä menetelmällä tuotteiden myyntitulojen, kustannusten ja voittojen väliset suhteet esitetään selkeästi ja visuaalisesti. Kannattavuuspisteen arvojen analyysin tulokset voidaan esittää analyyttisessä ja graafisessa muodossa. Graafinen esitys on parempi, koska kokemukseni mukaan yritysten työntekijät näkevät kaaviot paremmin ja nopeammin, mikä tarkoittaa, että voiton muutosten luonne tulojen ja kustannusten muuttuessa voidaan näyttää selkeämmin.

Analysoimalla nollapisteen arvoja voit määrittää kriittisen arvon, joka näyttää milloin tulot kattavat yrityksen kokonaiskustannukset.

Kannattavuuspisteen arvojen analyysi tarjoaa kaikkien tasojen johtajille keskitettyä tietoa tulevaisuuden päätöksenteon parempaan suuntaan. Tätä analyysiä käytetään usein käytännössä, koska eri vaihtoehtojen testaaminen on melko helppoa. Tämän analyysin avulla voimme paremmin arvioida tuottomahdollisuuksia. Lisäksi yhtiön kannattavuustakuu tulee ilmeiseksi. Voiton määrä ja takuut sen saamisesta ovat tärkeitä tekijöitä yrityksen onnistuneelle johtamiselle.

Voimme yksinkertaisesti laskea määrien ja myyntihintojen muutosten sekä muuttuvien ja kiinteiden kustannusten vaikutuksen tulokseen. Yksinkertaisten yhtälöiden avulla määritetään kriittinen tuotto, luotettavuusalue ja luotettavuustekijä.

Voimme esittää kannattavuuspisteen kaaviossa. Tämän lisäksi tulosten analyyttinen esittäminen on mahdollista, graafinen esitysmuoto on parempi.

Kannattavuuspisteen arvojen analysoimiseksi on tarpeen jakaa yrityksen kokonaiskustannukset muuttuviin ja kiinteisiin. Jos lyhyen aikavälin tuloslaskelma tehdään yhdessä kattaviin määriin perustuvan tuloslaskelman kanssa, tästä laskelmasta voidaan ottaa tarvittavat tiedot.

Riisi. 12. Kannattavuuspisteen löytäminen muuttuvien kustannusten perusteella

Riisi. 13. Kannattavuuspisteen esitys kaaviossa, jossa kiinteät kustannukset ovat muuttuvien kustannusten yläpuolella

Riisi. 14. Kannattavuuspisteen esittäminen kaaviossa muuttuvien ja kiinteiden kustannusten eriytetyllä näytöllä

Riisi. 15. SPO-kaavion kannattavuusraja

Kannattavuuspisteen arvojen analyysi antaa sinun yksinkertaisesti tarkistaa ehdotetut vaihtoehdot. Erilaisten päätösten vaikutus voittomarginaaliin näkyy varsin selvästi.

Yrityksissä, joissa on eri tuoteryhmiä, myyntialueita ja asiakasryhmiä, kannattavuusrajan kaaviot voidaan kuvata siten, että ne osoittavat myyntimäärien, hintojen ja muuttuvien tai kiinteiden kustannusten yksittäisten komponenttien muutosten vaikutuksen. Näiden tietojen avulla johtajat kaikilla tasoilla voivat tehdä tietoisempia päätöksiä ja lisätä järjestelmällisesti voittoja.

Itse termi syntyi Amerikassa, muutti Länsi-Eurooppaan 70-luvulla ja sitten IVY-maihin 90-luvun alussa, kontrolloinnin määritelmiä on esitetty useissa teoksissa.Määritelmässä yhdistyvät kaksi komponenttia: kontrollointi filosofiana ja kontrollointi työkalu:

1. Controlling on esimiesten filosofia ja ajattelutapa, joka keskittyy resurssien tehokkaaseen käyttöön ja yrityksen (organisaation) kehittämiseen pitkällä aikavälillä.
2. Controlling on tavoitteellinen integroitu tietojärjestelmä, analyyttinen ja metodologinen tuki esimiehille suunnittelu-, valvonta-, analyysi- ja johtamispäätöksenteossa kaikilla yrityksen toiminta-alueilla.

Nykyaikaisen ohjausfilosofian pääpostulaatit voidaan muotoilla seuraavasti:

1. Kannattavuuden ensisijaisuus (tuotannon määrä, sivukonttoreiden ja asiakkaiden määrä, tuotevalikoima, tase jne. ovat toissijaisia ​​verrattuna yrityksen kokonaisuuden ja sen divisioonien tehokkuuteen);
2. Yrityksen (organisaation) liiketoiminnan volyymien kasvu on perusteltua vain, jos aiempi taso säilyy tai tehokkuus lisääntyy;
3. Toimenpiteet kannattavuuden kasvun varmistamiseksi eivät saa lisätä yrityksen erityisiin toimintaolosuhteisiin hyväksyttäviä riskitasoja.

Controllingin tavoitteena on rakentaa tehokas järjestelmä johtamispäätösten tekemiseen, toteuttamiseen, seurantaan ja analysointiin yrityksessä.

Minkä vuoksi?

Ohjaus järjestelmänä antaa sinun optimoida ratkaisun ongelmaan: Rajalliset resurssit - Rajattomat tarpeet.

Toisin sanoen tämä on järjestelmä, jossa eri työkalujen avulla yhdistetään johtamisvaikutuksia hallintaobjekteihin maksimaalisen tehokkuuden saavuttamiseksi.

Kenelle?

Ensinnäkin pääomanomistajat ovat kiinnostuneita tästä järjestelmästä, koska tehokkuus määrää vaihtoehtoisten pääomasijoitusten kustannustason.

Miten?

Tärkeimmät ratkaistavat tehtävät:

• Yrityksen organisaatiorakenteen johtamisen optimointi.
• Tehokkaan toiminnan ja tulosten kirjaamisjärjestelmän järjestäminen.
• Järjestelmien käyttöönotto toimintojen suunnittelua, valvontaa ja analysointia varten.
• Varmistetaan henkilöstön motivaatio yrityksen suorituskyvyn parantamiseksi.
• Kirjanpito- ja yritysjohtamisjärjestelmien automatisointi.

Määrättyjen tehtävien ratkaiseminen

1. Toiminnan suunnittelu.

a. Suunnittelujärjestelmän kehittäminen.
b. Tulojen suunnittelu.
c. Kustannussuunnittelu.
i. Kustannusrakenteen analyysi ja niiden luokittelu.
ii. Kustannuspaikkojen luominen yritysdivisioonoihin perustuen.
iii. Kustannussuunnitelmien laatiminen alueittain, osastoittain.
iv. Maksukalenterin kehittäminen.

d. Taloudellisten tulosten suunnittelu.
i. Suunnitellun voiton määrittäminen toimialoittain.
ii. Odotettavissa olevien maksujen määrän laskeminen talousarvioon.
iii. Verosuunnittelun metodologian kehittäminen yritykselle.
iv. Konsolidoidun tulo- ja menosuunnitelman laatiminen.
v. Konsolidoidun rahoitussuunnitelman laatiminen.

2. Johdon kirjanpito.

a. Yrityksen laskentaperiaatteiden saattaminen johdon kirjanpidon vaatimusten mukaisiksi.
b. Metodologian kehittäminen käyttökustannuslaskentaa varten.
c. Johdon kirjanpitojärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto tuotteille, yrityksille ja toimialoille.

3. Osastojen työn organisointi.

a. Organisaatiorakenteen saattaminen vastaamaan yrityksen tavoitteita, päämääriä ja toimintoja.
b. Organisaatiorakennetta ja rakenteellisia jakoja koskevien määräysten kehittäminen.
c. Työnkuvausten kehittäminen.
d. Suoritusmittareiden järjestelmän kehittäminen yritykselle - toimialalle - työntekijälle.
e. Henkilöstön seuranta- ja motivointijärjestelmän käyttöönotto.
i. Sisäinen asiakirjankulku- ja raportointijärjestelmä.
ii. Kannustinsäännöt.

4. Osasto- ja aluekohtaisen suoritusindikaattoreiden analysointijärjestelmän kehittäminen.

a. Rahoitus (taloudellinen tehokkuus, taloudellinen vakaus, vakavaraisuus, kannattavuustaso jne.)
b. Työskentele asiakkaiden kanssa (tuotteiden laatu ja asiakastyytyväisyys, markkinaosuus, myyntimäärien dynamiikka, hinnat, asiakaskunnan liikevaihto jne.).
c. Tekniikan taso ja tuotantoprosessin heijastus.
d. Ulkoisen liiketoimintaympäristön tila.
e. Henkilöstön ominaisuudet.
f. Indikaattorien muutosten dynamiikka ja trendit.
g. Poikkeamat suunnitelluista indikaattoreista ja poikkeamien syiden analysointi.

5. Rahoitus-, talous- ja valvonta- ja analyyttisten palvelujen työn organisointi.

Ohjaus- ja analyyttisen yksikön luominen kehittämään ratkaisuja kehitysongelmiin, jatkuvaa valvontaa ja tarjoamaan johdolle objektiivisinta tietoa.

6. Hallintaprosessien automatisointi.

a. Tulojen ja menojen suunnittelu, kassavirta.
b. Tulevien veronmaksujen suunnittelu.
c. Nopea raporttien luominen yrityksen suorituskykyindikaattoreiden nykytilasta.
d. Kauden taloudellisten tunnuslukujen ja suunnitelman/todellisten poikkeamien analyysi.
e. Sisäinen asiakirjakulku ja raportointi.
f. Monimutkaiset ja modulaariset automatisoidut yrityksen hallintajärjestelmät, jotka on kehitetty 1C:Enterprise 7.7 -alustalle ja integroitu täysin kirjanpitojärjestelmään.

Ongelmien ratkaisemiseen käytetään erilaisia ​​menetelmiä, joista päämenetelmät on esitetty liitteessä nro _____

Valvontajärjestelmän käyttöönoton tulos

Tuloksena on järjestelmä, joka auttaa parantamaan yrityksen tehokkuutta ja mahdollistaa:

• Ennakoi toiminnan tuloksia.
• Suunnittele toimintaa yrityksen resurssien käytön tehostamiseksi.
• Saat oikea-aikaisesti oikeat tiedot, joita tarvitaan johtamispäätösten tekemiseen.
• Käytä tehokkaasti verosuunnittelua ja verotuksen optimointia (minimointia).

Liite nro 1

• JOCAS (job order cost accounting system) - tilaus-tilaus-menetelmä kustannusten jakautumiseen
• PCAS (prosessikustannuslaskentajärjestelmä) - kustannusten jakautumisen prosessimenetelmä
• CVP (Cost Value Profit) - kustannukset, tuotot, voitto - analyysi
• VC (muuttuva kustannus) - muuttuvien kustannusten laskentatapa
• AC (absorption costing) - täyden kustannuslaskentamenetelmä
• IRP-järjestelmä
• EAD (Expense-Activity Dependence) - matriisi
• PCD (Product-Capital Dependence) - matriisi
• ABC (Activity Based Costing) - toiminnallinen kustannusanalyysi, kustannusten määritysmenetelmä
• ABM (Activity Based Management) - toiminnallisen kustannusten hallinnan menetelmä
• ABB (Activity Based Budgeting) – toiminnallinen kustannusbudjetointi (prosessisuuntautunut budjetointi)
• CK (cost-killing) on ​​kustannusten hallintamenetelmä, jonka tavoitteena on minimoida.
• BSC (Balanced Scorecard) - tasapainoisten tulosten järjestelmä.
• VBM (Value-Based Management) - arvon luomiseen tähtäävä hallinta
• MVA (Market Value Added) on arvonluontikriteeri, joka huomioi yrityksen velkojen markkina-arvon ja markkina-arvon jälkimmäisenä.
• EVA (Economic Value Added) - taloudellinen lisäarvo, indikaattori yrityksen arvonluontiprosessin arvioimiseksi
• SVA (Shareholder Value Added) on kahden indikaattorin - osakkeenomistajan arvon jonkin toimenpiteen jälkeen ja saman pääoman arvon ennen tätä toimenpidettä - välinen lisäys.
• CFROI (Cash Flow Return on Investment) - oikaistu kassavirta (cash in) käypiin hintoihin / oikaistu kassavirta (cash out) käypiin hintoihin.
• CVA:ta (Cash Value Added) kutsutaan usein myös jäännöskassavirraksi (RCF) - arvon luomisen kriteeriksi.
• OLAP-analyysi
• Betta-testaus - beta-testaus
• IDEF (IDEF=ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) -määritelmä). graafinen kieli, liiketoimintaprosessien graafisten mallien rakentaminen.
• eEPC - graafinen mallinnus
• BPI (Business Process Improvement), (Kaizen) - käsite työntekijöiden osallistumisesta jatkuviin parannuksiin
• BPM (Business Process Management) - liiketoimintaprosessien hallinta
• MAP (Method for Analyzing Processes) - prosessianalyysimenetelmä
• IDEA (In-Department Evaluation of Activity) - yrityksen sisäisen toiminnan arviointi
• PPA (Process Perception Analysis) - prosessihavaintoanalyysi
• PQM (Process Quality Management) - prosessien laadunhallinta
• NPV (Net Present Value) - nettonykyarvo
• "Standard-costing" - standardi - hinnoittelu
• "Suora kustannuslaskenta" - suora - kustannukset
• "Target - costing" - tavoite - kustannuslaskenta
• RBP (Reengineering Business Process) - liiketoimintaprosessien uudelleensuunnittelu
• MRP (Material Requirements Planning) - tuotannon raaka-aineiden ja materiaalien tarpeen automatisoitu suunnittelu (varaston varastoihin liittyvät kustannukset minimoimalla); käytetään kuvaamaan tuotantokomponenttia.
• MRP II (Manufacturing Resource Planning) - yrityksen kaikkien tuotantoresurssien automatisoitu suunnittelu: raaka-aineet, materiaalit, laitteet, sen tuottavuus, työvoimakustannukset (tuotannon ohjaus suoritetaan koko syklin ajan raaka-aineiden hankinnasta lähetykseen tavarat kuluttajalle); käytetään kuvaamaan komponentteja "tuotanto", "logistiikka"
• ERP (Enterprise Resource Planning) - sisäisten liiketoimintaprosessien automatisointi ja optimointi (ns. back-office), sekä aineellisten että taloudellisten resurssien suunnittelu yrityksen mittakaavassa, erityisesti: tilausten vastaanottaminen, tuotannon suunnittelu, toimitukset, itse tuotanto, toimitus ja hallinto; käytetään kuvaamaan komponentteja "tuotanto", "logistiikka", "rahoitus"
• orgware-tekniikka: yrityksen johtamishierarkian rakentaminen - luettelo organisaatioyksiköistä, kuvaus tehtävistä ja niiden jakautuminen yksiköiden kesken; käytetään kuvaamaan rakennekomponenttia.
• Työnkulkutekniikka: liiketoimintaprosessien rakenteen mallintaminen kuljettimen idean perusteella; käytetään kuvaamaan "logistiikan" komponenttia (kuka toimitti sen kenelle, missä aikavälissä) sekä määrälliset ominaisuudet
• Structurizer - suurten erilaisten tietojen kerääminen, käsittely ja analysointi yritysstrategian mukaisesti (tiedot, määräajat, alueet tiettyjen tuotteiden osalta); käytetään kuvaamaan "markkinointi"-komponenttia
• Benchmarking - järjestelmä kilpailijoiden tietojen tallentamiseksi
• Suhdemarkkinointi (CRM - Customer Relations Management) - järjestelmä kirjanpitoon ja kuluttajasuhteiden hallintaan
• Supply Chain Management (SCM - Supply Chain Management) on järjestelmä kirjanpitoon ja tavarantoimittajien suhteiden hallintaan.
• CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - resurssien suunnittelu markkinoiden tarpeiden mukaan. Yrityksen johtamisprosessi sisältää suhdemarkkinoinnin (CRM), joka mahdollistaa kuluttaja-yrityssuhteiden integroinnin yrityksen sisäisiin liiketoimintaprosesseihin. Yrityksen toiminnan suunnittelu ei aloita analysoimalla yrityksen kykyjä tuottaa tavaroita tai palveluita, vaan selvittämällä niiden markkinoiden tarpeita. Toisin sanoen tuotantotoiminnan vaiheet (tulevaisuuden tuotteen suunnittelu, takuu ja huolto) tulee suunnitella ottaen huomioon asiakkaan erityisvaatimukset.
• ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - yrityksen sisäisten resurssien ja ulkoisten suhteiden hallinta (yhdistää ERP, CRM, SCM).
• PQC - huonolaatuiset kustannukset

1. Falko S.G., Nosov V.M., määräysvalta yrityksessä. - M.: Venäjän tuntemus, 1995. - 80 s.

2. Khan D., Suunnittelu ja valvonta: kontrolloinnin käsite / Käännös. hänen kanssaan. - M.: Rahoitus ja tilastot, 1997. - 800 s.

3. Controlling liiketoiminnassa: metodologiset ja käytännön perusteet kontrolloinnin rakentamiselle organisaatioissa / A.M. Karminsky, N.I. Olenev, A.G. Primak, S.G. Falco. - M.: Rahoitus ja tilastot, 1998. - 256 s.

4. "Miksi valvojalla ei ole enemmän vaikutusta?", Schuemann, Jon. Strategic Finance, Aril, 1999, s. 32.

Hallitseminen

Hallitseminen on kattava organisaation johtamisjärjestelmä, jonka tarkoituksena on koordinoida johtamisjärjestelmien vuorovaikutusta ja seurata niiden tehokkuutta. Controlling voi tarjota tietoa ja analyyttistä tukea päätöksentekoprosesseille organisaatiota (yritystä, yhteisöä, hallintoelintä) johdettaessa ja se voi olla osa määräyksiä tiettyjen päätösten tekemisestä tiettyjen johtamisjärjestelmien puitteissa.

Nykyaikainen kontrollointi sisältää riskienhallinnan (yritysten vakuutustoiminta), kattavan tiedonhankintajärjestelmän yritykselle, varoitusjärjestelmän hallitsemalla keskeisten (”taloudellisten”) tunnuslukujen järjestelmää, strategisen, taktisen ja operatiivisen suunnittelun toteuttamisjärjestelmän hallinnan sekä laadunhallintajärjestelmä.

Johdatus kontrollointiin

Controlling on tavoitteellinen integroitu tietojärjestelmä, analyyttinen ja metodologinen tuki esimiehille suunnittelu-, valvonta-, analyysi- ja johtamispäätöksenteossa kaikilla yrityksen toiminta-alueilla.

Controlling on tekniikka yrityksen taloudellisen ja taloudellisen toiminnan eri osa-alueiden hallintaan, mukaan lukien:

• toiminnan tavoitteiden määrittäminen;
• näiden tavoitteiden heijastus tehokkaiden ja tasapainoisten indikaattorien (KPI) järjestelmässä;
• todellisten indikaattoriarvojen säännöllinen seuranta (mittaus);
• syiden analysointi ja tunnistaminen indikaattoreiden todellisten arvojen poikkeamiin suunnitelluista;
• johtamispäätösten tekeminen tämän perusteella poikkeamien minimoimiseksi.

Controllingin tavoitteena on rakentaa tehokas järjestelmä johtamispäätösten tekemiseen, toteuttamiseen, seurantaan ja analysointiin yrityksessä.

Tärkeimmät ratkaistavat tehtävät:

• Yrityksen organisaatiorakenteen johtamisen optimointi.
• Tehokkaan toiminnan ja tulosten kirjaamisjärjestelmän järjestäminen.
• Järjestelmien käyttöönotto toimintojen suunnittelua, valvontaa ja analysointia varten.
• Varmistetaan henkilöstön motivaatio yrityksen suorituskyvyn parantamiseksi.
• Kirjanpito- ja yritysjohtamisjärjestelmien automatisointi.

Johdantoesimerkki

Tarkastellaanpa esimerkkiä hyvin pienestä organisaatiosta, jossa johtaja (johtaja), joka on samalla omistaja tai täysin vastuussa koko organisaation ympäristöstä, työskentelee samaan aikaan ja samassa paikassa työntekijöidensä kanssa. Hän voi itse määrittää tulevien tuotteiden tai palveluiden laadun. Hän itse määrittää työn nopeuden ja laadun. Määrittää työntekijöille oikeudenmukaisen palkan. Hän päättää, mitä tekee tuotantojätteille. Hän ostaa työkalut ja materiaalit itse (määritelmän mukaan). Hän itse laskee taloudellisen saldon (tulot ja kulut). Hän itse suunnittelee tulevaa kehitystä ja työskentelee toteutuksen parissa jne., jne.

Usein voittojen lisäämiseksi (vaativa työmäärä, kannattavuus, vakaus jne.) johtaja (johtaja) laajentaa työntekijöiden lukumäärän 3 tai 7 henkilöön (toimialasta riippuen). Hänen harkinnanvaraisen työnsä määrä kasvaa, mikä korreloi työntekijöiden oliotyön määrän lisääntymisen kanssa. Tällaisen päätöksen seurauksena on mahdottomuus olla työntekijöiden kanssa samaan aikaan ja samassa paikassa ja seurata työn tuottavuutta, työntekijöiden työn laatua, työkalujen käsittelyä, "roskia" jne. jne. Seuraukset Tästä johtuvia häiriöitä työprosessiin (ja elämä koostuu usein häiriöistä - systeemistä ja satunnaista) voivat olla seuraavat: huonolaatuiset tuotteet tai palvelut, joihin voi liittyä asiakkaan menetys, kannattamaton tuotanto ja myöhemmät konkurssi, epäoikeudenmukaiset bonukset työntekijöille, joiden motivaatio on heikentynyt jne. ja jne.

Organisaation työntekijöiden määrän kasvun seuraava vaihe sisältää monien harkinnanvaraisten toimintojen siirtämisen johtajalta (johtaja) keskijohdon tasolle, koska johtaja ei enää pysty suorittamaan tätä määrää harkinnanvaraisia ​​tehtäviä. Johtajamme ei yksinkertaisesti pysty ostamaan työkaluja ja materiaaleja, hallitsemaan tuotantoa, suojelemaan omaisuutta, pitämään kirjanpitoa jne. jne. Mutta harkinnanvaraisten toimintojen siirtäminen johtaa useampaan määrään ja suurempaan riskiin ja näin ollen lisääntyviin seurauksiin koko vastuuhenkilö. Esimerkkejä: toiminnan pitkän aikavälin suunnittelu, budjetointi, kalliiden tutkimusten tekeminen, juridisesti kiistanalainen mainoskampanja jne. Vastuu jää loppujen lopuksi esimiehellemme.

Yritetään vastata kysymykseen, miten organisaation toiminta mahdollistetaan pienemmillä riskeillä ja paremmalla suorituskyvyllä, kehitetään kokonaisia ​​johtamisjärjestelmiä, jotka usein yhdistetään kontrolloinnin käsitteen alle. Näiden järjestelmien olemus voidaan usein kuvata älykkäiden (järjestelmästettyjen) mekanismien joukoksi työntekijöiden toiminnan ohjaamiseksi vastuullisen esimiehen puuttuessa, mikä johtaa tehokkaaseen, haluttuun tulokseen organisaatiolle.

Johtajan tietoisuus mahdottomuudesta valvoa alaisiaan hänen poissa ollessaan, varsinkin suurissa yrityksissä, johti ajatukseen ohjauksesta tiedot toimista ja tosiseikoista, joiden kanssa alainen joutuu kosketuksiin ja jotka usein kerätään alaisen avulla. hän itse. Tämä on siirtymistä numeroiden ja faktojen hallintaan, mikä on jopa tehokkaampaa kuin suuri määrä välijohtajia. Ensimmäinen ja vanhin taloudellisen (numeerisen) valvonnan järjestelmä on kirjanpito. Valitettavasti se ei pysty täysin täyttämään suurinta osaa yllä luetelluista esimiesten tarpeista edes perustiedon osalta, minkä vuoksi johdon laskentaa kehitettiin ja otettiin käyttöön. Johdon kirjanpito, mukaan lukien sen erityiset toteutukset, kuten tuotannon kirjanpito, varastokirjanpito, QMS-kirjanpito, markkinoinnin kirjanpito jne., yhdessä kirjanpidon kanssa muodostavat valvontatietokannan.

Klassinen rakenne ja lähestymistavat ohjaukseen

Klassinen ohjausrakenne, joka luodaan missä tahansa organisaatiossa, perustuu yksinkertaisiin mutta hyvin perustavanlaatuisiin totuuksiin.

Tietovaatimukset

Todettiin, että tiedolla on tiettyjä ominaisuuksia. Niiden laiminlyönti voi tuhota älykkäimmänkin järjestelmän. Kaikki valvontajärjestelmät sisältävät seuraavat pakolliset tietoihin ja tietovirtoihin liittyvät tekijät:

1. Tietotuki

1. • oikeellisuus (raportoitu vastaa sitä, mitä pyydetään)
   • muodon oikeellisuus (viesti vastaa viestin ennalta määritettyä muotoa)
   • luotettavuus (raportoitu vastaa tosiasiaa)
   • tarkkuus (viestissä oleva virhe on tiedossa)
   • oikea-aikaisuus (ajallaan)
2. Tiedon siirto ja/tai muuntaminen
   • tosiasian aitous (tosiasia ei ole muuttunut)
   • lähteen aitous (lähdettä ei ole muutettu)
   • tietomuunnosten oikeellisuus (raportti on oikein hierarkkisessa lähetyksessä)
   • alkuperäisten arkistointi (toiminnan ja vikojen analyysi)
   • käyttöoikeuksien hallinta (asiakirjan sisältö)
   • muutosten rekisteröinti (manipulaatiot)

Tässä vaiheessa erityisesti kehitetyt monimutkaiset ohjelmistopaketit eivät ehkä edes pysty täysin selviytymään, ja johtajat joutuvat ottamaan käyttöön epäsuoria mekanismeja. Usein huonosti konfiguroitu tuotantoohjelma aiheuttaa ei-toivottua tiedon vääristymistä.

Rakenne

Nykyään yrityksissä kontrollointi tarkoittaa tiettyä keskeistä integroitujen järjestelmien ja mekanismien joukkoa tietylle yritykselle tai organisaatiolle, joka täyttää ennalta määrätyt johtamisvaatimukset. Mutta niitä kaikkia yhdistää seuraava "pystysuuntainen" rakenne:

• oliotyötä<=>tiedonkulku (katso yllä)<=>dispositiivista työtä

"Vaakasuuntaisesti" voimme kuvata mitä tahansa valvontatyötä osana harkinnanvaraista työtä seuraavalla rakenteella:

1. Suunnittelu
2. Toteutus ja valvonta
3. Analyysi ja käsittely
4. Itsensä parantaminen

Samalla syntyy ymmärrys itseoppivista organisaatioista, joissa edellä mainitut kohdat ovat jatkuvassa syklissä. Vaiheiden nimet vaihtelevat kirjoittajittain, erityisesti III. ja IV. jossa sisältö vaihtelee ohjattavan järjestelmän mukaan.

Käyttöalueet

Ohjausjärjestelmän vaikutusalueen mukaan luodaan erityisiä mekanismeja. T&K:n ohjaaminen eroaa logistiikan ja tuotannon ohjaamisesta. Koko organisaation taloudellinen kontrollointi eroaa markkinoinnin ohjauksesta, laadunhallintajärjestelmästä tai riskienhallintajärjestelmästä jne. Joitakin yleisiä controller-toiminnan alueita voidaan luetella:

• Budjetointi
• Toiminnan suunnittelu
• Strateginen suunnittelu
• Johdon kirjanpito ja kustannusanalyysi
• Verosuunnittelu
• Investointi- ja rahoitussuunnittelu
• Vakuutustoiminta
• Tietotuki
• Koordinointitoimet
• Yksikön ohjaus
• Tuoteohjelman ohjaus
• Vuorovaikutus veroviranomaisten kanssa

Tähän voidaan vain lisätä, että organisaation kyberneettisen mallin käsite työntekijöiden toimintojen integroimisena sekä tietojen vaihdona ja käsittelynä tietokoneiden ja vastaavien verkkojen kautta on tulossa yhä tärkeämmäksi, mikä lisää organisaation tuottavuutta oikealla asennuksella. järjestelmät (ERP, SCM, CRM, 6sigma jne.). Siksi valvontamekanismien siirtyminen tälle perustalle oli ensimmäisten joukossa. Monet valvontamekanismit yrittävät luottaa kirjanpitoarkkitehtuuriin tai integroida sen itseensä. Koska taloudellinen tasapaino on edelleen avainasemassa kaikille organisaatioille kapitalistisessa yhteiskunnassa, useimmat menetelmät rajoittuvat lopulta yhdeksi taloudelliseksi komponentiksi.

Suhteellisen uusia lähestymistapoja kontrolloinnissa ovat muun muassa business intelligence -menetelmät, jotka joko toimivat tietokantoihin tarkoituksessa (ks. 1. - 2.) jo kerätyllä laadullisella tiedolla tiettyjen tai tuntemattomien rakenteiden tunnistamiseksi tiedosta tai "skannaavat" nopeasti. tietovirtoja ei-toivottujen trendien tunnistamiseksi ennalta määrätyn rakenteen mukaisesti.

Kriittinen arviointi

Kriitikot kutsuvat valvojien toimintaa usein liian "ihmisen aiheuttamaksi". Siksi henkilöstöjohtamisen alan tietämyksen, erityisesti operatiivisen ja pitkän aikavälin suunnittelun, syvemmälle huomioimisesta tulee olennainen osa valvontajärjestelmien kehittämistä.

Laadunvalvontajärjestelmien monimutkaisuus on usein este näiden menetelmien onnistuneelle toteuttamiselle. Neuvostoliiton jälkeisellä Venäjällä täytäntöönpanoongelmia vaikeuttaa entisestään asianomaisten asiantuntijoiden koulutuksen laatu, mikä on luonnollista talouden siirtymävaiheissa.

Valvontamenetelmät

• Prosessitoiminnan analyysi

Kirjallisuus

• Horváth P. Controlling, Vahlen. München, 2006.
• Ohjaus: oppikirja / A.M. Karminsky, S.G. Falko, A.A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova; muokannut OLEN. Karminsky, S.G. Falco. M.: Talous ja tilastot, 2006. ISBN 5-279-03048-1.\

Wikimedia Foundation. 2010.

Katso, mitä "hallinta" on muissa sanakirjoissa:

valvoa- 1. Kirjanpito ja valvonta yrityksessä ja valvonta yrityksessä. 2. Yrityksen divisioonan nimi, otettu käyttöön Saksan ja USA:n teollisuusyrityksissä. valvoa talon sisäistä integroitua järjestelmää... ... Teknisen kääntäjän opas

Englanti määräysvalta A. Osasto, yrityksen osasto, yritys, joka harjoittaa valvontaa ja kirjanpitoa useissa maissa. B. Menetelmä, menetelmä yrityksen tai yrityksen tilan suunnitteluun ja tallentamiseen tietokoneella toimivan tietojenkäsittelyjärjestelmän avulla. Sanakirjakauppa...... Liiketoiminnan termien sanakirja

- (englanniksi controlling) systemaattinen ohjaus, määrättyjen tehtävien etenemisen seuranta sekä työn samanaikainen korjaus. Suoritetaan vahvistettujen standardien ja määräysten noudattamisen, jatkuvan säätelyn ja valvonnan perusteella... ... Suuri Ensyklopedinen sanakirja

- (englanniksi controlling) 1) suunnittelu- ja kirjanpitotyökalu asioiden tilan analysoimiseksi päätöksentekoa varten, joka perustuu yrityksen tai yrityksen tietojen keruu- ja käsittelyjärjestelmään; 2) yhtiön toimialan nimi, hyväksytty teollisessa... ... Taloussanakirja

Joukko strategisen ja operatiivisen johtamisen, kirjanpidon, suunnittelun, analyysin ja valvonnan menetelmiä laadullisesti uudessa markkinoiden kehityksen vaiheessa; yksi järjestelmä… Kriisinhallinnan termien sanasto

- (englanniksi controlling), systemaattinen ohjaus, annettujen tehtävien etenemisen seuranta sekä työn samanaikainen korjaus. Suoritetaan vahvistettujen standardien ja määräysten noudattamisen, jatkuvan säätelyn ja valvonnan perusteella... ... tietosanakirja

- [Englanti] controlling management, controlling] ekonomi. yksi johtamisen (MANAGEMENT) tärkeimmistä tehtävistä, joka koostuu määrättyjen tehtävien systemaattisesta tarkastuksesta ja toimenpiteistä poikkeamien estämiseksi... ... Venäjän kielen vieraiden sanojen sanakirja

Hallitseminen- - yrityksen sisäinen integroitu tietotukijärjestelmä suunnitteluun ja valvontaan Tämä käsite on suhteellisen uusi, joten sitä tulkitaan eri maissa eri tavalla. Isossa-Britanniassa K. ymmärretään prosessina... ... Talous- ja matemaattinen sanakirja

Hallitseminen- Prosessi, jossa laskenta-, analysointi-, säätely-, suunnittelu- ja valvontamenetelmiä yhdistetään yhtenäiseksi järjestelmän tiedonhankinta-, käsittely- ja yhteenveto- ja johtamispäätösten tekemiseen sen perusteella. Järjestelmä, joka hallitsee yrityksen taloutta... Kirjastonhoitajan terminologinen sanakirja sosioekonomisista aiheista

Järjestelmä, jolla jatkuvasti arvioidaan yrityksen, sen osastojen, johtajien, työntekijöiden toiminnan kaikkia näkökohtia strategisen suunnitelman tehtävien oikea-aikaisen ja laadukkaan toteuttamisen kannalta, poikkeamien tunnistaminen ja kiireelliset... Taloustieteen ja oikeustieteen tietosanakirja

Kirjat

• Controlling, A. M. Karminsky, S. G. Falko, A. A. Zhevaga, N. Yu. Ivanova, 3. painos, tarkistettu. ISBN:978-5-8199-0529-6… Sarja: Higher Education Kustantaja:

Nykyaikainen johtaminen on ylikuormitettu monilla käsitteillä, joilla ei ole selkeää määritelmää. Ei vain yritysjohtajat, vaan myös liikkeenjohdon konsultit eivät usein näe eroja johtamiskonseptien, kuten BSC, KPI, controlling, budjetointi, välillä. Yhteistä näille käsitteille on se, että ne kaikki liittyvät tavoitejohtamisen menetelmiin, eli tavoitteiden ja indikaattoreiden formalisointiin, suunnitteluun ja asetettujen tavoitteiden saavuttamisen seurantaan perustuviin johtamismenetelmiin.

Tämä artikkeli sisältää tavoiteindikaattoreihin perustuvan käsitteiden määritelmän ja lyhyen kuvauksen kunkin hallintajärjestelmän rakentamismenetelmistä.

Perusmääritelmät

Hallitseminen

Controllingin käsite kattaa laajan valikoiman johtamistekniikoita, joiden yhteisiä piirteitä ovat tavoitemittareiden virallistaminen, suunnittelu ja tavoitteiden saavuttamisen seuranta. Tämän käsitteen soveltaminen tietylle yritysjohdon alueelle johtaa usein erityisen metodologian rakentamiseen, joka saa itsenäisen merkityksen. Tällaisia ​​ohjauksen "alajoukkoja" ovat budjetointi, BSC, KPI.

On myös huomattava, että kontrollointi yhdistetään usein johdon laskentaan viimeksi mainitun laajimmassa merkityksessä. Samalla johdon laskentatoimi määritellään tietojärjestelmäksi, joka kattaa kaikki sisäisen ja ulkoisen ympäristön osa-alueet ja tarjoaa yrityksen johdolle päätöksentekoon tarvittavat tiedot.

Jos tarkastellaan controlling-toimintoa johtamisteorian näkökulmasta, voidaan päätellä, että controlling antaa palautetta yrityksen johtamisjärjestelmässä. Selvittääksemme tämän näkökulman, tarkastelkaamme kohteeseen suunnatun ohjuksen hallinnan periaatteita. Ohjuksen ohjausjärjestelmän anturit määrittävät kohteen sijainnin. Tietokonejärjestelmä määrittää ohjuksen lentoradan poikkeaman kohdepaikasta. Tämän jälkeen moottorit aktivoidaan korjaamaan raketin kulkua. Vastaavia toimintoja suorittaa yrityksen ohjausjärjestelmä, joka varmistaa tavoiteindikaattoreiden määrittämisen, tiedonkeruun asioiden todellisesta tilasta, poikkeamien määrittämisen valitusta suunnasta ja päätöksenteon käynnistämisen poikkeamien poistamiseksi.

Yhteenvetona sanotusta annamme hallinnan määritelmän, joka mielestämme parhaiten heijastaa tämän käsitteen merkitystä. Controlling on teknologia organisaation johtamiseen, mukaan lukien:

• toiminnan tavoitteiden määrittäminen;
• näiden tavoitteiden heijastus indikaattorijärjestelmässä;
• indikaattoreiden tavoitearvojen asettaminen (suunnittelu);
• indikaattoriarvojen säännöllinen seuranta (mittaus);
• syiden analysointi ja tunnistaminen indikaattoreiden todellisten arvojen poikkeamiin suunnitelluista;
• johtamispäätösten tekeminen tämän perusteella poikkeamien minimoimiseksi.

Controllingin tehtävänä on varmistaa tehokkaan järjestelmän toiminta johtamispäätösten tekoon, toteuttamiseen, seurantaan ja analysointiin yrityksessä.

Budjetointi

Budjetointi on osa valvontajärjestelmää, joka kattaa taloudelliset ja taloudelliset indikaattorit yrityksen keskipitkällä aikavälillä. Budjetointimenetelmässä määritellään taloudelliset vastuukeskukset (FRC), joista jokaiseen liittyy tiettyjä taloudellisia ja taloudellisia indikaattoreita. Jokainen keskusliitto suunnittelee toimintansa vahvistetussa muodossa olevan budjetin perusteella ja raportoi määriteltyjen indikaattoreiden toteutumisesta.

Budjetteihin perustuva suunnitteluhorisontti on yleensä yksi vuosi.

Yleisesti ottaen yrityksen budjetointijärjestelmä varmistaa läpinäkyvyyden tuloksen muodostumisessa ja mahdollisuuden ennaltaehkäiseviin toimenpiteisiin, jos epäsuotuisat trendit havaitaan. Kuten ohjuksenkin tapauksessa, ohjausjärjestelmän on varoitettava etukäteen poikkeamista kohteesta ja aloitettava asianmukaisten päätösten kehittäminen.

Tasapainoiset tuloskortit (BSC)

Balanced scorecards -metodologia kuuluu strategisen ohjauksen alueelle. Sen pohjalta kehitetään strategisia (pitkän aikavälin) tavoitteita ja indikaattoreita sekä toteutetaan mekanismeja yritysstrategian toteuttamisen seurantaan.

Jatkamalla analogiaa ohjuksen kanssa, voidaan sanoa, että pitkän kantaman ohjausjärjestelmä (BSC:n analogi) tarjoaa ballistisen ohjuksen hallinnan lentoradan alkuosassa, kun ohjus ei näe kohdetta, mutta "tietää" vain sen koordinaatit. Lentoradan viimeisessä osassa, kun ohjausjärjestelmä lukittuu kohteeseen, seuranta- ja tarkkuusohjausmekanismit (analogisesti operatiivisen ohjauksen kanssa) aktivoituvat varmistaen ohjuksen tarkan ohjauksen. Vastaavasti yrityksen johtamisjärjestelmä erottaa BSC-menetelmiin perustuvan strategisen ohjauksen ja budjetointiin perustuvan operatiivisen ohjauksen toiminnot ja useiden eri operatiivisen tason mittareiden hallinnan.

Keskeiset suorituskykyindikaattorit (KPI)

Key Performance Indikaattorit (KPI) ovat henkilökohtaisia ​​tavoitteita, jotka liittyvät yrityksen tavoitteisiin ja jotka asetetaan tietyille työntekijöille. Johtamisen kirjallisuudessa on myös yleisempiä määritelmiä, jotka tulkitsevat KPI:n kokonaisvaltaiseksi arviointijärjestelmäksi, joka varmistaa yrityksen strategisten ja toiminnallisten tavoitteiden saavuttamisen. Tällaiset määritelmät eivät kuitenkaan anna meille mahdollisuutta määrittää tämän käsitteen erityispiirteitä ja tunnistaa eroja viereisiin hallintaalijärjestelmiin. Käytännössä KPI-konsepti liittyy läheisesti henkilöstön motivaatioon, sillä yrityksen työntekijöiden motivointi- ja kannustinjärjestelmä rakennetaan yleensä KPI-indikaattorijärjestelmän pohjalta.

Toiminnanohjaus

Operatiivinen eli "ei-strateginen" ohjaus keskittyy tiettyjen prosessien ja toiminta-alueiden indikaattoreihin. Controllingin käsitettä voidaan siis käyttää laadunhallinnassa, asiakaspalvelun mittareiden seurannassa, henkilöstön koulutusprosessien hallinnassa ja monilla muilla aloilla.

Miten toiminnanohjausjärjestelmä luodaan?

Kuten edellä todettiin, "valvonta" on erittäin laaja käsite. Yrityksen ohjausjärjestelmä sisältää useita alajärjestelmiä. Koska strategisen ohjauksen alue on BSC:n käytössä, tässä osiossa tarkastellaan tärkeimpiä lähestymistapoja operatiivisen tason ohjausjärjestelmän rakentamiseen.

Toiminnanohjausjärjestelmän rakentamisen perusta on yritysmalli. Koska yritys on melko monimutkainen järjestelmä, sen kuvaamiseen käytetään erilaisia ​​käsitteitä, jotka täydentävät toisiaan. Seuraavat mallit ovat yleisimpiä.

• Rahoitus- ja taloudellinen malli, jossa yritystä pidetään järjestelmänä, joka kuluttaa resursseja, joilla on tietty arvo ja tuottaa tuotteita, joilla on tietty hinta markkinoilla. Järjestelmän tehokkuutta arvioidaan tuotteiden myynnistä saatujen tulojen ja käytettyjen resurssien kustannusten suhteella.
• Prosessimalli, joka määrittelee yrityksen prosessien joukoksi. Toisin kuin aikaisemmassa lähestymistavassa, prosessien tuloksia ei aina mitata rahassa. Prosessin tulos voi olla esimerkiksi informaatiota, ja tehokkuuden indikaattorina on käsiteltävän tiedon määrään liittyvien virheiden määrä.
• Markkinointimalli, joka kuvaa yrityksen asemaa markkinoilla;
• Malli yrityksestä kassavirtojen tuottajana (mielenkiintoisin osakkeenomistajille);
• Malli yrityksestä työnantajana, joka kuvaa sen asemaa työmarkkinoilla;
• Henkinen pääoman malli, joka määrittelee yrityksen tiedonhallintajärjestelmäksi;
• Yrityskulttuurin malli, joka luonnehtii yrityksen arvojärjestelmää.

Jokainen näistä malleista asettaa tietyn projektion, jossa yrityksen toimintaa tarkastellaan ja arvioidaan. Tietysti "kolmiulotteinen" kuva yrityksestä voidaan saada melko laajalla ennustevalikoimalla. Ennusteiden valinta riippuu yrityksen johdon käyttämistä johtamismenetelmistä. Tällä hetkellä kaikki johtajat eivät kiinnitä huomiota sellaisiin organisaation näkökohtiin kuin yrityskulttuuri ja henkinen pääoma. Tällaisille johtajille nämä ennusteet yrityksestä ovat johtamisjärjestelmän ulkopuolella. Parhaimmillaan niihin kiinnitetään huomiota silloin tällöin.

Ohjausindikaattorijärjestelmä kehitetään jokaiselle valitulle projektiolle erityisellä tavalla. Indikaattorien konstruointimenetelmät määräytyvät mallin erityispiirteiden mukaan, ja niitä tarkastellaan tulevissa julkaisuissa. Erityisesti toiminnanohjauksen taloudellinen ja taloudellinen projisointi on yleistynyt budjetointijärjestelmänä.

Miten budjetointijärjestelmä luodaan?

Budjetointijärjestelmän rakentamisen perustana on edellisessä osiossa mainittu rahoitus- ja talousmalli. Mallin strukturointi suoritetaan yrityksen taloudellisten indikaattoreiden hajotteluprosessissa.

Talousmallin rakentamisen lähtökohtana on yrityksen voitto. Tulojen ja kulujen rakenteen analyysin tuloksena määritetään vastuukeskukset, jotka varmistavat lopullisen taloudellisen tuloksen muodostavien taloudellisten tunnuslukujen muodostumisen. Tällä tavalla määritetään tulokeskukset, kustannukset, voitot jne. Muodostuva rahoitusrakenne liittää tietyt taloudelliset indikaattorit organisaatiorakenteen jokaiseen elementtiin.

Seuraavassa vaiheessa määritetään budjettirakenne talousvastuukeskuksille, jotka edustavat joukkoa taloudellisia ja taloudellisia indikaattoreita, jotka ovat suunnittelun ja valvonnan alaisia.

Viimeinen vaihe on suunnittelumääräysten kehittäminen, raportointi, budjettitarkistukset ja hyväksyttyjen suunnitelmien toteuttamisen tulosten analysointi.

Näin rakennetaan täysi johtamissykli, joka varmistaa yrityksen suuntautumisen valittuihin taloudellisiin ja taloudellisiin indikaattoreihin.

Monipuoliset mallit, joihin ohjaavat indikaattorit perustuvat, herättää kysymyksen: "Miten nämä ennusteet liittyvät toisiinsa?" Onko taloudellisten ja taloudellisten indikaattoreiden, prosessiindikaattoreiden, yrityskulttuuriindikaattoreiden ja muiden valvontajärjestelmän indikaattoreiden välillä mitään yhteyttä?

Toiminnallisella tasolla näillä indikaattoreilla ei ole suoria yhteyksiä. Niitä on eri ulottuvuuksilla, ja niitä käyttävät useat yrityksen johtamisen alajärjestelmät. Ne liittyvät kuitenkin toisiinsa. Tämän yhteyden takaa yrityksen johdon strateginen taso. Toiminnanohjausjärjestelmän kaikkien ennusteiden keskinäinen suhde ja niiden tasapaino ja keskittyminen yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen varmistetaan strategisella ohjausjärjestelmällä, joka perustuu Balanced scorecards -metodologiaan.

Miten Balanced Scorecards (BSC) -järjestelmä luodaan?

Seuraava artikkeli on omistettu menetelmälle tasapainoisen tuloskortin laatimiseksi. Tässä huomioidaan vain tärkeimmät erot BSC-konseptin ja toiminnanohjausjärjestelmän rakentamisen periaatteiden välillä. Erojen ydin on se, että BSC on malli yrityksen strategiasta ja toiminnanohjausjärjestelmä mallina yrityksestä. Kuten aiemmin todettiin, yritysmalli sisältää useita ennusteita. Mitä korkeampi johtamiskulttuurin taso, sitä ”rikkaampi” tämä malli on, sitä enemmän ennusteita ja muuttujia on yrityksen johdon näkökentässä.

Tästä seuraa, että toiminnanohjausjärjestelmä sisältää suuren määrän erilaisia ​​indikaattoreita, koska sen on varmistettava johdon tietojen täydellisyys. Sitä vastoin BSC-järjestelmässä indikaattoreiden lukumäärä on tiukasti rajoitettu. On olemassa nyrkkisääntö: "Kaksikymmentä riittää!" Sen tarkoitus on, että strategia määrittelee yrityksen toiminnan painopisteet, joten strategisia tavoitteita ei voi olla montaa.

On aiheellista palauttaa mieleen johdon kirjanpidossa hyväksytty yrityksen toimintatyyppien jako operatiiviseen ja sijoitustoimintaan. Vastaavasti operatiivisen ohjauksen mittarit ohjaavat yrityksen operatiivista toimintaa, kun taas BSC-mittarit on tarkoitettu sijoitustoiminnan eli liiketoiminnan kehittämisen hallintaan.

Käytännössä näiden erojen ymmärtämättömyys johtaa siihen, että BSC-järjestelmän rakentamisprojektit juuttuvat yrityksiin kattaa kaikki yrityksen toiminnan osa-alueet "strategisilla" indikaattoreilla. Tämä on erittäin yleinen virhe.

Miten KPI-järjestelmä luodaan?

Tapauksissa, joissa tavoiteindikaattoreiden järjestelmä välitetään prosessien toteuttajille - yrityksen työntekijöille, on aiheellista puhua KPI:istä eli keskeisistä suoritusindikaattoreista. Pohjimmiltaan mikä tahansa toiminnanohjaus- tai BSC-indikaattori voidaan luokitella KPI:ksi, koska jokaiselle tällaiselle indikaattorille on tunnistettava ylin, keski- tai alemman tason johtaja, joka vastaa indikaattorin asetettujen tavoitearvojen saavuttamisesta. KPI edustaa kuitenkin tiettyä aluetta yrityksen valvontajärjestelmässä. Tällä johtamisalueella on rakentamisen erityinen tarkoitus ja metodologiset periaatteet.

KPI-järjestelmä on suunniteltu ratkaisemaan seuraavat tehtävät:

• Yrityksen työntekijöiden tavoitteiden asettamisen virallistaminen;
• Työntekijöiden suorituskyvyn arviointi;
• Työntekijän palkkion määrittäminen.

Korostamme, että tässä tapauksessa puhumme työntekijöiden tavoitteista ja indikaattoreista, kun taas BSC:n tapauksessa puhumme yrityksen strategisista tavoitteista. Operatiivisen ohjauksen tapauksessa puhutaan prosessien tai vastuullisuuskeskusten tavoitteista ja indikaattoreista.

Kun rakennamme työntekijälle KPI-mittareita, meidän on määritettävä, mihin prosesseihin tai projekteihin työntekijä osallistuu, ja liitettävä näiden prosessien ja projektien indikaattorit tiettyyn suorittajaan. Tarkastellaanpa esimerkiksi sitä, miten IT-yrityksen teknisen tuen osaston työntekijän KPI:t määritetään. Tämä asiantuntija neuvoo tukea hakevia asiakkaita. Siksi sen KPI-mittareiden tulisi sisältää indikaattoreita käyttäjien pyyntöjen käsittelyprosessista, joista tärkein on asiakastyytyväisyys. Nämä ovat toiminnanohjausjärjestelmään sisältyviä tunnuslukuja, jotka kuvaavat yrityksen tämänhetkistä toimintaa ja sen prosesseja.

Jatketaan esimerkillämme. Samalla nykyisen toimintansa kanssa työntekijä osallistuu yritykselle erittäin merkittävään projektiin. Hän testaa uutta ohjelmistotuotetta, jota yritys kehittää. Tämä projekti varmistaa yhtiön strategisten tavoitteiden saavuttamisen ja heijastuu tasapainoiseen tuloskorttiin. Tämän työn onnistumista kuvaavat indikaattorit liittyvät strategisen ohjauksen alaan.

Tietyn työntekijän KPI:t koostuvat siis indikaattoreista, jotka liittyvät yrityksen eri toiminta-alueisiin ja erilaisiin ohjausalijärjestelmiin.

Yllä oleva esimerkki havainnollistaa seuraavaa tärkeää lausuntoa. Täydellinen ja johdonmukainen henkilöstön suoritusindikaattoreiden järjestelmä voidaan rakentaa vain valmiiksi kehitettyjen strategisten indikaattorien (BSC) ja operatiivisen ohjauksen tunnuslukujen (prosessiindikaattorit, taloudelliset ja taloudelliset indikaattorit jne.) perusteella. Käytännössä he tekevät usein päinvastoin. Yritysjohtajat, jotka ovat pakkomielle halusta rakentaa nopeasti "tehokas" henkilöstön motivaatiojärjestelmä, keksivät työntekijöilleen tiettyjä indikaattoreita vaivautumatta strategian virallistamiseen ja prosessien analysointiin. Tällaiset hätäisesti tehdyt indikaattorit aiheuttavat useimmiten enemmän haittaa kuin hyötyä.

Kohteen ohjausjärjestelmän arkkitehtuuri

Tässä artikkelissa olemme määrittäneet kunkin ohjaavan osajärjestelmän paikan yrityksen johtamisjärjestelmässä ja lähestymistavat niiden kehittämiseen. Nämä alajärjestelmät ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa ja täydentävät toisiaan.

Ylimmällä tasolla ovat BSC:n tavoitteet ja indikaattorit, jotka määrittävät yrityksen strategiset prioriteetit. Niitä mitataan ja analysoidaan toiminnanohjauksen osajärjestelmästä tulevan tiedon perusteella, joka kattaa laajan kirjon yrityksen erilaisiin ennusteisiin liittyviä tunnuslukuja taloudellisista tunnusluvuista yritysarvoihin.

Toiminnanohjausindikaattoreiden tavoitearvot asetetaan strategisen tason tunnuslukujen tavoitearvojen perusteella.

KPI-alijärjestelmän tunnusluvut muodostetaan strategisen ja operatiivisen ohjauksen osajärjestelmän tunnuslukujen perusteella.

__________________________________

Tässä annetut määritelmät heijastavat kirjoittajan näkemyksiä. On huomattava, että artikkelissa käsitellyille käsitteille ei ole yleisesti hyväksyttyjä määritelmiä.

Tasapainoinen tuloskortti

Tällä hetkellä valvontaa täydentää johtamisen tehokkuuden parantamiseksi valvontajärjestelmä.

Controlling on joukko strategisen johtamisen, suunnittelun, kirjanpidon, analyysin ja valvonnan menetelmiä, joilla pyritään tavoitteiden saavuttamiseen. Controlling taloushallinnon järjestelmänä on laajalti käytössä taloudellisesti kehittyneissä maissa.

Ohjauksen käyttötarve johtuu seuraavista syistä:

1)ulkoisen ympäristön epävakauden lisääntyminen, mikä aiheuttaa lisääntyneitä vaatimuksia organisaation johtamisjärjestelmälle;

2) tarve nopeuttaa organisaation reagointia ulkoisen ympäristön muutoksiin;

3) organisaation toimintamekanismin tarve varmistaa organisaation selviytyminen ja välttää kriisitilanteet.

Minkä tahansa kaupallisen organisaation perimmäinen tavoite on tuottaa voittoa, joten kontrollointia voidaan kutsua organisaation voitonhallintajärjestelmäksi. Kun organisaatiot ovat erilaisia ​​(markkinaosuutta kasvattavat), ohjauksen avulla voit ohjata johtamisprosessia näiden tavoitteiden saavuttamiseksi.

Päätoiminnot ovat:

1) johtamistoimintojen yhdistelmä organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi;

2) tietotuki johtamispäätösten tekemiseen;

3) yhteisen tietojärjestelmän luominen.

Kirjanpidon valvonnan päätehtävät:

1) tiedon kerääminen ja käsittely;

2) sisäisen kirjanpidon kehittäminen ja ylläpito;

3) organisaation toiminnan arviointimenetelmien ja kriteerien yhtenäistäminen.

Ohjauksen päätehtävät suunnittelussa:

1) erilaisten suunnitelmien koordinointi ja kokonaissuunnitelman laatiminen organisaatiolle;

2) ehdotettujen suunnitelmien toteutettavuuden tarkistaminen;

3) yksittäisten suunnitteluprosessien tietotarpeiden selvittäminen.

Ohjauksen ja säätelyn päätehtävät:

1) valvottujen määrien määrittäminen;

2) suunniteltujen ja toteutuneiden arvojen vertailu tavoitteen saavuttamisasteen arvioimiseksi;

3) hyväksyttävien poikkeamarajojen määrittäminen.

Ohjaus sisältää 2 näkökohtaa:

1) strateginen (ulkoiseen ja sisäiseen ympäristöön suunnattu ja sen tavoitteena on varmistaa organisaation selviytyminen);

2) toiminnallinen (lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävä johtamisjärjestelmän luominen ja nykyisten tavoitteiden saavuttaminen).

Ohjauksen 5 pääelementtiä:

1) tavoitteiden asettaminen (sisältää määrällisten ja laadullisten tavoitteiden määrittelyn ja kriteerien valitsemisen, joiden perusteella näiden tavoitteiden saavuttamisastetta arvioidaan);

2) suunnittelu (osallistuminen suunnittelumenetelmien kehittämiseen, eri osastojen toiminnan koordinointi suunnitteluprosessissa);

3) operatiivisen johdon kirjanpito (se heijastaa kaikkea taloudellista ja taloudellista toimintaa. Controllingin osana se eroaa kirjanpidosta - johdon laskenta on keskittynyt sisäisiin käyttäjiin, organisaation ja osastojen päälliköihin, keskittyy tukemaan johdon päätöstä- tekeminen, kirjanpito keskittyy ulkopuolisiin käyttäjiin.);

4) tiedonkulkujärjestelmä (controlling on organisaation johtamisjärjestelmän toiminnan kannalta välttämättömän tiedon toimittaja. Valvonta toteutetaan koko controlling-tietojärjestelmän pohjalta);

5) ohjaus (kontrollointi suorittaa tiettyjä ohjaustoimintoja, mutta samalla ohjauksen luonne muuttuu merkittävästi, kontrolloi? ohjaus, kontrollointi tähtää tulevaisuuteen, organisaation tulevaan asemaan).

Controllingin avulla voit analysoida menneisyyttä (voit arvioida menneitä toimintoja, määrittää, onko organisaatio saavuttanut tavoitteensa), nykyhetkeä (voit määrittää, mitä organisaatiossa tapahtuu tällä hetkellä, mihin suuntaan ne kehittyvät) ja tulevaisuus (voit arvioida, pystyykö organisaatio saavuttamaan tavoitteensa tulevaisuudessa, mitä riskejä organisaatio joutuu kohtaamaan). Kaikki nämä analyysit tehdään yhden valvontajärjestelmän puitteissa. Että. controlling tarjoaa kokonaisvaltaisen näkemyksen organisaation todellisuudesta menneisyydessä, nykyisyydessä ja tulevaisuudessa ja tarjoaa integroidun lähestymistavan organisaation tulevaisuudessa kohtaamien ongelmien tunnistamiseen. Controllingin toteuttamisen tarve edellyttää erityisen palvelun luomista organisaatioon - controllingin. Näitä palveluita luodaan pääasiassa suurissa organisaatioissa. Pienissä organisaatioissa valvontatehtäviä suorittaa organisaation johtaja tai joku hänen sijaisistaan. Controllingin tarve johti myös tiettyyn hallinnoivan organisaation - controllerin - eriytymiseen. Tämä on asiantuntija, joka pystyy suorittamaan ohjaustoimintoja.

Ystävällisin terveisin nuori analyytikko